项目管理第十一章 项目干系人管理2015

• 拍马与项目干系人管理有区别吗？
• 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别 就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利 益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什 么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形 成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那 么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较 成熟的步骤和方法，而且在第五版项目管理知识 体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去 了，甚至作为一个专门的过程写进去。
ZYBZ
项目发起人 项目干系人
项目经理 项目经理
项目管理团队
项目团队
项目
项目利害关系者
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通常企业里的六类利害关系人
• 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴， 企业不赚钱时他们就不高兴。 • 这个是投资人、股东。 • 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他 们有明显的高兴与不高兴。 • 这是银行债权人，债权人反而关心的是把钱给你把利息给我。 • 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 • 这个是员工。 • 第四种人给企业服务，企业拿走钱， • 这个是供应商。 • 第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务， • 这是我们的客户，意思就是我们的上帝。 • 第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。 • 这个是税务局，从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。
一、识别项目干系人
• Identification of stakeholder:识别干系人； 识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的 贡献与作用、角色、部门、利益等。 • 识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏 • 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法 • 干系人识别的要领： • 第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这 个项目当中他们的贡献和作用。 • 第二，识别要全面，要特别注意细节。
第十一章 项目干系人 管理
• • • •
一、识别干系人 二、规划干系人管理 三、管理干系人参与 四、控制干系人参与
• 你的身边有项目经理吗？你想做项目经理吗？
• 项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是 项目团队中最会管理干系人的人。
美国-"曼哈顿计划"
• 30万人参与到“曼哈顿计划” • 科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来 • 耗费了三年的时间 • 奥本海默 • 格罗夫斯
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• 财务部的刘经理和相关人员经过认真审
核和测试，发现系统开发基本准确，但 实施起来比较困难，因为业务流程变更 较大。这样一来，又过去了1个月，B公 司的陈总认为系统还没有考虑集团公司 领导对财务的需求，并针对实施较困难 的现状，要求项目组从集团公司总部开 始，一家一家子公司地逐步推动系统的 使用。
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• 谢经理答应了B公司陈总的要求，开始先
在集团公司总部实施财务系统。可是2个 月过去了，连系统都没有安装成功。集 团公司信息中心的人员无法顺利地购买 服务器，因为这个项目没有列入信息部 门的规划；财务部门的人员说项目在集 团中都推不动，何必再上。谢经理一筹 莫展：“我该如何让项目继续走向成 功？”眼看半年过去了，项目似乎没有 了终结之日，更不用说为A公司公司带来 效益了。
象限分析
• 第一象限：定期主动，加强沟通，重 点维护
• 第四象限：换位思考、求同存异、实 现共赢 • 第二象限与第三象限：动态管理与维 系干系人
权力/利益方格：根据干系人的权力大小及对项目结果的利益 关注程度进行分类。 权力/影响方格： 影响/作用方格
焦点访谈
• 假设你是一个政府官员，有一天焦点 访谈一名记者拍到你所管辖范围内一 个非常糟糕的社会现象，请你发表一 下意见。你会怎么做？
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• 干系人管理，小而言之是对项目管理，大而言之 其实也对自己的一生都会产生非常重要的深远的 影响。希望使大家对干系人管理有更深的体会， 能够勇于实践和思考，这对以后的工作和生活都 会产生很大的帮助，会有深远的影响！
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• 谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了B公
司，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次 考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕， 项目很快进入了验收阶段。可是B公司分管财务 的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短 的3个月时间里就完成了，这在B公司的IT项目 中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书 上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认 真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上 的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
责任
确认需求
提供资源
对工作支 持
常犯错误
总是希望较 少代价获得 更多价值
关注成本和 进度超过质 量
忽视客户需 求 工作追求完 美 忽视商业需 求 不会寻求平 衡 对工作不理 解
只关注少数 重要项目
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项目干系人管理策略
百度文库
ZYBZ 影响力最终效果 以德服人是信服 以才服人是折服 以力服人是压服
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案例分析
• 谢经理是A软件开发部的项目经理，6个
月前他被公司派往B公司现场组织开发财 务管理信息系统，并担任项目经理。谢 经理已经领导开发过好几家公司的财务 系统，并已形成较为成熟的财务管理软 件产品，所以他认为此次去后应当只要 适当地做一些二次开发，并根据用户需 求作少量的新功能开发即可大功告成。
期望 创造价值 产品易用
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项目发起 人 项目团队 职能经理
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长 工作被认可 按计划执行 项目 所提供资源 价值最大化
客户
团队家 属
家庭不受 影响 工作被认 可
创造利润 创造利润 进度、成本、 不出差错 质量最佳 得到客户认 可 明确目标和 优先级 减少变更 确认需求 没有考虑目 标之间的约 束因素 过度关注进 度 经常产生变 更 提供资金 对外协调
常见的项目干系人
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方 老总 客户方 经理 客户方 其它部 客户方 门经理 秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总 我方 财务
我方 工程 师
我方 采购 人员
干系人花 名册
我方 市场 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
二、规划干系人管理
• 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析 ，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目 生命周期的过程。
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• 问题1：请描述项目干系人中需要重点关
注的角色
• 问题2：项目干系人分析是项目管理中的
一项重要工作，请选用合适方法进行项 目干系人分析
• 问题3：请描述谢经理发现的主要问题 • 问题4：谢经理应该怎么办？
Priority of stakeholders
• 概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支 持态度、急迫性综合评定。 • 分类方法：四象限法
干系人管理的四象限法
强烈支持 干 第二象限 系 第一象限 对策：沟通，争取他们更多的 人 对策：持续保持获得他们支持 支持，但无需付出太多的努力 对 项 目 强影响力 的 弱影响力 支 持 程 第四象限 第三象限 度 对策：努力转变以获得他们支持 由 弱 到 强烈反对 强 干系人对项目的影响程度 由弱到强
中国-《西游记》
为什么选唐僧做项目经理？
项目发起人-如来佛
项目赞助人-大唐皇帝
愿景+紧箍咒=搞定
诱惑的就是你
怎样做好一个项目经理？
• 《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述， • 即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的 条件： • 1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维； • 2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用； • 3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属； • 4、勇，办事果断； • 5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。
• 输出：干系人管理计划、项目文件更新
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方 老总 客户方 经理 客户方 其它部 客户方 门经理 秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总 我方 财务
我方 工程 师
我方 采购 人员
我方的技 术支持 我方的供 应商
我方 市场 人员
项目干系人管理
最终用户
三、管理干系人参与
• 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满 足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合 理参与项目活动的过程。
• 作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持，把干系人的 抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
四、控制干系人参与
全面监督项目干系人之间的变化，调整策略和计划，以调动 干系人参与者的过程。 作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活 动的效果和效率。 输出：工作绩效、变更、更新等