浅谈项目团队管理

浅谈项目团队管理

摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。

关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理

一、项目团队的概念

（一）项目团队的定义

影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。

项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。

（二）项目团队的特点

1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。

2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。

3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。

5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，团队内要充满同情心和融洽的情感。项

目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈。

6、临时存在性。项目是临时性活动，是临时存在的，所以项目团队的存在也是临时性的。

二、项目团队模型

（一）Belbin团队角色模型

最早且最权威的著作是R.Meredith Belbin的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann）（1981）。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果，认为每个期望成功的团队都必须拥有9个角色，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。

Belbin的9种角色是：一是创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。二是资源调查者。其与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。三是协调者。领导角色也称作“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展，协调者要确保团队资源得到最佳利用。四是塑造者。这是组织者角色，承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。五是监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而确保决策制定的均衡。六是协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。七是执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转变为实际的步骤，制定计划并执行。八是完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。九是专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。

Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队也是很适用的。

（二）Margerison和McCann团队管理轮状模型

1990年出版的Charles Margerison与Dick McCann合著的书《团队管理：新的实践方法》（Team Management：Practical New Approaches，Manageme nt Books 2000 Ltd.）。Margerison和McCann认为团队的9种角色是：创造-革新者；探索-促进者；评估-开发者；推进-组织者；总结-生产者；控制-检查者；维护-保持者；报告-建议者；联系者。

（三）DISC系统

第3种模型是DISC系统。由美国动机学习学会（the Institute for Motivati onal Learning）开发的DISC系统，是这3种模型中最著名也是应用最广泛的模型。

DISC系统基于均衡团结必须包括4种个性风格的理论，这4种个性风格以字母顺序排列如下：动力（D）、影响力（I）、可靠（S）和服从（C）。

动力（D）：这种“D”个性的人有着很大的能量，他们直率、果断并且以目的为导向，是冒险者和问题解决者。影响力（I）：“I”个性风格的人擅长与人打交道，他们积极向上，具有幽默感，而且很乐观，他们善于鼓励他人，也善于和他们沟通。可靠（S）：可以充分相信“S”个性风格的人的话，他们是优秀的团队工作者，可靠、稳健；这种个性的人有很强的人际交往能力，能够很好地解决矛盾。服从（C）：“C”个性风格的人比较像“S”个性风格的人，他们也是很可靠的，但这是从不同角度所得出的结论；“C”个性风格的人由于他们具有分析的、从实际而来的知识，因此他们有条不紊且小心谨慎。

三、构建有效的项目团队

（一）项目团队的发展阶段

任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结5个阶段：

形成：团队组建，成员相互认识；震荡：团队成员之间发现彼此之间的分歧；正规：团队成员就合作原则达成一致；出成效：团队成员配合默契，工作有成效；终结：团队在任务完成之后被解散。

在这5个阶段中首先经历一段低谷，然后上升到稳定状态，最后可能出现上升或下降直至项目结束。项目经理的作用就是组建团队，并使项目团队士气尽快达到高峰，维持该效能并保持到项目结束。

（二）项目团队成功的关键因素

1、均衡的问题解决能力。项目工作中总会有问题存在。它们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，有市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。

2、均衡的决策制定能力。在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案并将之与前者进行比较。

3、均衡的冲突管理能力。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以冲突在许多团队中是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也是有可能是巨大的动力。