中低端白酒运作调研报告 湖北白云边

中低端白酒运作调研报告湖北白云边
一、经销商的布局
白云边的地级市场都采取分品系经营，年份酒至少在一个低级市场至少设两个分销商，把主打年份酒几个品系分开；但是各市场不一定开完所有产品。

年份酒占到公司自主运营品系的80%，年份酒已经面试十多年了，产品基本上没有什么重大改变。

对各地级市场也没有规定必须是那几个产品打包开一个经销商，一般根据经销商的资源及擅长的渠道决定其经营那几个产品。

一个县级市场一般都是一个经销商。

以武汉与十堰市区为例：
武汉有八个经销商布局：
十堰市场两个经销商布局：
二、市场的支持体
厂家也采用预投入方式，重点市场按需投入，办事处控制。

投入方向主要集中在酒店和超市，流通投入不多，不做大的广宣，除了专卖店外几乎连门头都不做，武汉酒店、超市、流通和团购的销售占比
大约为3：4：3，流通只占15%-20%。

武汉酒店和超市加价率不高，超市搞消费者活动返现金甚至比流通烟酒店价格低，酒店加价率较低。

酒店进店有经销商业务负责，厂家终端部监督，派人参加，厂家全部承担，经申请得到批示、市场部抽查完后报账。

厂家主要承担的费用包括：促销员工资（全部）、酒店与超市进店费（全部），宣传和所有促销政策。

经销商主要承担的费用包括：经销商业务员工资（全部）、分销商返利、通路搭赠等。

三、主导产品占比、形成原因
白云边的产品质量相当好，主推品系都用原酒灌装，针对产品质量宁缺毋滥，白云边对开发的包销品牌要求十分严格，要求很高的资源，产品发货前一个月打款，包销品牌最少生产20000件，生产完后必须一个月内运完。

白云边产品线比较少，总共只有30多个单品，主推产品清晰。

厂家主营产品的产品布局：
其中主推年份酒在武汉市场的销量组成包括：
按市场划分：
省外市场主要销售：
白云边从去年销售27亿（含包销品牌）到今年36亿（含包销品牌）增加了9个亿，这9个亿的增长主要来源厂家主导品牌，增量主要包括：
1、白云边12年销量从100万件左右增加到今年的200多万件，增加
5个亿销量，9年销量在湖北整体市场基本与去年持平。

其中仅武汉市12年的销量就从10年的43万件增加到100万件，9年销量整体同去年相比稍下滑不到5万件大约80万件；
2、省外市场的开拓，销量增加2个亿，其中河南市场增长较快，其他市场增长主要以新开发产品开户为主；
3、其他市场、品系2亿。

主要年份酒的价格体系：
9年从2005年开始逐渐开始上量，其市场突破的原因主要是：市区经销商带动整个武汉市场，武汉市场辐射整个湖北市场。

武汉经销商成功的原因：1、政府支持，湖北国资委主任是以前白云边老总，经营9年的公司有政府子弟入股，2、产品质量好，白云边的主打产品都是原酒灌装，产品宁缺毋滥，深的消费者口碑传播。

12年今年开始商量，上量的原因：价格定位准确。

在湖北100-200元价格带，稻花香的珍品一号定价过高：188元/瓶，而珍品二号只有58元/瓶，空出价格带太长，白云边的9年实际零售价格在80元左右，去年中高端白酒主要几个带主要在80元/瓶，今年明显消费升级，主流价格带从80元/瓶上升到100—120元/瓶，稻花香珍品一号价格过高，没有承接性，而白云边12年正好处于这个价格带，又有9年的市场优势，促成了12年量的突破。

四、组织的架构
营销公司总经理下设三个副总经理：常务副总，负责非重大事项，签字有效；一个副总兼任武汉分公司经理；一个副总监管省外市场和产品开发。

白云边在重点市场设立分公司，包括武汉和荆州两个分公司，省内除了最重要的市场设立两个分公司外，又设立4个大区，包括鄂西北、鄂西南、鄂东南、省外设立豫南、豫北、江汉平原、江西等大区，分公司自身注册为法人，独立核算，地位相对比大区高，分公司下设流通部（业务部）、终端部、门市部、办公室。

流通部的主要职责：一般市场维护；
终端部的主要职责：管理终端人员，一线的促销、业务；负责酒店、超市进店费用谈判的监督；
门市部的主要职责：厂家的直销门市、公关，门市部下设公关部；
办公室的主要职责：分公司日常事务。

大区制的经理下面直接管辖业务员，主要负责政策的传达、监督政策的执行到位情况和报账等工作。

厂商业务分工，厂家业务主要负责政策的监督管理和执行、费用的核报，经销商主要负责渠道维护和网点建设。

白云边的业务员团队稳定，业务轻易不调换市场。

业务对所管辖的市场责任心较强。

借鉴点：
1、产品质量好，在消费者口碑很好；
2、业务团队稳定，对所辖市场比较负责任；
3、经销商吸引了政府人员，获得政府支持；
4、产品线清晰，不轻易更换产品。

白云边的年份系列已经坚持做
了十多年。

直到市场突破。

5、厂商关系融洽，好多经销商都是厂家一手培养的，厂家注重诚
信，经销商忠诚度高。

6、利用包销品牌吸引大经销商开拓产品，完后导入公司主推产品。

7、总公司不针对分公司和大区设定增长率，分公司也不对经销商
定增长任务，经销商基于利润考虑自己也愿意多卖。

分公司经
理只要销售额比上年不下滑就不下岗。

不足点：
1、终端利润较低，终端逆推；
2、不注重高端产品的发展。

调研总结及建议
根据调研的结果与小组成员讨论，我们认为唯有变革才能打破衡水老白干在河北市场的僵局、提高衡水老白干在省内的市场占有率，并为业务员提供良好的职业规划，尽快使衡水老白干能够跻身60亿俱乐部，通过此次调研、学习其他市场、品牌的运作理念，我们针对衡水老白干中低端产品的运作提出以下几个方面的建议：
一、分公司划分
每个地级市成立分公司，然后2-3个县划分成为新的分公司，县级市场精耕细作，同时能够帮助有效减少县级市场的窜货，提供更多的经理职位，市场部设计业务员晋升制度，使更多的业务员在公平的
竞争环境中实现职业晋升，提高团队的激情，各分公司根据效益独立核算。

分公司经理收入与分公司效益挂钩，增加分公司经理责任感。

二、产品规划
完善衡水老白干中低端产品，单独设计一款性价比高的产品，终端价格在40元/瓶左右，为红色包装，包装要上档次，适合在县城与乡镇推广。

三、渠道模式
采取总代直供模式，去掉分销商环节。

有利于减少分销商砸价窜货。

核心店运作以客情为主。

使用样品酒针对重点消费者公关。

四、组织架构
县城人数在3-5人之间，每个乡镇大致1-2人，设督导，八个业务员配备一个督导，追溯管理业务员的日常工作执行到位，督导归市场部品牌小组管。

业务员分为三个等级，市场部设定标准，每个季度根据督导的考核结果进行评定，根据评定结果，决定每个季度的岗位工资。

五、渠道运作
前期新品上市是新品选择性铺货，先抓住核心烟酒店，然后辐射一般的烟酒店，多产品交错式铺货，达到多网点覆盖，对于40元/瓶的主力产品，主要通过婚宴推广，超市赠半斤装的小瓶。

六、厂商合作模式
促销人员工资公司承担，但与经销商销售额挂钩。

促销支持：通路促销费用以经销商承担为主，厂家负责宣传、品牌建
设、进店、陈列。

与销售有关的费用由经销商承担，这样经销商会用心管控价格。

目前柔和品系经销商利润水平不能担负业务人员工资，但是可采取与销售额挂钩的办法，例如经销商每销售200万承担一个人员工资；或者我公司承担销售提成，由经销商承担底薪。

具体根据经销商动销情况提供提成。

建议：如意把年龄大的业务员发展成经销商，这样能解决业务人员的发展前途问题，并且能够快速开发市场，运作市场。

如意单独考核，独立核算。

利润体系：柔和运作上把市场投入费用划分为通路费用、品牌费用两部分。

在任何市场通路费用都不进行预投入，完全根据经销商回款计算通路投入。

年底通路费用有结余可以转到下一年使用。

七、团队激励
每个月对经销商进行考核，连续3 个月不合规则淘汰，对于业务员的收入由4部分组成，基本工资、岗位工资、考核（产品运作的不同阶段，不同的考核内容）、提成。

对于销售额在100万以下的县，要求年增长率100%，200-500万，要求年增长率50%，500万以上，要求年增长率达到总公司年增长率。

八、团队管理
分公司经理对市场情况作到了解终端、知道经销商库存、掌握业务人员工作状态、了解酒店回收包装情况，从而了解真正竞争态势。

要求分公司经理对于市场情况每月要有书面报告，酒店回收包装要有照片为证，报告与照片市场部进行评定后，公布并备案。

九、生产提升
白酒经历长期激烈竞争后，竞争必将回归原点，产品质量必将成为企业核心竞争力的一部分。

我公司是老白干香型的代表品牌，有自己的科研队伍及自己的原酒基地，我们应该持续加强这方面的投入。

九、窜货管理
严格执行公司窜货管理制度，所涉及公司内部人员与经销商执行一票否决，不参与公司该年度内任何评选，并且岗位工资全年将为最低档。