企业战略资源配置的原则
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第九章 企业战略实施与控制
目录
1 第一节 企业战略实施的原则和模式 2 第二节 企业战略与组织结构 3 第三节 企业战略资源配置 4 第四节 企业战略与领导 5 第五节 企业战略控制
学习目标
• 知识目标：
– 了解企业战略实施与控制的过程 – 理解企业战略实施、组织结构、战略资源配置、战略
控制的含义 – 掌握组织结构类型及特点，企业战略资源配置的方法
3. 合作型
操作：企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企业高层中 的各位领导身上，大家通力合作，积极配合实现战略目标
核心：企业一把手考虑如何最大利用高层领导人员的能力。 优点：属于分权模式，任务分摊又汇集了集体智慧，上下配合共同作战。 缺点：由于业务不同、出发点不同、观点不同等，易产生冲突和矛盾。
欧洲公司
非洲公司
美洲公司 澳大利亚公司
4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照“集中政策、 分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机构。
总公司
参谋机构
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部E
优点：企业有高度的决策和控制权力，事业部独立经营自负盈亏 缺点：管理机构复杂重复，管理费用高。 适用：企业的事业部业务市场相对独立。
4. 文化型
操作：企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全体员工传达、灌 输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则，保证员工产生最大合 力的战略执行模式。
适应性：由众多技术和管理人员组成的企业，如高新技术企业。 优点：打破了战略制订者与实施者的界限，
集员工能力和智慧一体。 缺点：一线操作员工与管理层缺乏沟通；
易形成不务实的工作作风；执行
起来耗时长。
5. 增长型
操作：高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方 案的实施，以确保企业总体战略实施及目标实现。这
核心：高层领导能灵活施展激励方法，充分调动基层的积极性。 优点：基础的积极性较高，形成上下奋战之势 缺点：因要适当分权，但难以把握分权的程度，另基层员工意 见多样难以统一。
1. 人力资源配置
科学激励
管理系统 开放
岗位需要
人才整合 思维
影响难以准确衡量。
特
可替代性
点
随着技术的进步，原有战 略资源中的稀有资源可能 会变得充裕，或发生相反 的变化。
方向性 企业战略决定了战 略资源的流动方向 和流动速度。
变化性
在企业战略实施的过 程中，资源的总量和 结构会发生变化。
二、企业战略资源配置的原则
关键性原则
长远性原则
时序性原则
保留余地原则
三、企业战略资源配置的内容
三、企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构存在如下关系： （1）企业战略决定了企业的组织结构形式。 （2）组织结构影响着战略的选择和执行。 （3）战略的前导性与组织结构的滞后性。
四、企业组织结构的发展趋势
全员参与管理
组织瘦型化
组织扁平化
组织跨部门 团队化
第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
3. 区域型结构
区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。 优点：利于各区市场差异性，灵活开展市场和服务 • 适 用 ： 企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产规模大、市场覆 盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车制造企业、家电 制造企业等。
总经理
亚洲公司
Fra Baidu bibliotek
2. 变革型
操作：企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息系统、 变更人事安排以及调整经营范围等措施，并运用有效的激励和控制 手段，推进战略实施的模式。
核心： 高层领导考虑如何推动战略的实施。 优点： 利于调动员工积极性，便于创新，增强企业的应变能力 缺点：变革也会带来企业内部系统的不稳定，或冲突 。
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力 、信息、技术等资源的总和。
1、资源类型
企业内部的
无形的
有形的
企业外部的
公共设施等 政策、法律等
信息资源 技术资源
人力资源 物力资源 财力资源
2、企业战略资源的特点 ：
不确定性
在战略资源中，如商誉、
品牌、技术、信息、管理
诀窍等无形资源对战略的
5. 矩阵式结构
矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中的两类
要素进行交叉设计。
总公司
参谋机构
职能部门
产品A 产品B 产品C
职能部门
职能部门
职能部门
优点：便于沟通与交流，管理层有较大主动权，有利高层集中于发展决策 缺点：决策时间长，责权利有交叉，易产生冲突和矛盾 适用：企业机构庞大，业务技术与管理要求均高的企业
二、企业组织结构的类型
1. 简单结构（直线制结构）
优点：结构简单、权责明确、指挥统一、控制力强； 缺点：没有专业分工，要求企业领导具有全能。 适用性：规模较小的企业。
经理
车间
车间
车间
班组
班组
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式 优点：目标分解各部门，领导实现有效分权分责，发挥稳中有降 部门专长作用。 缺点：易形成部门独立性，沟通协调差。 适用：企业规模较小，产品结构相对简单的企业。
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
组织 — — 指为达到特定目标而经过分工与合作所形成的一个群体 。
组织结构 — — 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态 、联系方式及各要素间相互关系的一种模式，是整个管理系统“框架 ”。
七个构成要素：目标、协同、人员、职位、职责、相互关系和信息
及战略控制系统的构成
• 技能目标：
– 具备分析企业战略实施与控制的初步能力，能简单分 析企业战略的实施过程
– 能在分析企业战略实施与控制的基础上提出降低战略 偏差的对策
第一节 企业战略实施的原则和模式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
二、企业战略实施的原则
适度 合理
原则
权变 原则
统一 原则
三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
操作：高度集权，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下 层管理者执行战略。
核心：高层领导全面考虑如何达到战略最佳效果 优点：统一指挥，严格控制，分工明确。 缺点：刚性太强，压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
目录
1 第一节 企业战略实施的原则和模式 2 第二节 企业战略与组织结构 3 第三节 企业战略资源配置 4 第四节 企业战略与领导 5 第五节 企业战略控制
学习目标
• 知识目标：
– 了解企业战略实施与控制的过程 – 理解企业战略实施、组织结构、战略资源配置、战略
控制的含义 – 掌握组织结构类型及特点，企业战略资源配置的方法
3. 合作型
操作：企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企业高层中 的各位领导身上，大家通力合作，积极配合实现战略目标
核心：企业一把手考虑如何最大利用高层领导人员的能力。 优点：属于分权模式，任务分摊又汇集了集体智慧，上下配合共同作战。 缺点：由于业务不同、出发点不同、观点不同等，易产生冲突和矛盾。
欧洲公司
非洲公司
美洲公司 澳大利亚公司
4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照“集中政策、 分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机构。
总公司
参谋机构
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部E
优点：企业有高度的决策和控制权力，事业部独立经营自负盈亏 缺点：管理机构复杂重复，管理费用高。 适用：企业的事业部业务市场相对独立。
4. 文化型
操作：企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全体员工传达、灌 输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则，保证员工产生最大合 力的战略执行模式。
适应性：由众多技术和管理人员组成的企业，如高新技术企业。 优点：打破了战略制订者与实施者的界限，
集员工能力和智慧一体。 缺点：一线操作员工与管理层缺乏沟通；
易形成不务实的工作作风；执行
起来耗时长。
5. 增长型
操作：高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方 案的实施，以确保企业总体战略实施及目标实现。这
核心：高层领导能灵活施展激励方法，充分调动基层的积极性。 优点：基础的积极性较高，形成上下奋战之势 缺点：因要适当分权，但难以把握分权的程度，另基层员工意 见多样难以统一。
1. 人力资源配置
科学激励
管理系统 开放
岗位需要
人才整合 思维
影响难以准确衡量。
特
可替代性
点
随着技术的进步，原有战 略资源中的稀有资源可能 会变得充裕，或发生相反 的变化。
方向性 企业战略决定了战 略资源的流动方向 和流动速度。
变化性
在企业战略实施的过 程中，资源的总量和 结构会发生变化。
二、企业战略资源配置的原则
关键性原则
长远性原则
时序性原则
保留余地原则
三、企业战略资源配置的内容
三、企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构存在如下关系： （1）企业战略决定了企业的组织结构形式。 （2）组织结构影响着战略的选择和执行。 （3）战略的前导性与组织结构的滞后性。
四、企业组织结构的发展趋势
全员参与管理
组织瘦型化
组织扁平化
组织跨部门 团队化
第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
3. 区域型结构
区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。 优点：利于各区市场差异性，灵活开展市场和服务 • 适 用 ： 企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产规模大、市场覆 盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车制造企业、家电 制造企业等。
总经理
亚洲公司
Fra Baidu bibliotek
2. 变革型
操作：企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息系统、 变更人事安排以及调整经营范围等措施，并运用有效的激励和控制 手段，推进战略实施的模式。
核心： 高层领导考虑如何推动战略的实施。 优点： 利于调动员工积极性，便于创新，增强企业的应变能力 缺点：变革也会带来企业内部系统的不稳定，或冲突 。
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力 、信息、技术等资源的总和。
1、资源类型
企业内部的
无形的
有形的
企业外部的
公共设施等 政策、法律等
信息资源 技术资源
人力资源 物力资源 财力资源
2、企业战略资源的特点 ：
不确定性
在战略资源中，如商誉、
品牌、技术、信息、管理
诀窍等无形资源对战略的
5. 矩阵式结构
矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中的两类
要素进行交叉设计。
总公司
参谋机构
职能部门
产品A 产品B 产品C
职能部门
职能部门
职能部门
优点：便于沟通与交流，管理层有较大主动权，有利高层集中于发展决策 缺点：决策时间长，责权利有交叉，易产生冲突和矛盾 适用：企业机构庞大，业务技术与管理要求均高的企业
二、企业组织结构的类型
1. 简单结构（直线制结构）
优点：结构简单、权责明确、指挥统一、控制力强； 缺点：没有专业分工，要求企业领导具有全能。 适用性：规模较小的企业。
经理
车间
车间
车间
班组
班组
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式 优点：目标分解各部门，领导实现有效分权分责，发挥稳中有降 部门专长作用。 缺点：易形成部门独立性，沟通协调差。 适用：企业规模较小，产品结构相对简单的企业。
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
组织 — — 指为达到特定目标而经过分工与合作所形成的一个群体 。
组织结构 — — 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态 、联系方式及各要素间相互关系的一种模式，是整个管理系统“框架 ”。
七个构成要素：目标、协同、人员、职位、职责、相互关系和信息
及战略控制系统的构成
• 技能目标：
– 具备分析企业战略实施与控制的初步能力，能简单分 析企业战略的实施过程
– 能在分析企业战略实施与控制的基础上提出降低战略 偏差的对策
第一节 企业战略实施的原则和模式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
二、企业战略实施的原则
适度 合理
原则
权变 原则
统一 原则
三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
操作：高度集权，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下 层管理者执行战略。
核心：高层领导全面考虑如何达到战略最佳效果 优点：统一指挥，严格控制，分工明确。 缺点：刚性太强，压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。