杨少杰：新组织结构设计方法与实践
杨少杰 中国的明星企业都是什么组织结构
杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构----58d99800-7160-11ec-9fd3-7cb59b590d7d杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰与科隆；中国明星企业的组织结构是什么&quest；——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略中国明星企业的组织结构是什么？你所知道的那些明星企业，其实都是一种组织结构为什么要探究这个问题？因为回答这个问题有利于传统企业的转型。
明确的方向在哪里？目标在哪里？哪些算得上明星企业？明星企业并非以业绩著称，而是以变革活动，即便失败依然可以称为明星，例如华为的铁三角、海尔的平台化、阿里巴巴的大中台小前台、腾讯的大三层小三层，除此之外还有美的、中兴、德邦……近几年来，这些企业变革活动都比较活跃，经常传递出一些变革信号，引起了人们广泛关注，同时也便于研究，当然还有很多企业做得也很不错，由于不愿或者很少分享变革经验，姑且不算其中，仅把这些称为明星企业。
虽然这些企业的组织结构令人眼花缭乱，但也并非没有规则（详见《组织结构差异化与分析》和《新组织设计》）。
正是因为有了这些规则，所有企业都可以按照这种方法构建这样的组织结构。
否则，他们已经感到困惑。
其他人如何“向他们学习”？从组织形态管理角度来看，这些明星企业其实采取的都是一种组织结构——矩阵型组织结构，这是一种独一无二的结构形式，理解这一点需要从企业形态进化规律、组织结构演变规律找到答案。
企业形态演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、顾客价值形态和利益相关者价值形态四种典型的组织形态实现了从低级组织形态向高级组织形态的演变。
其中，精英价值形态常被称为“金字塔”形态，这也是中国传统的企业形态。
利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态是新商业时代最好的企业形态，也可以称为新组织。
对于这些明星企业来说，他们只是摆脱了精英价值形态，没有演变成顾客价值形态。
杨少杰：新组织变革的基本步骤
杨少杰：新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中，我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。
新组织变革的四个阶段第一阶段：建立基本框架当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的，不仅产生了大量消耗，更重要的是浪费了宝贵时间，因为没有找到正确的方向与路径，这个阶段应该建立新组织的基本框架，把新组织的轮廓描绘出来，让所有变革活动在框架中开展，这样会更有效，否则组织变革将不断反复，导致原地踏步，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力。
这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”，在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。
很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力，因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。
第二阶段：贯彻战略意图一旦基本框架建立之后，就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题，如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动，显然仅仅有框架难以实现这一目标，组织内部还存在着一些障碍与壁垒，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“贯穿”；横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”，这是驾驭新组织的必然要求。
在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设，我们把“贯通”称为横向一体化战略管理，把“贯穿”称为纵向一体化战略管理，两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去，让市场、组织、人才形成一体化的系统。
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。
这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。
本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。
编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。
《一体化战略管理与新组织设计》课程大纲(杨少杰)
一体化战略管理与新组织设计进入新商业时代，市场发生了剧变，客户需求变化给企业带来了更多的市场机遇，然而企业战略管理能力却正在降低，很多战略洞见与创新设想无法实现，这是因为传统战略管理逻辑与传统商业时代特征、传统组织形态相匹配，因此这次变革，不仅仅是战略管理逻辑的改变，更还需要构建一个新组织，才能有效支撑企业战略实现。
“一体化”是一种端到端的、主动响应的、自我调节的战略管理形式，企业能够依据市场需求特点对不同管理功能进行集成，把战略洞见与实际行动统一起来，并充分调动企业资源，最大程度满足客户需求，从而取得市场竞争优势。
一体化战略管理适合于复杂多变的市场环境，需要组织更开放、行动更敏捷、管理更精致，如今一些企业实施的平台战略、生态战略都属于一体化战略。
【课程时间】2天【课程目标】1.理解新商业时代对战略管理的要求2.理解传统战略管理的逻辑特点3.理解一体化战略管理逻辑特征4.掌握企业形态进化规律5.掌握一体化战略管理的基本框架特点6.掌握一体化战略实现的关键内容【主要内容】一、新商业时代对战略管理的要求1.研讨：战略规划设计不出来，怎么办？2.中国经济现处于？.0时代？3.新商业时代市场基本特征：分散且多变4.企业不得不走多业务均衡发展道路5.线性战略迈向平台战略、生态战略6.战略管理变得前所未有的重要7.战略管理的“术”与“道”二、传统战略管理的基本逻辑1.研讨：传统企业战略出现了哪些问题？2.传统战略实现路径：第一条路径3.传统战略管理基本特点：分工与协作4.传统战略管理工作原理：PDCA5.传统战略管理基本假设6.传统战略管理基本导向：业绩导向7.传统战略管理的重心：功能部门三、一体化战略管理的基本逻辑1.研讨：流程革命革了谁的命？2.一体化战略实现路径：第二条路径3.一体化战略管理基本特点：集成化与系统化4.一体化战略管理工作原理：AFCP5.一体化战略管理基本假设6.一体化战略管理基本导向：客户导向7.战略与创新管理IPIC模型8.一体化战略管理的重心：创新团队9.总结：两种不同战略管理逻辑的比较四、企业形态进化规律1.研讨：新商业时代对组织提出了哪些要求？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.解码企业发展与变革的底层逻辑5.组织管理系统的演变规律6.战略管理阶段的基本特征7.示例：人力资源的战略功能有哪些？五、一体化战略管理基本框架——“三引擎模型”1.研讨：“金字塔”是如何形成的？2.企业管理模式演变规律3.“三引擎模型”是一体化战略管理最低配置4.一体化战略管理架构——矩阵型5.一体化战略管理方式——集成业务管理（IBM）6.一体化战略管理基础——角色管理7.战略管控风格的基本要求8.组织形态管理案例库分享六、一体化战略管理从洞见到实现1.新组织变革的四个阶段2.横向一体化：战略意图在业务单元中的“贯通”3.纵向一体化：战略意图通过职能部门的“贯穿”4.组织层面：战略解码形成KPI与关键任务5.流程层面：流程再造与集成业务管理6.角色层面：PBC与IDP7.一体化战略管理与集成型人才培养8.一体化战略管理与集成激励系统设计9.数字化推动一体化战略管理。
敏捷型组织设计课纲(杨少杰)
敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
为何组织必须走向敏捷？敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？都将在课程中一一与大家分享。
【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于？.O时代？3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构？三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一：必须形成产品事业部4.条件二：采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。
矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究文︱杨少杰 虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。
传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。
了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。
一、组织结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
组织结构演变规律与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
新组织设计“三引擎模型”课程大纲(杨少杰,2天)
新组织设计“三引擎模型”主讲老师：杨少杰今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面再造，目的是为了塑造一个新组织，这将是一个系统工程，涉及到整个管理模式的转变。
一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的“引擎”，通过发动“引擎”推动企业变革，在这个过程中实现自我更新。
新组织设计“三引擎模型”矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理机制就是中国企业转型迈向新组织的三个引擎，所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，新组织变革即具备了基本条件。
纵观中外企业，但凡摆脱“传统”标签的企业都能发现“三引擎模型”的身影，这是迈向新组织的必由之路，然而“三引擎”并非独立存在，而是必须有效集成，才能发挥效果，从原理上看“三引擎”完全相通，关键在于如何集成，很多企业变革失败皆因于此。
这次新组织变革不仅仅是管理模式的必须改变，商业模式也必须改变，而且是以相同的节奏进行，无论是管理模式还是商业模式，都需要构建“三引擎模型”，通过“三引擎模式”实现新组织的构建。
“三引擎模型”为新型组织设计提供了可以操作的方法论，也是目前为止中国唯一系统化的企业变革方法论。
【课程说明】本次课程分为两部分，第一天的课程为《矩阵型组织结构设计与最佳实践》，属于“三引擎模型”之一，第二天的课程为《新组织运行机制设计与最佳实践》，属于其他两个变革引擎，学员既可以全选，也可以选择单独选择。
【课程对象】企业变革者、主要执行者【课程时间】1天与2天【课程目标】1.理解企业转型三引擎之间必然关系2.掌握矩阵结构特征及建立关键步骤3.掌握项目管理特征及建立关键步骤4.掌握二元基础特征及建立关键步骤5.掌握三引擎模型集成主要方式方法6.了解生态型商业模式的三引擎模型【课程内容】第一天：《矩阵型组织结构设计与最佳实践》一、新商业时代中国企业转型方向1. 2018，大量淘沙，新组织崛起2. 研讨：如何理解中国企业转型的关键词3. 中国处于？.0时代4. 企业形态进化规律5. 10S企业形态分析模型6. 从进化—危机线路图认知中国企业转型7. “转型”也是“转形”二、新组织设计“三引擎模型”1. 新商业时代市场的两大特点2. 新组织形态特征：“链”“平台”“生态”3. 传统管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）4. 新组织管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）5. 转型企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）6. 为何是这“三引擎”？三、引擎一：矩阵型组织结构1. 研讨：一个新组织设计的关键问题2. 企业组织结构演变规律3. 直线型组织结构特征4. 职能型组织结构特征5. 流程型组织结构特征6. 网络型组织结构特征7. 中国企业转型“无形之手”——“二律背反”原则8. 矩阵型组织结构的“宿命”——转型9. 集团企业管控新模式：从“母子”到“伙伴”10. 集团企业管控黄金法则11. 职能部门转型三大角色13. 业务单元整合两大原则14. 生态型企业时代即将到来15. 组织形态管理案例库（美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制（Holacracy）……）第二天：《新组织运行机制设计与最佳实践》四、引擎二：项目管理机制1. 研讨：你的公司是“以客户为导向”吗？2. 产品结构演变规律3. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”4. 重新定义项目管理5. 项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配6. 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束7. 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价8. 价值分配：项目损益与项目奖励机制9. 项目管理工具包五、引擎三：二元管理基础1. 管理基础结构演变规律2. 传统企业管理基础：职位管理3. 职位管理系统的“硬伤”4. 项目管理基础：能力管理5. 能力素质冰山模型不为人知奥秘6. 能力管理基础构建内容7. 案例分享：某公司职业能力体系建设六、新组织配套管理机制设计1. 基于“三引擎模型”的绩效管理机制建设2. 基于“三引擎模型”的人才管理机制建设3. 基于“三引擎模型”的薪酬管理机制建设4．基于“三引擎模型”的合伙人机制建设5．基于“三引擎模型”的股权激励机制设计7. 案例分享：某公司合伙人制度七、迈向新组织的“三部曲”1. 第一部曲：产品（事业部）矩阵型2. 第二部曲：混合（事业部）矩阵型3. 第三部曲：客户（事业部）矩阵型4. 华为的“三引擎模型”特点5. 海尔的“三引擎模型”特点6. 中兴的“三引擎模型”特点八、新商业模式构建“三引擎模型”1. 商机、商业、商业模式的区别？2. 新组织=新管理模式+新商业模式3. 商业模式演变规律4. 传统商业模式的特点5. 生态型商业模式的特点6. 生态型商业模式构建“三引擎模型”。
新组织设计工具大全(杨少杰)
工具35：人才管理演变规律
1、用于理解不同组织形态人才管理特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对人才管理功能的基本要求； 3、用于理解传统企业转型人才管理变革的目标。
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工具36：股权激励演变规律
1、用于理解不同组织形态股权激励特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对股权激励的基本要求； 3、用于理解新组织变革过程中多层次股权激励的必然性；
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工具6：企业进化—危机路线图
1、用于理解企业危机的基本特征与形式； 2、用于理解新商业时代企业面临的主要危机。
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工具7：价值创造能力结构
1、用于分析不同组织形态的价值创造能力特点及变化轨迹；
2、用于体现所有组织变革的根本目标；
中国企业转型是从精英领
3、用于理解新商业时代对组织形态DNA的基本要求。 导力迈向团队创新力
Page 7
工具4：10S企业形态分析模型
1、用于系统性分析组织形态的构成 2、从10个角度分别阐述组织的基本特征
文化结构
股权结构
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
管理基础结构 客户结构
产品结构
组织结构 人才结构
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工具5：四种典型组织形态假说
1、用于理解人类组织的基本形态特征； 2、用于理解四个工业时代的最佳组织形态； 3、用于理解企业组织的基本形态。
一些文章中，感兴趣的朋友可在公号（组织形态管理）中寻找； 还有一些研究成果没有收录，主要原因在于实用性受到局限，只选择一些应
用范围交广的成果 随着我们的研究与实践活动的不断推进，将会继续完善。
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本文所列示工具适用于构建以下新组织
杨少杰：只有当战略无法设计出来时,“战略型”董事会才会形成
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略只有当战略无法设计出来时，“战略型”董事会才会形成文∣杨少杰随着传统企业转型的持续深入，公司治理必然会为热点话题，因为治理结构对企业变革而言，只有两个作用：一是促进企业变革，二是阻碍企业变革，现实中没有第三条路，无论如何变革企业都需要面对治理结构的转变。
最近在郑州和一个朋友聊起了战略型董事会，期间提到了为何都意识到企业应该建立“战略型”董事会，然而无论董事如何设计，却始终达不到“战略型”董事会的效果，仅仅做到“形似”而已，这是什么原因？回答这个问题需要从企业形态进化规律以及董事会角色演变规律说起。
企业形态的进化规律在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形，利益相关者价值形态形如圆形。
企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，通常采取监管型董事会；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，通常采取战略型董事会。
传统企业转型迈向新组织的过程也是由从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会转变的过程。
董事会角色演变规律在企业形态进化过程中，董事会也发生了相应变化，四种典型的组织形态有四种不同的董事会形式，分别是单一型董事会、监管型董事会、战略型董事会、价值性董事会。
股东代表独立第三方代表流程股东、亲友、代流程控股股东股东、亲友、代理人控制权股东精英代表（监管型董事会）精英团队分散型股东股东代表员工代表流程管理者代表（战略型董事会）管理者价值创造者代表（价值型董事会）价值型股东所有权决策权执行权理人（单一型董事会）股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态管理者董事会角色演变规律股东价值形态下的治理结构中会出现单一型董事会，主要由控股股东、亲友或其代理人构成，所谓单一是指决策权与所有权、执行权之间边界并不清晰，均由股东及其代理人行使，所有权力高度集中于单一决策者，最后掌握在股东手中，属于一种单人决策模式。
新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。
这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。
理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。
传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。
杨少杰：敏捷组织(团队)崛起于矩阵型结构
杨少杰：敏捷组织（团队）崛起于矩阵型结构最近开展了几场敏捷组织（团队）设计的培训，之所以想了解敏捷组织（团队）的特点及其管理规则，是因为这些客户遇到了相同的问题，且具有一定代表性，其中有两个问题比较突出，一是敏捷特征如何充分体现？二是如何实施有效管理？要想解决这两个问题就必须掌握敏捷组织（团队）的运行逻辑，这是所有新组织变革的共同特点，只有理解敏捷组织与传统组织之间的区别，才能驾驭敏捷组织。
敏捷组织（团队）与其他新组织形式一样，脱胎于传统企业内部，为了应对市场变化而被迫做出的改变，使企业具备了一些敏捷特征，我们把这种改变称之为转型，通过转型使企业重新适应了市场环境，从而继续企业的发展历程，可以说这也遵循了优胜劣汰、适者生存的市场基本法则。
敏捷组织（团队）如何满足市场要求，体现出其敏捷性，可以从组织结构演变规律来解释。
组织结构演变规律传统企业属于精英价值形态，采取的是职能型组织结构，这种组织结构形式特点是“分工”与“协作”，便于企业实现规模化发展，中国企业就是由于采取了职能型结构，才经历了一段高速发展期，当发展到集团企业时就会采取事业部职能型结构，这也意味着传统企业进入到了巅峰状态，如果市场不发生明显变化的话，这种组织架构依然可以支撑企业实现稳定发展，然而市场环境却在这几年中发生了巨变，导致传统组织内耗逐渐增大、运行僵化，竞争力持续下降，成为大而不强的企业。
为了应对市场环境变化，传统组织内部开始发生裂变，从原来的业务部门孵化出一些临时团队或者虚拟团队，通过流程再造使这些团队实现跨部门、跨功能的横向拉通，从而让业务活动能够积极响应市场变化，这些团队我们也称之为敏捷团队，承担的通常都是一些创新业务或战略业务，这些业务有望成为公司的第二增长曲线，由于能够直接与客户需求进行对接，因此与传统业务流程相比体现出较强的敏捷性，这些创新业务（敏捷团队）发展如何将决定了企业未来发展前景，其重要性不言而喻。
矩阵型结构的敏捷特征从敏捷组织（团队）的孵化过程来看，企业这时已经不再是职能型结构，而是体现出矩阵型结构特点，也只有矩阵型结构才能在传统企业内部孵化出敏捷团队，而这时对敏捷团队的管理就不能再沿用传统的管理方式，否则敏捷团队也将会丧失其敏捷性。
《平台型组织设计与最佳实践》培训课程(杨少杰)
《平台型组织设计》课程大纲新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。
从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向一个新组织，此时平台型组织出现并非偶然，而是市场变化的必然要求，今天但凡摆脱“传统”标签的企业，基本都是平台型组织，这是对传统组织的一种颠覆。
传统金字塔型组织如何才能转变为平台型组织，如何构建平台型管理机制，如何让平台能够高效运行？将是本次课程的主要内容。
【课程目标】1.理解金字塔型、平台型、生态型组织管理模式特点2.理解平台型组织形态及管理模式特点3.掌握平台型组织构建逻辑与方法论4.掌握平台型组织配套管理机制建设方法5.理解平台型组织的商业模式特征【课程对象】企业合伙人、高级管理人员、企业变革的执行者【课程时间】2-3天【课程内容】一、新商业时代最佳组织形态1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、10S企业形态分析模型5、决定企业形态的DNA是什么？6、中国企业未来制胜之道7、平台型组织是进化的必然结果二、平台型组织设计基本方法论1、研讨：为何要构建平台型组织？2、平台型组织背后是“需求”与“创造”之间矛盾3、平台型组织的两种类型——价值型与效率型4、迈向新组织的三部曲：“链群”“平台”“生态”5、“链群”阶段：进行流程再造6、“平台”阶段：构建内部市场7、“生态”阶段：实现新陈代谢8、案例分享：美军组织的五大特点9、平台型组织设计基本方法论三、平台型组织管理模式特点1、研讨：平台型组织都有哪些共同特点？2、传统企业管理模式特征：“三支柱模型”3、生态型企业管理模式特征：新“三支柱模型”4、平台型企业管理模式特征：“三引擎模型”5、平台型组织的组织结构是什么？6、平台型组织的管理方式是什么？7、平台型组织的管理基础是什么？8、案例分享：华为、海尔、GE等平台管理模式四、平台型组织运行系统设计1、研讨：为何必须构建平台型组织？2、平台的基本形式：“平台+团队”3、平台型组织战略的实现路径4、平台型组织的运行管理机构5、平台型组织的基本业务模式：P2B2C6、平台型组织内部市场机制构建7、平台型组织运行系统的管理风格8、案例分享：海尔的内部市场建设9、案例分享：全球化企业如何驾驭平台？五、迈向平台型组织的两条路径1、研讨：为什么企业突然出现了“中台”？2、传统组织的特点与“硬伤”3、流程革命的历史意义4、“中台”是流程革命不彻底的产物5、路径一：业务系统流程革命形成“链”或“链群”6、路径二：职能系统流程革命升级为“三角色”7、案例分享：海尔的两次里程碑变革8、案例分享：华为、腾讯、阿里、京瓷等平台型组织特点9、案例分享：IBM的中台在哪里？六、平台型组织三大核心制度1、研讨：三大核心机制代表了什么？2、传统组织三大机制存在的共同缺陷3、最终目标：激发多数个体创造力4、平台型组织的绩效管理机制5、平台型组织的薪酬管理机制6、平台型组织的人才管理机制7、案例分享：某平台型企业核心管理机制设计七、平台型组织与合伙人机制1、研讨：关于平台型组织发展的一个终极命题2、合伙人在平台型组织中的功能定位3、合伙人与平台各单元之间的关系4、合伙人的责、权、利配置原则5、合伙人团队的管理机制6、平台型组织的多层次股权激励系统7、案例分享：某企业的合伙人制度设计八、平台型组织商业模式设计1、研讨：商机与商业模式的区别？2、商业模式演变规律3、传统企业的商业模式特点4、平台型企业的商业模式特点5、平台型商业模式的运行逻辑6、案例分享：JNJ、3M、Cisco等平台型组织的开放式创新。
杨少杰：薪酬管理演变规律——新组织薪酬设计
转型期组织结构转变三部曲
企业形态进化规律
人性特征演变规律
法
是“道”在管理中的具体反映，形 市场生态发展规律
成各种管理规律
组织形态管理理论
道
是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派
管理即管理人性
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目录
第一部分 薪酬管理演变规律 一、企业形态进化规律 二、理解薪酬管理本质 三、薪酬管理演变规律 第二部分 基于产品的薪酬管理——传统薪酬 第三部分 基于流程的薪酬管理——角色薪酬 第四部分 基于项目的薪酬管理——宽带薪酬
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
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组织形态管理学的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
精英价 值形态
从目标导向转变为客户导向
基于产品管理的绩效管理
演 绎 法
目标导线：重结 果，轻过程
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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新组织设计方法论：一个中心、两条路径、三个引擎、五项机制 (杨少杰)
新组织设计方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，在原有“三引擎模型”上进行了完善，实现了从理论到路径、到方法、到工具，在实践中取得了良好的效果。
这是中国第一套，也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。
基于这套方法论，可以设计平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织……1、一个“中心”：以客户价值为中心新组织设计的所有思路都来自于客户价值，其中既包括了内部客户价值，也包括了外部客户价值，虽然中国企业早已认知到广义客户的含义，但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心，而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节，落实在每一个具体步骤中。
2、两条“路径”：两个方面同时展开路径一：职能系统转型升级。
职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。
路径二：业务系统重新整合。
业务部门重新整合为“链”或“链群”，形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。
这两条路径为传统企业转型奠定了基础。
3、三个“引擎”:构建新组织基本框架这是2015年提出的，专门针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的方法，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础框架构建问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能顺利进入转型阶段。
(1)矩阵型结构——所有新组织的结构形式(2)项目管理机制——覆盖全流程、覆盖所有管理活动(3)二元管理机制——管理机制的构建基础4、五项“机制”：五项重要管理机制五项“机制”分别包括，《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培养制度》《合伙人制度》《股权激励系统》，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，回答了“人才”如何与公司共同成长、共同取得成功？“人才”如何在公司创造价值？“人才”如何在公司分享价值？“人才”如何在公司实现长期价值？“人才”如何在公司尽快取得成功？等五个重要的人与组织价值关系的命题。
《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)
《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。
这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。
这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。
【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。
《创新型组织设计》培训课程(杨少杰)
创新型组织设计进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，“见异思迁”与“喜新厌旧”成为了典型特征，企业的竞争力集中在创新能力建设，然而创新并不能通过勤奋努力、拼搏敬业所能获得，这意味着传统管理模式无法提高企业创新能力，这时企业需要进行一次彻底的系统化再造，构建一套全新的管理系统，打造一个创新型组织。
【课程目标】1.理解中国企业为何必须变革？变向何方？2.理解提升组织创新能力的必须条件3.掌握创新型组织的运行逻辑4.掌握创新型组织管理机制的变革方法5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、企业进化——危机线路图6、组织发展与变革的基本规律二、创新型组织基本特征1、研讨：新商业时代企业需要什么样的创新？2、新商业时代的市场特征：需求分散且多变3、传统企业的管理模式特征4、创新型组织的管理模式特征5、创新型组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、创新型组织结构特点1、研讨：组织结构与创新的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、创新型组织结构最低配置——矩阵型6、矩阵型结构的设计两大要点7、组织形态管理案例库四、创新型组织基本管理方式1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、创新型组织必须经历流程革命3、集成业务管理的特征——集成化、系统化的管理方式4、以内、外部客户为导向的流程再造5、创新型组织业务模式的转变：P2B2C或P2B2B6、创新型组织管控风的格转变：从“母子”到“伙伴”五、创新型组织管理基础1、研讨：创新从何而来？2、能力素质冰山模型不为人知奥秘3、管理基础演变规律4、角色管理基础的本质——百花齐放5、创新团队是最基本价值单元6、角色管理系统构建内容7、组织形态管理案例分享六、创新型组织管理机制建设1、组织管理系统演变规律2、创新人才机制建设3、创新在绩效管理机制中的体现4、创新在薪酬管理机制中的体现5、合伙人机制是创新能力的有效补充6、多层次股权激励系统设计7、组织形态管理案例分享七、创新型组织文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化的基本特征4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
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流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
新组织的“三支柱”
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传统企业转型需要发动“三引擎模型”
传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
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组织形态管理（企业进化规律）的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
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新组织设计将是新商业时代企业管理的主题
德勤《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。指出“组织设 计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为 首要任务。 德勤《2017人力资本趋势——改写数字化时代的规则》报告，新组织将向构建 组织生态体系和网络进行转变，把传统的结构化层级转变为高度授权的团队网络 结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业的“三支柱”
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
新组织的“三支柱”
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目录
一、企业形态进化规律 二、组织结构演变规律 三、组织变革案例分享
矩阵型组织结构： 企业同时具备两种价值创造方式 纵向管理线条与横向管理线条 项目管理机制： 一个项目完成一个相对独立的业务 流程
是一种系统化、集成化管理方式 二元管理基础: 纵向：职位管理系统 横向：能力管理系统 “金字塔”形的企业形态发生了变 化——“转形”
扁平化、无边界、灵活性……
经营团队
总
总
总
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矩阵型组织结构的“宿命”——传统企业转型
2-3
副总A
项目1 项目2
总经理
副总B
职能部门A 职能部门B
职位A1 职位B1
职位
职位
副总C
职能部门C 职能部门D
职位C1 职位D1
职位
职位
特点：从上到下、从左到右、纵横两 种管理模式
独一无二的组织结构形式
唯一具有两种运行秩序，两种管理 线条的组织结构
企业继续扩张导致边际效益趋于零
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流程型是新商业时代最佳组织结构（客户价值形态）
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流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
团队A‐1 流程A‐1 客户A
角色A
团队A‐2 流程A‐2 流程A‐5 团队A‐5
角色B
团队A‐3 流程A‐3 流程A‐4
角色C
特点：从左到右，有层无顶，横向管 理模式 团队创新力为企业创造主要价值 流程型结构、创新团队、角色 相对分权，分中有集 以能力（角色成化管理 通过业务流程增减，改变企业规 模，能大能小 产品更新换代速度加快，需要不断 创新 竞争的方式是持续创新 新商业时代的主流组织结构形式。
特点：从上到下、母子关系、一大多小
当职能部门、职位层级不断增加时，横 向集中与纵向分离，出现“事业部”
母子格局形成，出现 “一大多小，多 核引擎”
支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部职能与子公司职能对接，“母子矛 盾”与“子子矛盾”
事业部或事业部群的出现说明精英价值 形态达到巅峰状态
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案例：海盗的“双核流程型组织”
角色定位
船长
军需官
战斗流程
全船的精神领袖
全权掌握战略、战术和航行方 向；决定如何圈定目标，追逐 猎物，以及如何对敌船的攻击 做出回应。
不参与战斗
非战斗流 程
不参与日常管理
日常管理者，负责日常管理中的纪律 、食物和战利品的分配。
按照规定分发赃物，对于有不当行为 的海盗，情节较轻的直接由军需官裁 决处理；较重的则由全体海盗船员表 决处罚。
提供标准化、规模化的产品 竞争方式主要是“做大做强” “执行力”“领导力”“责任感”
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事业部是职能型组织结构的巅峰状态
2-2
总裁
副总C
副总A
副总B
总职能 部门A
总职能 部门B
事业部A
职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
职位A1 职位A2
走上多元化、国际化的发展路线 “做大 做强”，因为越大越稳，越稳越强
“金字塔”稳重有余，灵活不足……
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
金字塔的“三支柱”
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未来的新组织形如“链”，主要有“新三支柱模型”
进入新商业时代，传统企业三大支柱瞬时 变成三座大山，如重负在身、举步维艰
市 场 生 态
初建期——自由竞争到垄断竞争
产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源
发展期——经济联盟与合作
产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模
成熟期——经济共同体
产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新
工业1.0时代
工业2.0时代
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研讨：一个中国企业转型关键问题
组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？
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组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律
不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点
进化
股东价值形态 直线型组织结构
精英价值形态
职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型
客户价值形态
利益相关者价值形态
流程型组织结构 矩阵型 流程型
网络型组织结构
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早期是直线型组织结构（股东价值形态）
1
车间A 班组A1 班组A2
总经理 车间B
车间C
班组C1 班组C2
特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模 式 资本收益力为企业创造主要价值 高度集权，一般采取单人负责制 管理者对下属工作负全责 从上到下指令不断分解 塑造“能人”，但也受制于“能人” 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 多数企业已经摆脱了这种组织结构形式
依据时间差异（“战斗期”与“非战斗期”）形成两个独立业务流程，体现出较强 灵活性与应变能力，两个流程管理者的任务和角色交替有效弥补了单个管理者能力 缺陷，避免传统管理模式中最易引发的窝里斗，同时又形成相互制衡的效果，分散 了“一锅端”的风险，与变化莫测的生存环境相适应。
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网络状是4.0时代组织结构（利益相关者价值形态）
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客户A 客户B
张三
① ①
李四
①
赵六
①
田七
王五
特点：散点分布，无顶无层、网络管理 模式
企业品牌为企业创造主要价值 散点分布，形成网络状组织结构 高度分权 充分的内部价值交换市场 个人具有独立创造价值的能力 客户成为价值创造必要组织部分 固定业务流程消失，即时组合进行价 值创造
工业4.0时代的最佳组织结构形式
新商业时代的市场俨然成为一张“网”， 企业要想生存就必须变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织 “网络”
未来新组织管理模式主要由新“三支柱模 型”构成，这将是判断是否新组织的标准
流程型结构，一种完全横向管理模式
角色管理基础，责、权、利建立在角色基 础之上
流程管理机制，一种集成化、系统化的管 理方式
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两 者支撑，从而形成一种稳定模式。 在中国，但凡摆脱“传统”标签的企业背后都有“三引擎模型”的身影
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未来的中国企业都将具有“三引擎模型”特点
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N 3 2 1
BU BG
职能型结构搭建“金字塔”的建筑框架， 部门之间形成“分工”与“协作”关系
“职位”成为构建“金字塔”的基础材 料，责、权、利均配置给“职位”，
产品管理制定了价值创造活动方式，让 “金字塔”有条不紊的运行
有建筑框架、有基础材料、有运行秩序， “金字塔”即基本成形。
从“游击队”变成了“正规军”，把企业 推进了高速通道
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逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）
2-1
副总A
总经理 副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4 职位
职位
特点：从上到下，有顶有层，垂直管理 模式
精英团队领导力为企业创造主要价值 职能“分工”与专业“协作” 以职位管理系统为基础 相对集权，但集中有分 企业规模能够迅速扩大——职能细化， 职级深化
3.0时代
4.0时代