杨少杰：新组织结构设计方法与实践

——新商业时代中国企业转型方略 ——组织形态管理理论具体应用
新组织结构设计方法与实践
杨少杰 2017·长沙
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杨少杰
——独立学者、高级合伙人、资深顾问、 培训讲师，致力于组织形态管理理论的研 究与实践 ——第一位系统研究组织形态管理的独立 学者，组织形态管理理论、企业形态进化 规律的提出者
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源 管控》 在《哈佛商业评论》《企业管理》《中国 银行业》《商界评论》《首席人才官》 《人力资源》等期刊发表专业文章数十篇
《进化：组织形态管理》 ——第一本从人性角度揭示组织发展与变 革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企 业形态与管理模式的专业著作
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企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变
市 场
分水岭
无层无顶
生
态
利益相关者
有层无顶
下游 价值形态
封闭企业
有顶无层
有顶有层产业价值链
客户价 值形态
过渡形态
新商业时代最佳形态
精英价 值形态
过渡形态
传统企业转型 传统企业
股东价 上游 值形态
过渡形态
企业传承
企业形态
1.0时代
2.0时代
特点：从上到下、母子关系、一大多小
当职能部门、职位层级不断增加时，横 向集中与纵向分离，出现“事业部”
母子格局形成，出现 “一大多小，多 核引擎”
支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部职能与子公司职能对接，“母子矛 盾”与“子子矛盾”
事业部或事业部群的出现说明精英价值 形态达到巅峰状态
总
部
部
部
部
职
职
职
职
能
能
能
能
业务单元A
或
业务单元B
业务单元C
业务单元N
横向——能力管理基础
纵 向
职 位 管 理 基 础
产 品
客 户
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只有看到明天是什么，才能知道今天改什么，避免现实的迷茫与困惑
从“三支柱”到“三引擎”再到“三支柱” “三引擎模型”是传统企业迈向新组织的必由之路
职能型 （组织结构）
工业3.0时代
衰退期——经济一体化
市 场 经
产业生态衰退
济
产业生态高度开放
发
产业生态融合
展
竞争集中在独特人格
规
律
企业发展阶段
工业4.0时代
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何谓组织形态管理？——全新的管理学视角
“形”指形象、形状；“态”指状态，引申为正 在发生着什么； 组织形态即组织存在的形状与状态，企业是一种 组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为“进 化”； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期 相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不能 “进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生 存”的法则 组织形态管理——实现企业形态最佳 企业形态最佳时企业价值最大
价值创造能力结构决定企业形态特征 不同的企业形态，价值创造能力结构不同 谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？）
基因
资
本
精
收
英
益
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领
力
导
力
团
队
组
创
织
新 力
人 格
力
DNA
决定企业形态特征的DNA
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传统企业形如“金字塔”，主要因为有“三支柱”
金字塔的“三支柱” ，也是判断是否传 统企业的标准（制造企业、电商、互联网 公司）
矩阵型组织结构： 企业同时具备两种价值创造方式 纵向管理线条与横向管理线条 项目管理机制： 一个项目完成一个相对独立的业务 流程
是一种系统化、集成化管理方式 二元管理基础: 纵向：职位管理系统 横向：能力管理系统 “金字塔”形的企业形态发生了变 化——“转形”
扁平化、无边界、灵活性……
经营团队
总
总
总
职能型结构搭建“金字塔”的建筑框架， 部门之间形成“分工”与“协作”关系
“职位”成为构建“金字塔”的基础材 料，责、权、利均配置给“职位”，
产品管理制定了价值创造活动方式，让 “金字塔”有条不紊的运行
有建筑框架、有基础材料、有运行秩序， “金字塔”即基本成形。
从“游击队”变成了“正规军”，把企业 推进了高速通道
客户价值形态
利益相关者价值形态
流程型组织结构 矩阵型 流程型
网络型组织结构
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早期是直线型组织结构（股东价值形态）
1
车间A 班组A1 班组A2
总经理 车间B
车间C
班组C1 班组C2
特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模 式 资本收益力为企业创造主要价值 高度集权，一般采取单人负责制 管理者对下属工作负全责 从上到下指令不断分解 塑造“能人”，但也受制于“能人” 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 多数企业已经摆脱了这种组织结构形式
新商业时代的市场俨然成为一张“网”， 企业要想生存就必须变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织 “网络”
未来新组织管理模式主要由新“三支柱模 型”构成，这将是判断是否新组织的标准
流程型结构，一种完全横向管理模式
角色管理基础，责、权、利建立在角色基 础之上
流程管理机制，一种集成化、系统化的管 理方式
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研讨：一个中国企业转型关键问题
组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？
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组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律
不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点
进化
股东价值形态 直线型组织结构
精英价值形态
职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型
提供标准化、规模化的产品 竞争方式主要是“做大做强” “执行力”“领导力”“责任感”
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事业部是职能型组织结构的巅峰状态
2-2
总裁
副总C
副总A
副总B
总职能 部门A
总职能 部门B
事业部A
职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
职位A1 职位A2
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业的“三支柱”
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
新组织的“三支柱”
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目录
一、企业形态进化规律 二、组织结构演变规律 三、组织变革案例分享
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逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）
2-1
副总A
总经理 副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4 职位
职位
特点：从上到下，有顶有层，垂直管理 模式
精英团队领导力为企业创造主要价值 职能“分工”与专业“协作” 以职位管理系统为基础 相对集权，但集中有分 企业规模能够迅速扩大——职能细化， 职级深化
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如何理解这些组织变革关键词？
1. 扁平化 2. 无边界 3. 柔性化 4. 灵活性 5. 创新性 6. 激励性 7. ……
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目录
一、企业形态进化规律 二、组织结构演变规律 三、组织变革案例分享
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中国目前处于工业？.0时代
两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经 济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成
走上多元化、国际化的发展路线 “做大 做强”，因为越大越稳，越稳越强
“金字塔”稳重有余，灵活不足……
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
金字塔的“三支柱”
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未来的新组织形如“链”，主要有“新三支柱模型”
进入新商业时代，传统企业三大支柱瞬时 变成三座大山，如重负在身、举步维艰
从传统企业迈向新组织无法一步到位，需 要一个转型阶段
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
新组织的“三支柱”
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传统企业转型需要发动“三引擎模型”
传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
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案例：海盗的“双核流程型组织”
角色定位
船长
军需官
战斗流程
全船的精神领袖
全权掌握战略、战术和航行方 向；决定如何圈定目标，追逐 猎物，以及如何对敌船的攻击 做出回应。
不参与战斗
非战斗流 程
不参与日常管理
日常管理者，负责日常管理中的纪律 、食物和战利品的分配。
按照规定分发赃物，对于有不当行为 的海盗，情节较轻的直接由军需官裁 决处理；较重的则由全体海盗船员表 决处罚。
市 场 生 态
初建期——自由竞争到垄断竞争
产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源
发展期——经济联盟与合作
产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模
成熟期——经济共同体
产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新
工业1.0时代
工业2.0时代
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矩阵型组织结构的“宿命”——传统企业转型
2-3
副总A
项目1 项目2
总经理
副总B
职能部门A 职能部门B
职位A1 职位B1
职位
职位
副总C
职能部门C 职能部门D
职位C1 职位D1
职位
职位
特点：从上到下、从左到右、纵横两 种管理模式
独一无二的组织结构形式
唯一具有两种运行秩序，两种管理 线条的组织结构
依据时间差异（“战斗期”与“非战斗期”）形成两个独立业务流程，体现出较强 灵活性与应变能力，两个流程管理者的任务和角色交替有效弥补了单个管理者能力 缺陷，避免传统管理模式中最易引发的窝里斗，同时又形成相互制衡的效果，分散 了“一锅端”的风险，与变化莫测的生存环境相适应。
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网络状是4.0时代组织结构（利益相关者价值形态）
3.0时代
4.0时代
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从组成结构剖析企业形态——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型
文化结构
股权结构
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
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企业形态DNA——价值创造能力结构
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新组织设计将是新商业时代企业管理的主题
德勤《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。指出“组织设 计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为 首要任务。 德勤《2017人力资本趋势——改写数字化时代的规则》报告，新组织将向构建 组织生态体系和网络进行转变，把传统的结构化层级转变为高度授权的团队网络 结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。
企业继续扩张导致边际效益趋于零
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流程型是新商业时代最佳组织结构（客户价值形态）
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流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
团队A‐1 流程A‐1 客户A
角色A
团队A‐2 流程A‐2 流程A‐5 团队A‐5
角色B
团队A‐3 流程A‐3 流程A‐4
角色C
特点：从左到右，有层无顶，横向管 理模式 团队创新力为企业创造主要价值 流程型结构、创新团队、角色 相对分权，分中有集 以能力（角色）管理系统为基础 每个业务流程独立运行，实行系统 化、集成化管理 通过业务流程增减，改变企业规 模，能大能小 产品更新换代速度加快，需要不断 创新 竞争的方式是持续创新 新商业时代的主流组织结构形式。
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两 者支撑，从而形成一种稳定模式。 在中国，但凡摆脱“传统”标签的企业背后都有“三引擎模型”的身影
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未来的中国企业都将具有“三引擎模型”特点
——
-
N 3 2 1
BU BG
4
客户A 客户B
张三
① ①
李四
①
赵六
①
田七
王五
特点：散点分布，无顶无层、网络管理 模式
企业品牌为企业创造主要价值 散点分布，形成网络状组织结构 高度分权 充分的内部价值交换市场 个人具有独立创造价值的能力 客户成为价值创造必要组织部分 固定业务流程消失，即时组合进行价 值创造
工业4.0时代的最佳组织结构形式
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组织形态管理（企业进化规律）的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则