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创业者：采取授权管理模式，分权式组织 结构，各级管理者具有较大的决策权力。
危机：“失控危机”
成熟阶段
特点：组织有必要采取集权管理，将中基 层的决策权重新收回到高层管理者手中。
创业者：加强高层主管监督，各部门的协 调与配合，整体规划，建立管理系统，成 立委员会组织或实行矩阵式组织。
危机：“官僚主义危机”或“硬化危机” 案例分析：联想公司
创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰 退五个阶段。 ؐ 每一阶段的组织结构、领导方式、管理体 制和职工心态都各有特点。 ؐ 每一阶段中都会面临某种危机和管理问题， 都要采用一定的管理策略解决这些危机。
组织成长 的阶段
聚合阶段
创业阶段
规范化阶段
成熟后阶段
成熟阶段
创业阶段——组织的幼年期
特点：规模小，人心齐，关系简单，一切 由创业者亲自决策并指挥
ؐ 人类社会的不断进步，客观上要求组织在 存在的理由、存在的方式以及经营管理活 动安排等方面加以适应。
ؐ 具体的影响因素： 1、社会文化的变化 2、经济发展的影响 3、技术革新的要求
社会文化方面
地球村的出现，全球性环保要求的增强，人们民主意识的 增强
“要么创新，要么灭亡”，这是飞利浦全球总裁兼首席执 行官柯慈雷访华时最常跟人讲起的话。他曾即提出重振飞 利浦的三大冒险决策
敏感性训练作为一种变革方法的效果，实 证研究表明它具有多种效果。从正面看， 这种方法可以迅速改善沟通技巧。但是， 这种方法对工作绩效有什么样的影响还没 有定论。
调查反馈
调查反馈是指对组织成员的态度进行评价， 确定其态度和认知中存在的差距，并使用 反馈小组中得到的调查信息，帮助消除其 差距的一种方法。
团队展示
• 队名：UFO • 口号：齐心协力(Unity)，坚持信念(Faith)，
把握机会(Opportunity)。 • 成员：刘爽（组长），寇明霞，颜源，翟
宣宣，周菁。 • 队歌：
第九章 组织变革
• 第一节 组织变革的背景与趋势 • 第二节 影响组织变革的因素 • 第三节 组织变革的实施
第一节 组织变革的背景与趋势
☺组织成长与组织变革 ☺环境发展与组织变革 ☺有计划的组织变革 ☺组织发展
♂定义 组织变革也称为组织改革， 通常是组织为了满足自身发展以及 适应环境发展变化需要，而对组织 进行创新性调整和重构的过程。
♂目的 保障组织发展
♂手段 组织结构改革和制度创新
一、组织成长与组织变革
ؐ 组织像任何有机体一样有其生命周期。 ؐ 格林纳认为，一个组织的成长大致可分为
过程咨询
过程咨询是咨询者帮助组织成员， 理解和改进他们一起工作的方式和技 巧，帮助管理者对其必须处理的过程 事件形成认知、理解和行动的能力。
团队建设
团队建设是一种在团队水平上，通过诊断 团队运行中的障碍，改进团队内部关系， 提高组织效率的方法。是一种与过程咨询 相关联的方法。
团队建设是一种与过程咨询相关联的方法。 主要通过分析工作小组的活动、资源分配 和工作关系，来提高工作效率。
组任何织发展是目的，组织变革是手段。 任何一个组织，要想开发自己的潜能，增 强活力，提高效益，就必然需要进行变革。
有计划的变革可以定义为，通过精心设计 和实施的一项结构创新。
有计划的组织变革，以适应组织的目标和 发展方向的重大变化要求，范围上往往包 括整个组织或组织的一大部分。
案例分析：三九企业
四、组织发展
经济发展的影响
案例例如：我国从计划经济向市场经济体制转变， 要求建立现代企业制度；20世纪90年代初，日本 不动产价格的大幅度下降，导致日本大公司变卖 资产，所见原来的扩张计划；在美国，从未到过 的低利率水平，激起了史无前例的对抵押贷款服 务的需要。
技术革新的要求
总案例分析： Z公司的组织变革
三、有计划的组织变革
成熟后阶段
特Baidu Nhomakorabea： 1、培养管理者和各部门之间的合作精神，
通过团队合作与自我控制达到协调配合的 目的。 2、要进一步增加组织的弹性，采取新的变 革措施。 案例分析：杜邦公司
总结：
组织在不同时期面 临的不同问题，要 采取不同的管理方 式。任何组织要生 存和发展都需要进
行针对性的变革。
二、环境发展与组织变革
☺组织发展的内涵 ☺组织发展的方法
组织发展的内涵
☺定义： 在专家协调帮助下，在应用行为科学理论
和技术的指导下，由高层管理人员支持的 长远工作计划；它通过对企业文化，尤其 是对正式或临时工作小组和小组间的文化， 进行共同有效的分析和组织管理达到改善 整个组织状况，解决问题并更新发展的目 的。
组织发展是一种长期的、全面的、更为复 杂且代价更大的变革途径。
目的：将组织运作水平提到一个更高的层 次，显著地改进工作人员的工作效率和对 工作的满意程度。
组织发展通常包括结构变革和技术革新， 其重点在于改变组织内人员及其工作的性 质和质量。
组织发展的方法
敏感性训练
调查反馈
组际发展
过程咨询
团队建设
关人 系际
间 更
有 效 的 工
作
敏感性训练
敏感性训练通过非结构化的群体互动来改 变人的行为方式。
其中之一就是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。 柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术 化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清 华大学为ＭＢＡ演讲时表示：“竞争的步伐改变了，由于 ‘跟风者‘的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者 可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是：高速、 持续的创新。”而这正是社会文化方面对组织变革的影响。
创业者：技术业务型，不重视管理
危机：“领导危机”
聚合阶段——组织的青年时期
特点：在市场上取得到成功，人员迅速增 多，组织不断扩张，职工情绪饱满，对组 织有较强的归属感。
创业者：成为管理者或引进了有经验的专 门管理人才。
危机：“自主性危机”
规范化阶段——组织的中年期
特点：具有相当的规模，增加了许多生产 经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元 化发展模式。
组际发展
目的：试图改变不同工作小组成员之间的 相互看法、认知和成见。
案例分析：“富士康”事件
危机：“失控危机”
成熟阶段
特点：组织有必要采取集权管理，将中基 层的决策权重新收回到高层管理者手中。
创业者：加强高层主管监督，各部门的协 调与配合，整体规划，建立管理系统，成 立委员会组织或实行矩阵式组织。
危机：“官僚主义危机”或“硬化危机” 案例分析：联想公司
创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰 退五个阶段。 ؐ 每一阶段的组织结构、领导方式、管理体 制和职工心态都各有特点。 ؐ 每一阶段中都会面临某种危机和管理问题， 都要采用一定的管理策略解决这些危机。
组织成长 的阶段
聚合阶段
创业阶段
规范化阶段
成熟后阶段
成熟阶段
创业阶段——组织的幼年期
特点：规模小，人心齐，关系简单，一切 由创业者亲自决策并指挥
ؐ 人类社会的不断进步，客观上要求组织在 存在的理由、存在的方式以及经营管理活 动安排等方面加以适应。
ؐ 具体的影响因素： 1、社会文化的变化 2、经济发展的影响 3、技术革新的要求
社会文化方面
地球村的出现，全球性环保要求的增强，人们民主意识的 增强
“要么创新，要么灭亡”，这是飞利浦全球总裁兼首席执 行官柯慈雷访华时最常跟人讲起的话。他曾即提出重振飞 利浦的三大冒险决策
敏感性训练作为一种变革方法的效果，实 证研究表明它具有多种效果。从正面看， 这种方法可以迅速改善沟通技巧。但是， 这种方法对工作绩效有什么样的影响还没 有定论。
调查反馈
调查反馈是指对组织成员的态度进行评价， 确定其态度和认知中存在的差距，并使用 反馈小组中得到的调查信息，帮助消除其 差距的一种方法。
团队展示
• 队名：UFO • 口号：齐心协力(Unity)，坚持信念(Faith)，
把握机会(Opportunity)。 • 成员：刘爽（组长），寇明霞，颜源，翟
宣宣，周菁。 • 队歌：
第九章 组织变革
• 第一节 组织变革的背景与趋势 • 第二节 影响组织变革的因素 • 第三节 组织变革的实施
第一节 组织变革的背景与趋势
☺组织成长与组织变革 ☺环境发展与组织变革 ☺有计划的组织变革 ☺组织发展
♂定义 组织变革也称为组织改革， 通常是组织为了满足自身发展以及 适应环境发展变化需要，而对组织 进行创新性调整和重构的过程。
♂目的 保障组织发展
♂手段 组织结构改革和制度创新
一、组织成长与组织变革
ؐ 组织像任何有机体一样有其生命周期。 ؐ 格林纳认为，一个组织的成长大致可分为
过程咨询
过程咨询是咨询者帮助组织成员， 理解和改进他们一起工作的方式和技 巧，帮助管理者对其必须处理的过程 事件形成认知、理解和行动的能力。
团队建设
团队建设是一种在团队水平上，通过诊断 团队运行中的障碍，改进团队内部关系， 提高组织效率的方法。是一种与过程咨询 相关联的方法。
团队建设是一种与过程咨询相关联的方法。 主要通过分析工作小组的活动、资源分配 和工作关系，来提高工作效率。
组任何织发展是目的，组织变革是手段。 任何一个组织，要想开发自己的潜能，增 强活力，提高效益，就必然需要进行变革。
有计划的变革可以定义为，通过精心设计 和实施的一项结构创新。
有计划的组织变革，以适应组织的目标和 发展方向的重大变化要求，范围上往往包 括整个组织或组织的一大部分。
案例分析：三九企业
四、组织发展
经济发展的影响
案例例如：我国从计划经济向市场经济体制转变， 要求建立现代企业制度；20世纪90年代初，日本 不动产价格的大幅度下降，导致日本大公司变卖 资产，所见原来的扩张计划；在美国，从未到过 的低利率水平，激起了史无前例的对抵押贷款服 务的需要。
技术革新的要求
总案例分析： Z公司的组织变革
三、有计划的组织变革
成熟后阶段
特Baidu Nhomakorabea： 1、培养管理者和各部门之间的合作精神，
通过团队合作与自我控制达到协调配合的 目的。 2、要进一步增加组织的弹性，采取新的变 革措施。 案例分析：杜邦公司
总结：
组织在不同时期面 临的不同问题，要 采取不同的管理方 式。任何组织要生 存和发展都需要进
行针对性的变革。
二、环境发展与组织变革
☺组织发展的内涵 ☺组织发展的方法
组织发展的内涵
☺定义： 在专家协调帮助下，在应用行为科学理论
和技术的指导下，由高层管理人员支持的 长远工作计划；它通过对企业文化，尤其 是对正式或临时工作小组和小组间的文化， 进行共同有效的分析和组织管理达到改善 整个组织状况，解决问题并更新发展的目 的。
组织发展是一种长期的、全面的、更为复 杂且代价更大的变革途径。
目的：将组织运作水平提到一个更高的层 次，显著地改进工作人员的工作效率和对 工作的满意程度。
组织发展通常包括结构变革和技术革新， 其重点在于改变组织内人员及其工作的性 质和质量。
组织发展的方法
敏感性训练
调查反馈
组际发展
过程咨询
团队建设
关人 系际
间 更
有 效 的 工
作
敏感性训练
敏感性训练通过非结构化的群体互动来改 变人的行为方式。
其中之一就是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。 柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术 化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清 华大学为ＭＢＡ演讲时表示：“竞争的步伐改变了，由于 ‘跟风者‘的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者 可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是：高速、 持续的创新。”而这正是社会文化方面对组织变革的影响。
创业者：技术业务型，不重视管理
危机：“领导危机”
聚合阶段——组织的青年时期
特点：在市场上取得到成功，人员迅速增 多，组织不断扩张，职工情绪饱满，对组 织有较强的归属感。
创业者：成为管理者或引进了有经验的专 门管理人才。
危机：“自主性危机”
规范化阶段——组织的中年期
特点：具有相当的规模，增加了许多生产 经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元 化发展模式。
组际发展
目的：试图改变不同工作小组成员之间的 相互看法、认知和成见。
案例分析：“富士康”事件