绩效考核的原则

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绩效考核的原则
海尔的OEC管理
• 日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要 清理并每天有所提高。
• OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标 管理为基础所独创的一种生产管理模式。 • O—Overall (全方位) • E—Every one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每 件事) • C—Control (控制)、Clear (清理)
≥10% ≥5%
SA
B
CD
考核结果强制分布
等级
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考核结果分配
• 要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频 率分布的有限数量的类型中去。
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15% 20% 30% 20% 15%
15% 20% 30% 20% 15%
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误区5：考评中缺乏沟通的环节
• 绩效考核是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调的组织行 为，是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁之一。全体成员在绩 效考核中都扮演着重要角色。
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误区1：指标设定过于简单
• 只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因 为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和 态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务 的性质等客观因素。
• 所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、 能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维 度的权重可能不同。
• H对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和 公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击， 很可能会降低工作的努力程度。
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对策：指标设计必须科学
S—specific，具体、明确 M—measurable，可测量性 A—achievable，可实现性 R—relevant，相关性 T—time bound，时间限定性
常见误区集图
断章取义
生搬硬套
管中窥豹
举轻若重
急功近利 避重就轻
南辕北辙
以偏概全
附庸风雅
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Case
• H是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下 属人员的绩效考核，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效 考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中 的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。
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Case
• 另外，C家庭比较困难，H就有意识地提高了对他的评价，他想 通过这种方式让C多拿绩效工资，把帮助落到实处。
• 此外，D的工作质量不好，达不到及格状态，但为了避免难堪， H把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价均分布于 “优秀”、“良好”、“一般”，没有“及格”和“不及格”。
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对策：360°绩效评估
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•工作能力 •工作态度 •行为结果
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误区4：缺乏对评估结果进行适当的比例控制
• 如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及 格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。
• 对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评 者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞 好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”、“良好”、“一 般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了 H在评估中出现重大缺陷。
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2020/12/13
绩效考核的原则
防止步入考核的误区
• 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） • 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 • 过于迷信技术分析，而忽视其他非理性因素 • 传统的思维定势带来的误区 • 考核者本身不能以身作则
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20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较 的基础上按比例强制将其分入一定的等级。
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考核结果为五级制
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等级 S
A
B
C
D
分数 90-100 80-89 70-79 60-69 <60
比例
60% 40% 20% 10% 5%
≤10% ≤5%
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1.公平公正原则 “公平”是建立考核制
度和实施考核工作的前提。 考核公平合理，才能使考 核结果符合被考核人的真 实情况，从而给人事工作 的各项主要环节提供确切 的科学依据，得到公正的 结果。
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2.客观准确原则 在绩效考核过程中，应
当把工作标准、组织目标 同考核内容联系起来。要 注意以下四个方面： （1）考核标准明确。 （2）考核制度严格。 （3）考核方法科学。 （4）考核态度认真。
• 只有健全的监督机制才能真正做到绩效考核的公正公平。
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对策：不断总结持续改进
• 绩效考核最困难的是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这 个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点，当然，也 可能不存在平衡点。
• 绩效考核的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。所以组 织在启动完一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见。 制定出符合组织现有资源和管理水平的绩效考核方案。
• 所有的职工都完成了本职工作。除了M和R，大部分还顺利完 成了H交给的额外工作。考虑到M和R是新员工，他们两人的额 外工作量又偏多，H给所有员工的工作都打了“优秀”。
• X曾经对H作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一 栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问 题，所以H没有在表格的评价栏上记录。
更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策略是 对下属采取不应有特权。
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对策：加强对考评者的监督
• 由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者（委托 人）为了自身效用最大化，借助评估与员工（代理人）套感情 或拉关系，给予员工超过其成绩的评分，或者将本部门最突出 的绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来。
D
E ＋合计
＋
＋
2
＋
＋
3
＋
＋
4
＋
1
－
0
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误区2：评估指标没有量化
• 评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优 秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良 好”的差距应控制在怎样的范围内，应该用什么样的百分比进 行表示，比如对超额完成10%～20%定为“优秀”。
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级目标进行明确。
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目标管理
• 目标管理(MBO)改变了经理人过去监督部属工作的传统方式， 取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先 设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此 种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成 目标管理和自我控制。” ——彼得·德鲁克
SMART
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Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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绩效目标
绩效目标必须落实到人，每个人都有目标， 并且与组织目标相关联。
组织战略和发展方向
代表部门目标及其努力
代表个人目标及其努力
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对策
定性与定量考评相结合
定性考评 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考评 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
工作业绩 60% 70% 80%
设立不同的考核权重
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加强双向沟通
考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其 潜能——加强双向沟通
确定绩效目标和标准
考核前的面谈
绩效沟通与辅导
达
目标实施中的面谈
成
考核中的面谈 就考核等次交换意见
交
反馈考核结果
流
考核后的面谈
制定绩效改进计划
在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，
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对策：建立双向沟通机制
• 自上而下的沟通，主要是管理者把组织决策传达给员工； • 自下而上的沟通，主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息
传给管理者。 • 沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向
沟通。下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发 表自己见解的机会。 • 如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员 工作充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对 评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制， 主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并 提出改进的方法。
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对策：强制正态分配法
• 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、 中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人 数在总数中所占比例。
• 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%； • 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，
工作态度
工作能力
20%
20%
15%
15%
10%
10%
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绩效考核的原则
简单排序法应用举例
顺序 1 2 3 4 5
员工 C E A D B
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等级 最好 较好 一般 较差 最差
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应用配对比较法考核举例
姓名 A
B
C
A
－
－
B
＋
－
C
＋
＋
D
－
－
－
E
－
－
－
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• H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同 时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评， 成绩也差不了。
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案例中是否存在绩效考核的误来自百度文库？
• 指标设定过于简单 • 评估指标没有量化 • 考评主体单一 • 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 • 考评中缺乏沟通的环节 • 对考评者缺乏监督机制
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3.敏感性原则 也称区分性原则，
是指考核的结果应当 能够有效地对员工的 工作效率高低予以区 分。
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4.一致性原则 不同的考核主体按照同样的考
核标准和程序对同一员工进行考 核时，他们的考核结果应该相同 或相近，这反映了考核体系和考 核程序设计的客观统一性。另一 方面，同一个考核主体对相同（ 或相近）岗位上的不同员工考核 ，应当运用相同的评估标准。
而是合作关系 。
警察与违规者的博弈
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误区6：对考评者缺乏监督机制
• 由于组织的管理者、经营者和所有者的利益可能存在不一致， 这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如 管理者）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如组织 所有者）或其他代理人的行为。
• 绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 • 对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是
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误区3：考评主体单一
• 仅由H对下属进行评价，很容易造成主观性，比如C家庭比较困 难，H就提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工 资；D的工作质量不好，但为了避免难堪，H把他的评价提到 了“一般”。
• 实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作 有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属 的低劣绩效而受损，因此能对下属作出精确的评价。但如果不 满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造 成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。
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5.立体性原则
也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多 角度、全方位进行考核。所 谓“360度”，是指考核中有 “上下左右”的考核主体。
实行立体考核的目的， 是为了使考核尽可能地客观 和全面，防止主观片面性。
• 沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效， 由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估 的合理性及改进措施。
• H在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力 资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之 前能发现D的工作质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不 好的原因，就可能减少损失。