软件开发能力评估

软件开发能力评估

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不同种类的评估已经成为一个能够更好地理解开发组织的

需求的商业工具。评估可以有多或少的细节，它可以集中在过程架构，或者配置和变更管理环境上。当需求的领域跨越多个项目时，很多组织需要确定努力的优先级，即使他们知道在那里开始。这个两部分的文章可以帮助你理解项目级的评估转换到到组织级的评估的理由，引入的复杂度和提供什么样的价值增值。我们的素材基于我们在一些IBM Rational 在金融、电信、IT、医药工业等的客户那里已经完成的评估。在第一部分，我们讨论动机，引入关键的概念；在第二部分，我们给出如何完成评估的路线图，这个路线图基于我们在IBM 软件开发平台上的解决方案上的经验。[编者注释：本文最早准备作为IBM Rational Brand Services给IBM用户进行软件爱你开发能力评估的指导。在保持原有目的的同时，作者扩大了它的范围使得任何组织都可以自己进行评估或

者请外部机构进行评估]什么是软件开发能力评估？IBM Rational tech rep toolbox已经提供了相当多种类的评估。有些评估可以做为现货服务产品，如：metrics assessment package, Rational ClearCase administration assessment package, 和

software development capability assessment package.1软件开发能力评估的概念来自于为用户在组织范围内改善它们的开发能力的工作。评估的原因有很多，下面是一些我们碰到较多的情况：新技术新的技术（例如从COBOL 环境转到Java 和J2EE）将迫使组织重新思考他们的开发过程和工具环境，人们将构建他们的组织以学习新的工作方法。评估可以帮助定义哪些实践或者组织的哪些部分最需要变更，以及变更活动的优先级。快速成长软件开发组织在相当短的时间内快速成长，习惯于使用的非正规的软件开发环境已经不再适用。组织需要了解如何恢复对他们的开发能力的控制，然后转到更进一步的改进。（这种情况以前经常在dotcom领域出现，现在很罕见了）合并商业并购需要开发组织进行合并，这就意味着需要合并不同的和有时互相冲突的开发实践。需要创建通用的开发环境，但是经常不清楚应该首先引入哪些变更。采购开发组织的项目是采购项目，或者需要考虑是否采购。组织通常希望能够改善评估和管理供应商的方法。如果供应商在海外就需要更多的挑战。能力改善组织通常需要改善总体的软件开发能力。组织需要理解它的强项和弱项，找到快速回报的方法。组织可以不需要通用工具集的标准化，但是评估可以指出采用标准化的益处。市场驱动的过程改善一些组织需要改善它们的软件或者系统开发过程以满足市场竞争的需要。合适的认证（如服从公认的质

量标准如CMM, ISO, FDA, 等等）通常是在特定市场寻找机会的强制标准。系统和产品在一些工业领域（国防、电信、航天等等），系统从过去简单的机械和电子的简单组合增加为复杂的软件系统。系统开发组不同部分的协作在采用新技术时通常是一个挑战，并且增加系统的复杂度。一个改善的方法是不同的组使用通用的标准和通用的开发架构。产品线的开发组织可以开发和维护一条软件或者系统产品线，而不是单一产品。这一般意味着高水平的产品线的重用，过程可以在产品线的每个产品上重用，自动化开发可以帮助控制开发成本。这些产品线上的重复的开发周期也产生了对改善和开发过程持续优化的要求。与软件开发能力评估对比，项目评估是改善一个特定项目组的软件开发能力，它不需要考虑跨组织的标准。这里需要处理的相关人员比较少，考虑的问题也较少，因此对哪些问题需要解决容易达成一致意见。专门技术评估可以是组织范围的，但是它们集中在专门的技术领域。例如，一个评估可能集中在组织怎样进行度量以确认项目的进展和质量方面。回页首大范围评估的标准让我们假定组织想要进行大范围评估而不是项目级或者专门技

术评估。那么完成组织范围的软件开发能力评估的标准是什么？这种范围的评估需要一个组织和评估员的有意义的委托。例如，对于除了他们的软件开发能力之外没有稳定的理由的组织，可能是不值得进行评估的，因为获得评估结果的

价值是很困难的。下面是一些在你决定是否开始评估时需要考虑的：商业驱动商业驱动是什么？它是成本节约？达到更高的质量？或者能够更快交付？它们的优先级如何？驱动是否强烈得足够有一个变更的委托？如果有的话，委托是否与组织水平对应？涉众你的涉众是谁？确保你有不同的组织的观点。一个风险是你花费了太多的时间讨论拥护者--一个人的观点容易得到，但是谁也不可能有对所有位置的观点的描述。组织的状态组织的状态是什么？它的成熟的和可接受的变更是什么？在讨论时有哪些失败出现？这些与软件开发能力有关（我们可以帮助），或者与其它事情相关？软件开发能力是否是组织的关键？是否有以前的成功的变更的例子或者改善的进展？价值机会变更的价值看起来是什么？项目平均有多大，它们一般运行多长时间，开发组织有多大？软件开发能力的改变如何影响商业结果？组织如何依赖它的软件开发能力？是否应该进行组织范围的评估依赖于几个标准。基于上面的描述，这里给出几个建议：应该有强烈的商业驱动和迫切的变更需求-- 其它的建议都不应该考虑，不值得做这样的评估。组织范围的评估应该领导变更。在评估时你需要在你的团队包括正确的人。你与这些人的关系应该是稳固的，与客户组织的关系也必须稳固。你应该给出评估的预算，它与任何考虑在开发工具上的全面投资相比都应该相当小。应该给组织的管理层一个远景，其中

应该包括构建强有力的软件开发能力。组织应该通过创建管理层的领导变更的协作以展示承诺。回页首什么是评估的价值？组织范围软件开发能力评估的主要目标是给被评估的

团队提供价值。由外部人员进行的评估能够提供组织强项和弱项的外部的观点。它可以协助发现问题，基于最佳实践提供改进建议的先后次序。评估过程也将给关键人员提供一个阐述和讨论想法的机会，而他们以前没有时间充分地展示他们的想法。它在组织中构建对变更需求的理解。主要的一点是开发组织必须提供商业的价值。更好的软件开发将带来更好的商业结果。能力的评估意味着价值的改善。评估的结果将帮助激发对变更的投资，以及帮助构建变更的策略。最后，评估将作为阐述在组织中实现一个建议的解决方案的很好

的基础，这个方案在评估期间完成需求的确定。涉众和结果因素有大量的因素影响商业结果，但是软件开发能力评估仅仅集中在那些与软件或者系统开发活动有关的方面：换句话说，那些因素可以由IBM 和IBM Rational 解决方案实现，并能够增加客户的商业价值。因为因素和期待的结果的数量通常很大，在评估的早期确定合适的涉众对评估结果的期望是很关键的。图 1 给出了客户端的涉众对商业结果的期望：图1：评估过程的涉众正如图1中显示的，在一个视图中有很多不同的涉众对评估成果的看法：行政管理（Executive management）关注与商业前景和商业策略，包括IT策略相