第三章 技能薪酬体系与能力薪酬体系
公司薪酬体系方案通用6篇
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一第一条公司绩效考核工资方案是调节公司全体员工工作积极性的重要手段，与公司原有的员工量化考核、岗位奖励等相关制度一起构成行之有效的公司员工队伍激励管理机制。
为提高公司全体员工工作积极性和工作效率，努力为公司创造更大经济效益，杜绝不稳定因素，根据公司的实际情况，特制定本方案。
第二条本办法中绩效考核工资方案主要体现公司全体员工这一集体的年度贡献，以是否完成当年利润总额预算指标（以下简称利润预算指标）来实施薪酬方案，完成利润预算指标则给予公司全体员工绩效收入奖励，不能完成利润预算指标则对公司全体员工绩效收入进行扣减。
第三条本办法中绩效考核工资项目为员工考核年度的年终奖金和下一年度的奖励工资（浮动工资+考核工资）。
第四条当年利润预算指标的确定，由公司财务部门根据上一年度公司实际经营情况进行预算，经公司负责人批准后，上报xxx集团有限公司（以下简称集团公司）审核批准。
第五条公司设立绩效考核工作领导小组，董事长任组长，副总经理任副组长，由综合办公室、财务部、调度指挥部、督查保卫部、押运管理部、金融服务部、后勤保障部7个部门负责人任组员，下设绩效考核工作领导小组办公室，由财务部负责人主持绩效考核工作中具体利润预算指标的。
初步编定、全体员工绩效收入的核准及发放等相关工作。
第六条公司绩效考核工作对象本办法绩效考核工作对象为公司全体现职员工，含公司领导班子、管理干部和普通员工。
第七条公司绩效考核工作原则：1、强调团队精神的原则；2、激励奋斗拼搏的原则；3、当年利润预算指标贴合实际的原则；4、排除员工队伍不稳定因素的原则。
第八条未能完成当年利润预算指标的薪酬方案：1、公司全体员工（含公司领导班子、管理干部）一律不发放当年度年终奖金；2、公司领导班子、管理干部在下一年度每月按未完成利润预算指标的百分比扣减奖励工资，实现实质性减薪；3、公司普通员工（公司领导班子、管理干部除外）下一年度奖励工资不进行扣减；第九条完成当年利润预算指标100%的薪酬方案：全体员工一次性发放当年度年终奖金。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
第3章 技能薪酬体系与能力薪酬体系
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别
项目 薪酬结构 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 管理者关注的重点 职位薪酬体系 以市场和所完成的工作为 基础 报酬因素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析 职位评价 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成的工作价值支 付薪酬 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 技能薪酬体系 以经过认证的技能以及市场 为基础 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工 作安排来控制成本 寻求技能的提高 技能分析 技能认证 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 能力薪酬体系 以能力开发和市场为依 据 能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安 排控制成本 寻求能力的改善 能力分析 能力认证 持续性学习 灵活性 水平流动 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
3.1 技能薪酬体系
3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任 职者？ • 在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决 于他们所在的职位 。 • 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得 薪酬提升的机会变得越来越少。 • 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间， 必须有职位头衔之外的东西去激励员工。 • 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的 解决问题之道。
薪酬体系培训PPT课件
技能薪酬操作要点
培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有 一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时 还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这 些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者 原有资格的过程有时也非常重要。
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技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
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（二）进行工作任务分析
• 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些 对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因 此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是 要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了 描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任 务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然， 一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作 任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位 中的劳动分工程度。
典藏PPT
第三章 薪酬体系
•
典藏PPT 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于
2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取
了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大
的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露
•
典藏PPT
技能薪酬体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪酬计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
薪酬管理课后习题03版
薪酬管理知识点总结--关键术语部分第一章．薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。
（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。
一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。
)2.薪酬：对于薪酬概念的界定,通常可以划分为三类。
第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利;第三种石寨口径的界定,即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）.在我们这本书中,采用第三种概念界定。
3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理：薪酬管理,是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
5.直接薪酬:直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。
直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。
一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
6.间接薪酬:间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务(如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付.7.基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
《薪酬管理》(第四版)教师用
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
第三、四章 薪酬体系
法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
职位薪酬体系的优点
• （1） 实现真正意义上的同工同酬 • （2） 有利于按照职位系列进行薪酬管 理，操作比较简单，管理成本较低 • （3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带 性促使员工提高自身技能和能力
职位薪酬体系的缺点
• （1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此 当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例： 一些年龄大的员工，想到自己年纪已大， 升官无望，或者是有的单位升职非常难 • （2） 职位稳定，薪酬稳定，不利于激 励员工，如公务员 • 案例分析：江苏省首批聘任制教授
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依
技能能力薪酬体系
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
第三章 基于技能的薪酬体系设计
27
三、技能薪酬体系的目的和前提 （一）实施技能薪酬体系的目的 职位之外的替代性激励 现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内
顾问工程师
深
度
高级工程师
工程师
入门级
助理工程师
15
16
登陆NBA的中国球员的年薪
17
在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的 。2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。 姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从 2006-2007赛季开始，一直到2010-2011赛季。按照约 定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美 元（此数为估算值，具体是2006-2007赛季联盟规定 的工资帽的25%），此后每年提高10.5%，预计总价值 将在7600万到8000万美元左右，这也使得姚明跻身 NBA顶级巨星行列。
部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：
01
02
03
支持 工作 流程
支持 员工 成长
根据组 织目标 指导员 工行为
28
（二）实施技能薪资体系的前提
管理层的认可
技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合， 核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心 中。
技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为 这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才 可能被认可和顺利推行。
2
传统薪酬体系的弊端
传统薪酬体系一般是基于金字 塔型组织结构模式设计的，在 新的形势下，传统薪酬体系表 现出两个方面的弊
薪酬管理各章知识技能总结
第一章:薪酬管理总论（知识与技能总结)一、不定项选择题1、员工因工作而获得的所有有价值的东西指的是（)。
A．薪酬Ｂ.工资C．报酬D．收入2、报酬按表现形式可分为( )等类型.A.外在报酬B.经济性报酬C．内在报酬Ｄ．非经济报酬3、薪酬的本质是对员工价值贡献的回报，其中（）属于内部回报.A.基本工资Ｂ．免费工作餐C．弹性工作制Ｄ．单身公寓４.（)是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
A.工资B.薪金Ｃ、收入D．薪酬５.薪酬管理对企业有多重功能目标,包括( ）。
Ａ．控制经营成本B．塑造和强化企业文化C.支持企业变革D.实现战略,改善绩效６．薪酬管理对员工有多重功能目标,包括（)。
A.经济保障 B ．心理激励C.控制经营成本 D ．社会信号７．薪酬发展简史按时间先后顺序经历了哪几个阶段( ）。
A．工资薪酬总薪酬全面报酬 B .工资报酬总薪酬全面报酬C.报酬薪酬工资福利 D ．薪酬工资报酬全面薪酬8、薪酬管理的目标包括(）.A．引人和留人Ｂ.肯定贡献、及时激励C．控制人工成本D．双赢发展(利益共同体）9、薪酬管理的工作流程包括( )．(A）制定薪酬目标与策略(B) 岗位分析和评价(C）薪酬调查(D)确定员工薪酬结构、等级和标准(E) 工资制度的执行、控制与调整１0、企业薪酬管理应遵循（)原则．（A）对内具有公正性（B)对成本具有控制性(C)对外具有竞争力（D)对员工具有激励性（E）体现劳动差别性二、填空题:报酬的分类(请把下列共20种报酬按其类型填进相应的空格内)保险、保健计划、住房餐饮、业务培训、带薪休假、宽大的办公室、参与决策、挑战性工作、诱人头衔、基本工资、加班工资、津贴补贴、弹性工作、利润分享、股票期权、私人秘书、学习进步的机会、成就感、影响力、奖金第二章:薪酬的战略性管理(知识与技能总结)一、不定项选择题1、企业的发展战略包括( )。
A．低成本战略B．成长战略Ｃ.稳定战略 D.收缩(精简)战略2、企业的竞争战略包括（）.Ａ.创新战略B．成本领袖战略C．集中战略 D.客户中心战略3、一个采取稳定战略或集中战略的企业在薪酬方案的制定上不益于采用()。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
薪酬管理复习
2021 -2021年南财红山薪酬管理期末复习资料第一章．薪酬管理总论1、什么是报酬？报酬与薪酬之间的联系与区别是什么?报酬：一位员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称之为报酬。
联系与区别：〔1〕及内在报酬相比，员工与企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比拟容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进展比拟，而内在报酬那么往往难以清晰定义、讨论或者进展比拟与谈判。
〔2〕员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；〔3〕内在报酬及企业的薪酬本钱降低之间不存在必然的联系。
〔4〕企业必须在外在报酬及内在报酬之间实现平衡。
2、总薪酬包括哪三局部主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括根本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利及效劳特点：〔1)根本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了根本的生活保障与稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。
〔2〕可变薪酬是薪酬体系中及绩效直接挂钩的经济性报酬，对员工具有很强的鼓励性，对企业绩效目标实现起着积极的作用。
有助于企业强化个人、全体乃至公司优秀绩效，从而到达节约本钱。
提高产量、改善质量以及增加收益。
〔3〕员工福利或效劳，避税，退休不测提供了保障，调整员工购置力。
5、哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？薪酬管理的原那么？重要决策：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬构造决策；薪酬管理政策决策。
薪酬管理原那么：〔对外竞争性、对内一致性〕①公平性原那么：内部、外部、过程、结果②竞争性原那么：薪酬水平领先、薪酬构造多元化、薪酬价值取向合理③鼓励性原那么：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入及公司业绩与个人业绩严密结合，激发员工积极性④经济性原那么：人力本钱的增长及企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资本钱的增加引发员工创造更多的经济价值，可持续开展。
第二章. 战略性薪酬管理1、什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理是以企业开展战略为依据，据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的一种机制。
第3章-基于任职者的薪酬体系
33
（三）能力与薪酬的结合
一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式：
第一种，在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值
挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突 出了能力的重要性； 第二种，将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个 人角色挂钩； 第三种，将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这 是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么 事，完全依据个人能力来确定薪酬。
按职位排列确定其薪酬 按技能证书或市场 按能力证书或市场 水平的排列 水平确定薪酬 水平确定薪酬
39
（三）管理要素的比较
19
（二）应用范围
可以从两个角度来看：
从人员对象上，这种薪酬制度通常适用于所从
事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作 人员、技术人员以及办公室工作人员。 从组织对象上，技能薪酬计划已经被广泛应用 于电讯、销售、银行、保险公司以及其他一些 服务行业的公司，成为一种重要的薪酬决定模 式。
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五、技能薪酬体系实施的中应注意 的问题
1．首先要明确与能力有关的报酬机制并不一定 适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个 部门 2．管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力 资源战略和组织战略相匹配。 3．建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一 套健全的与能力有关的工作评估制度。 4．通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。
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四、三种薪酬体系的基本比较
在技能薪酬体系的设计问题上，需注意以下 几方面的问题： 1．技能的界定 2．技能与薪酬的关系 3．注意保证员工的参与和持续沟通 4．技能薪酬管理方面的问题
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第二节 能力薪酬体系
一、能力的基本概念与能力薪酬体系的兴起 二、能力薪酬体系的操作步骤 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境 四、三种薪酬体系的基本比较
绩效与薪酬管理 第二部分 第三章 基于员工及其贡献的薪酬体系
绩效奖励的基本内容
理论的回顾
绩效奖励计划内涵指员工的薪随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而 变化的一种薪酬设计。
对已完成的超额、超标准的绩效进行
奖励
对预定的绩效目标进行激励 绩效奖励就是为了奖励完成者和激励
追求者所支付的报酬，其支付依据主 要是绩效标准。
绩效奖励计划的种类
短期绩效奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月度 /季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。
设计和管理要比职位薪酬复杂，要 求企业有一个更为复杂的管理结构， 至少需要对每一位员工在技能的不 同层级上所取得的进步加以记录。
二、技能薪酬体系设计流程
成立技能薪酬计划设计小组 进行工作任务分析与评价 技能等级的确定与定价 技能的分析、培训与认证
成立技能薪酬计划设计小组
两个层次的委员会：指导委员会、设计小组。 还有就是主题专家。
技能等级的确定与定价
1、技能等级模块的确定
技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作 任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工 作职能。
通过工作分析我们可以确定技能模块中所包含的工作 任务，然后据此对技能模块进行等级界定。
一级技能：学徒 二级技能：熟练工人 三级技能：技术专家
2、技能模块定价
➢ 研究表明，最为常用的20种核心能力包括：成 就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客 户服务导向；影响力；组织知觉性；网络建立； 指导性；团队与合作；开发他人；团队领导力； 技术专家；信息搜寻；分析性思考；观念性思 考；自我控制；自信；经营导向；灵活性等。
例子
一家跨国的日常消费品生产和销售公司将希望自己的员工在市场营 销领域中具备的核心能力界定为四大类：
B. 制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准 计划；
《薪酬管理》期末复习题及参考答案
薪酬管理复习题第一章薪酬管理概述一、单项选择题（A）1.工资理论史上的第一个里程碑是A.生存工资理论B.工资基金理论C.工资差别理论D.均衡价格工资理论（A）2.工资基金理论的代表人物是A.约翰·穆勒B.亚当·斯密C.大卫·李嘉图D.约翰·贝茨·克拉克（C）3.阐释了岗位工资制度的理论依据是A.生存工资理论B.工资基金理论C.工资差别理论D.均衡价格工资理论（A）4.洛夫等经济学家发展并完善了A.效率工资理论B.制度学派工资理论C.知识资本理论D.生存工资理论（A）5.整体薪酬构成中，属于保障薪酬的是A.基本工资B.奖金C.福利D.津贴二、多项选择题（ABCDE）1.基本薪酬的特点包括A.常规性B.结构性C.等级性D.固定性E.基准性（ABCD）2.整体薪酬的理念包括A.整体理念B.客户理念C.业绩理念D.个体化理论E.效益理念（ABCDE）3.整体薪酬的构成包括A.保障薪酬B.激励薪酬C.薪酬的替代品D.薪酬的补充E.薪酬的柔性部分（BCD）4.薪酬管理的目标包括A.透明性B.有效性C.合法性D.公平性E.激励性三填空题1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有的各种东西，一般分为内在报酬和外在报酬。
1.价值2.从薪酬支付的主客体而言，薪酬支付的客体是。
2.雇员3.19世纪后期，美国经济学家约翰·贝茨·克拉克(John Bates Clark)在其著作《》中提出了边际生产力分配论。
3.财富的分配4.洛夫等经济学家发展并完善了。
4.效率工资理论5.制度学派则是从的角度研究影响工资水平的因素。
5.现实四名词解释1.薪酬：是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，相当于经济报酬部分。
2.基本薪酬：基本薪酬又称基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。
薪酬管理考试重点
薪酬管理第一章薪酬和薪酬管理一，薪酬的概念广义：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，也称360度报酬。
（1）可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬（包括主要内容）（2）从报酬本身对工作者产生的激励来看，分为外在报酬和内在报酬狭义：薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那是获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
分为三部分：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬；1，基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。
绩效加薪：它是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式。
2，可变薪酬指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金绩效加薪和可变薪酬的区别：3指员工福利与服务。
它不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。
包括：带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险等等。
3.1福利指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助、生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活而采取的福利措施和举办的福利事业的总称。
（分为强制性福利和企业自愿福利）4.薪酬的功能：对员工：1，经济保障功能；2，心理激励功能；3，社会信号功能；对企业：1.控制经营成本；2改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。
二：薪酬管理：1，薪酬管理的含义指在企业经营实践过程中，在特定组织宏观战略指导下，为了吸引、激励员工，达成组织目标，而对本企业薪酬支付标准、薪酬水平、薪酬结构等进行设计、调整和确定的动态管理过程。
公平性、有效性和合法性三大目标。
（1）公平性：涉及到员工本人薪酬与企业外部劳动力薪酬的公平性、与企业内部不同职位上人员薪酬的公平性、与企业内部类似职位上人员的公平性。
公平性：外部竞争性；内部公平性；绩效报酬公平性；薪酬管理过程的公平性。
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技能、广度技能和垂直技能。
工作要素、工作任务与工作之间的区别与联系
工作名称 快餐店厨师
三明治制作工 熟食切割工
工作
据客户要求准备和 烹饪在短时间内可 交付食用的食品
工作任务 准备三明治
工作要素 用手工或机器将熟 食或奶酪切成片
薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位， 或是基于任职者。尽管前者在薪酬管理体系 的使用的绝对量上还是处于主导地位，而在 当前倡导“以人为本”的薪酬体系中，技能 薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋 势。
第一节 技能薪酬体系
一、技能薪酬概述
技术和所具备的一种新的能力为基础来进行支 付工资报酬。
技能薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制 中，现在的技能薪酬实际上是很久以前的报酬 方法的回归。
1990年，51%的美国大企业在至少一部分员 工中实行了技能薪酬。国内也有越来越多的企 业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计。
技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相 关的技能数量和水平来支付工资的。
②技能等级模块的界定。 所谓技能等级模块 (skill block)，是指员工按照既定的标准完 成工作必须且能够执行 的一组工作任务单位 或者是一种工作职能。通过工作分析，我 们 可以确定技能模块中所包括的工作任务，然 后据此对技能模 块进行等级评定。技能.ppt
（4）技能的分析、培训和认证
（1）实施技能薪酬制度的两个成功案例
案例1 通用磨坊（General Mills） 一家生产”即榨汁”的工厂
的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材 料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶。用机 器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不 断将封好的瓶子包装为 6 盒装。 在付酬方式上，采用技能薪酬制，将每个生产阶段作为一个 技能区，每个技能区有 8 种代表不同知识和技能提高程 度的等级。 每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，特别是 知识工作者，因为他们的工作很少能提炼出 操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知 识与技术，而是某些品质与特征。
1、相关概念
工作任务：为了达到某种目的而由相关行动直 接组成的集合，是对一个人从事的事情的具体 描述。
知识：人的能力和技能发挥作用的必要的信息 性基础，包括抽象的知识、经验性的知识以及 程序性的知识。
准备三明治
用手工或机器 将熟食或奶酪 切成片
用手工或机器 将熟食或奶酪 切成片
技能、技能模块和技能类型的关系
技能是最小单位，是对所做
工作的具体说明；技能模块
是技能、活动或行为的集合，
技能
它与一项职位或职位的某一
部分类似；技能类型是一个
工作群体内水平相似的有关
技能
技能模块的集合。不同的技
模块
能类型反映组织内所有工作
第三章 基于任职者的薪酬体系
思考：薪酬体系的设计：基于职位还是基于任职者？
在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于 他们所在的职位 。
扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得薪 酬提升的机会变得越来越少。
薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间， 必须有职位头衔之外的东西去激励员工。
以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解 决问题之道。
技能薪酬体系：组织根据不同岗位和职务 对技能的深度和广度以及员工实际所具备 的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。
2、技能薪酬体系设计的流程
建立技 能薪酬 体系设 计小组
工作任 务分析
技能等 级界定 与定价
技能的 分析、 培训与 认证
以技能 为基础 的薪酬 体系
技能薪酬体系设计流程
（1）建立技能薪酬体系设计小组
建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，其 主要任务是:
①确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战略 和长期经营战略保持一致。
②制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计划。 ③对设计小组的工作进行监督。 ④对设计小组的工作提供指导。 ⑤审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案。 ⑥批准和支持技能薪酬体系的沟通计划。
评价结束后要对工作任务重新组合，为技能 模块的界定和定价打下基础。
对工作任务重新组合的目的是根据工作任务 的重要性和难度，把各项工作任务分成不同 的等级，以便将组合好的工作任务模块分配 到不同的技能等级中去。
（3）技能等级的界定与定价
①关于技能的陈述实际上是以技能的形式对工作 任务描述重新表达。工作任务越困难，对员 工的技能要求越高，两者的这种关系意味着 完成工作任务的组合在一定程度上实现了技 能的等级划分。
①员工技能分析。 员工技能的评价者应由员工的直接上 级、同
事、下级以及客户共同组成。 ②培训计划。 一是员工的培训需要； 二是采用何种方式进行培训最合适。
企广泛使用的培训方法
③技能资格的认证与再认证。
表 某制造企业机械枝师的技能等级认证方式
在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时 间，还要对技能水平进行重新认证。
（2）进行工作任务分析
技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有 效地完成任务来说至关重要的技能。因此， 设计技 能薪酬体系的首要工作是要系统描 述所涉及到的各种工作任务:创建任务清单， 系统描述所涉及的各种工作任务。工 作.ppt
在工作分析的基础上，设计小组需要评价各 项工作任务的难度和重要性，然后重新编排 任务信息，对工作任务进行组合，从而为技 能等级和相应薪酬的确定打下基础。
④我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的问题。
第一，技能的认证问题。 技能评价的机构；技能评价的要素；技能评价的
等级。 第二，技能的利用问题。
技能评价的要素、工作的重新设计、业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。
3、 技能薪酬制（skill-based pay） 实施的条件
的不同技能水平。
技能
类型
技能类型的划分
1）按生产环节和技能的等级水平两个维 度划分
组织首先按照生产过程的不同环节，划分 与生产过程步骤相对应的技能类型，然后， 每种技能类型分为初级水平、中级水平和 高级水平三个等级。
2）组织按从事不同类型工作人员的技能 要求和技能水平，将技能类型划分为基础 技能、核心技能和可选择技能三个模块。