非营利组织的项目管理

第九章、非营利组织的项目管理
本章我们来学习非营利组织的项目管理。

非营利组织不约而同地采用了项目运作方式，绝大多数的非营利组织以项目的方式开展着各种活动，甚至有的非营利组织就是为了运作项目而成立的，其主体工作就是一个大型项目。

非营利组织的项目运作过程包括筹款、志愿者招募、财务管理、组织活动等重要的内容。

因此，能不能申请到项目，能不能管理好项目，是关系到非营利组织生死存亡的大事，也是实现其宗旨的重要手段。

本章从项目管理的基本理论出发，探讨非营利组织项目选择、可行性分析、申请、项目运作管理及项目评估等问题。

全章分为四节：第1节介绍非营利组织项目管理及其主要原则；第2节讨论项目申请；第3节具体介绍项目运作管理的程序；第4节对项目评估作一概述。

■本章要点
●非营利组织的项目管理是指非营利组织为了实现其宗旨，通过项目的形式获取、配置和有效利用各种社会资源的过程。

●项目申请是非营利组织项目管理的首要环节，包括设计项目、可行性论证、书写项目建议书三个部分。

●项目运作管理是非营利组织项目管理的核心环节，其内容包括项目计划、组织实施、控制与管理三个部分。

●项目评估是非营利组织项目管理的关键环节，它是对已经完成的项目的目标达成情况、执行过程、成效、项目管理能力所作的系统的、客观的分析。

非营利组织的项目管理及其原则
项目管理作为一门学科最早出现在美国，其产生的直接动力是建设和管理大型项目的需要。

它所研究的对象，主要是如何优化定量的资金，运用科学的运筹和管理达到既定的项目目标。

其主要内容包括三个部分：项目计划、项目控制和组织管理。

项目管理的概念大约在20世纪80年代末引人中国。

在网络、计算机技术等手段的推动下，目前项目管理的内容发生了很大的变化。

美国项目管理学会制定的“项目管理知识体系”(PMBOK)，建议项目管理应包含九个领域的内容：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理，可供我们参考。

非营利组织的项目管理和主流项目管理并不完全重合。

一般来说，至少存在如下三个方面的区别：(1)主流项目管理侧重于工程类项目，而非营利组织的项目管理侧重于服务类项目；(2)主流项目管理主要以组织内部立项为主，非营利组织的项目大多数向组织外部申请，内部项目极少，所以申请工作显得相当重要；(3)主流项目管理注重营利，非营利组织的项目管理的主要目的则是为了实现其宗旨。

从众多非营利组织所运作的项目可以归纳出，所谓非营利组织的项目管理，是指这样一个系统的过程：非营利组织为了实现其宗旨，通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源，优化配置所获得的资源，有效地组织、计划、控制项目的运作过程，从而达到项目的既定目标。

按照不同的标准，非营利组织的项目有各种不同的分类。

按照资源来源，可以分为组织内部项目和组织外部项目，一般来说，绝大多数属于组织外部项目；按照项目资源来源的国别，可分为国内项目和国际项目等；按照不同的领域划分，可以分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目、教育培训项目等等。

根据非营利组织项目管理的特殊性，在实施项目管理的时候，需要遵循下列原则：
1.紧扣组织宗旨。

宗旨是一个非营利组织的最高行动纲领，考虑项目立项及运作项目时，必须紧密结合宗旨。

一般来说，对于众多的可行项目，应该优先选择那些和非营利组织宗旨吻合的项目。

而在实际操作中，只要和当前的战略规划目标吻合即可。

但是，如果组织尚有运作
项目的余力，对于企业或其他组织主动要求合作的项目，即使和宗旨无关，出于组织发展的考虑，也可以适当参与。

2.重视申请环节。

非营利组织的项目通常向组织外部申请。

例如，各种基金会、支持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等，做好项目选择、可行性分析、项目建议书书写等申请环节，有利于提高申请的成功率，保证项目的运作效果。

3.注重项目运作效率。

非营利组织开展项目虽然不以营利为目的，但这并不表示项目管理不用顾及效率，这是一种误解。

非营利组织项目管理也需要控制成本，优化资源，提高效率。

4.规范化。

项目管理的规范化对于提高非营利组织项目管理的成效有着重要意义，其原因是非营利组织的领导层更换比较频繁。

例如，理事长、秘书长等管理者都是按届选举产生的，而且经常要吸收组织外部的人士加盟。

一套简单而高效的规范化项目管理程序，有利于项目管理的可持续性。

项目申请
非营利组织的项目管理始于项目申请，终于项目评估，基于评估的结果，再开始下一轮的项目申请。

项目申请是非营利组织项目管理的首要环节，只有申请到了项目，才存在项目计划、组织、执行、控制、管理等一系列后续问题。

项目申请包括设计项目、可行性论证、书写项目建议书三个部分。

设计项目
如何根据组织内外部的实际情况，策划、设计甚至凭空想出一些可供选择的项目来?这是令项目管理者颇为头疼的问题。

在设计项目的时候，需要注意如下六个方面的问题：
1.分析组织自身情况。

包括近期战略目标和以往的项目经验两部分。

非营利组织的宗旨是通过一系列的战略规划体现出来的，近期的战略目标是实现其宗旨的“重要一步”，所以必须在设计项目的时候充分考虑，力求和战略目标方向一致。

例如，一个为弱智儿童开展服务的组织把主要精力放在环保项目上显然不合适，而设计一个改善在校儿童居住环境的项目可能更加合理。

一般来说，在已完成项目的基础上继续深入或拓展是项目设计的重要方法，没有任何基础的新项目难度比较大，如果必须涉足新领域，则可行性论证需要做得更为详细。

2.分析合作方的情况。

非营利组织设立的项目一般需要找到合作方(资助方)，向对方申请所需的资金。

充分考虑对方的情况，显然能提高申请的命中率。

需要分析的有：以往的合作经历、高层领导变更情况、对方的合作意向等等。

分析合作方的情况，需要收集一些必要的资料，这些资料一般从对方的公开资料以及网站上可以得到。

3.结合当地的实际情况。

要充分利用当地的各种资源，并分析所提供服务的市场需求。

每个地方都有自己独特的自然地理环境、人文资源(包括物质和人力资源)环境，只有根据当地的情况和特色设计出来的项目才能更顺利地实施。

根据中国国际民间组织合作促进会的经验，最好不要在项目设计阶段参考别的项目文件，因为这样会限制项目设计人员的思路，甚至起到误导作用，也无形之中限制了设计人员的主观能动性和创造力，这是不可取的。

当然，在项目建议书的书写阶段，特别是用英文书写项目建议书，可以参考别的项目建议书的格式或形式。

分析市场需求是指对项目实施期间，项目所在地对非营利组织所提供服务的需求量估计，这是重要的一步，否则即使双方都愿意合作，项目上马之后，也不易获得成功。

4.注重效率。

在项目设计上要坚持和体现少花钱多办事的原则。

当非营利组织显示出自身良好的项目运作效率，用少量的资金就有能力达到较好的项目成果时，更容易获得项目支持。

5.选题。

选题通常有三种形式：(1)命题式选题。

主要特点是项目资助机构有明确的项目指南。

项目选题必须在指南的范围之内进行，这时只要逐一考虑指南中的项目是否符合组织实际情况即可。

(2)非命题式选题。

如许多国际资助机构的项目，其特点是资助机构没有明确的项目指南，但申请者和资助者都有明确的申请意向，选题的过程是一个相互磋商和调整的过程。

(3)合作式选题。

其特点是双方已经有明确的合作意向和经费意向，但双方都还没有明确的项目指向，选题的过程就是在合作的基础上逐渐明确项目指向的过程。

6.替代方案。

对于一个项目的思路，不能只有一种方案，而应有若干种不同的选择方案。

这就需要在项目设计的时候，把各种思路都罗列出来，为项目的可行性论证提供各种可供挑选的素材。

上述六个方面，是设计项目内容的基本原则。

在设计项目的过程中，还需要强调参与性，即在项目的设计和实施过程中吸收项目人员直接参与。

采用参与式的项目设计过程，有利于在项目设计阶段就调动项目参与人员的积极性，集思广益，使项目设计更为全面。

而且通过参与项目设计，小组人员将不再扮演一种被动的、可有可无的角色，让他们参与项目的设计和决策，有利于增强他们的责任感，更为重要的是，参与人员的各种相关能力也能得到培养和提高，以后再作类似的项目就有可能独立操作和管理，从而为组织培养后备的项目经理。

对于上述原则，项目设计人员可以灵活掌握，也不必循规蹈矩，按部就班，项目思路的形成往往出现在一次非正式的交往中，甚至是一次酒会上。

可行性论证
实际上，在设计项目的时候，项目设计人员已经对项目的可行性进行了初步的分析和论证。

这里说的可行性论证，是指专门为决定某一个项目是否合理、是否可行所作的深入论证，为决策提供科学依据。

实施一个项目的目的在于既定的项目目标，如果盲目提出项目申请，不仅得到资助的可能性小，而且即使得到了项目资助，也极可能出现目标结果错位的情况，会严重影响组织的公信度。

作可行性论证的意义在于它的结论是一个重要的“依据”，即是决策的依据、项目建议书的依据、实施的依据。

可行性论证一般要仔细分析项目背景、项目意义、组织内外部环境、需要的资金、预期成果等。

一般而言，可行性论证要回答如下问题：(1)为什么需要开展本项目?(2)组织内外部有利因素有哪些?不利因素有哪些?(3)需要多少资金?(4)能不能筹集到足够的资金?如何筹集资金?(5)项目实施需要多长时间?(6)需要的物力、人力资源有多少?需要组建多大的项目运作团队?(7)完成了项目，服务对象将会有什么变化?(8)可能会出现什么问题?存在的困难会有哪些?
项目的可行性论证可以分为两个层次，一是项目管理人员自己作的论证，二是项目之外的人员作的论证。

由于项目设计人员一般和今后的项目管理人员重合，所以出于小团体利益的考虑，可行性论证会显出较强的主观性，为了避免这种现象造成的负面作用，通常还需要请项目之外的人员进行项目可行性论证。

不过，项目之外的人员不见得一定是组织外的人员，也可以由组织内其他项目主管或高层管理者来作，由他们对项目的各项指标进行客观和科学的分析，并在此基础上作出支持或否定项目的结论，提出具体的建议。

无论是谁，作可行性论证的时候，应该遵循科学性原则、客观性原则、公正性原则，要站在咨询者的立场上，对几种相近的可替代方案逐一分析各项指标，并提出实施措施的建议。

通过可行性论证，要确定最终实施哪个项目方案。

可行性论证可分为四个步骤：
1.准备阶段。

落实参加可行性论证的人员，收集项目设计资料，收集组织内外部相关信息，并作出初步分析。

2.论证阶段。

包括对各个方案的优缺点、费用、成效等指标进行全面分析。

这是最为重要的阶段，通过对各个方案的比较，最后需要确定一个最优方案，或者否决所有方案。

3.编制可行性报告。

可行性报告的部分内容可供项目建议书编写时参考。

4.资源筹集计划。

包括选择资助方，组织内部项目小组的确定，是否需要征募志愿者等等。

在实际的运作中，许多资助机构要求非营利组织在正式递交项目建议书之前，做好可行性论证，甚至有的资助机构直接派有关专家参与论证。

受这种事实的启发，建议非营利组织在选定明确的资助方的时候，主动邀请对方人员参与项目的可行性论证，以提高项目申请命中率；如果暂时没有明确的合作方，也可邀请相关权威专家参与，尽量提供一些专家对项目所作的旁证材料，以显示决策的科学性和正确性。

如何书写项目建议书
项目建议书集项目申请前期工作之大成，是直接向资助方提交的正式文件。

书写项目建议书是非营利组织项目人员所必须掌握的基本功。

书写项目建议书的目的在于打动资助方，让资助方提供项目所需要的各种资源。

不同的资助机构所要求的项目建议书有很大的差别。

例如，有的要求宽泛，可以任意发挥；有的则限定格式，提供表格；这些差别需要项目设计人员在实际运作中积累。

项目建议书也有许多共性，这里简单介绍项目建议书的基本要求。

1.项目名称和首页。

选定项目名称是项目建议书的第一步，虽然经过项目设计和项目论证，项目的选题和方向已经确定，书写项目建议书的时候，还需要确认一下是否有一个更好的、能高度概括而又准确表明项目内容的名称。

出于方便阅读者的目的，项目建议书的第一页通常要罗列最重要的信息，包括项目名称、实施地点、项目时间、资金需求情况(包括申请资金和配套资金情况)、实施机构、项目负责人和项目简介(200字左右即可)。

2.建议书主体部分。

这部分的内容可以参考可行性报告。

通常包括如下五个方面的内容：
(1)背景和立项理由。

需要阐明三层含义：第一，项目环境。

例如，地理位置、面积、人口、民族构成、交通通信条件、生产力结构、人均收人水平、教育卫生情况，项目区的社会、文化、经济、政治及生态情况，有助于项目运作的当地可用资源等等，只要与项目有关的因素都需要予以说明。

第二，项目背景。

描述项目需求出现的历史、发展与现状，市场需求分析，实施项目的迫切性等。

如果是科研项目，还需要说明国内外的研究现状。

第三，项目意义。

展望通过项目的实施，项目受益人群将出现何种变化，项目区将出现什么样的变化，即项目目标的实现。

(2)项目内容。

包括项目目标，并说明如何达成项目目标，选择的项目运作方式，项目运作的简单计划，与地方政府、其他组织合作的计划等。

简单地说，这部分是说明如何完成项目。

(3)日程。

项目建议书要求有详细的日程安排，具体包括：何时启动，何时截止，划分几个阶段，召开几次大的联络会，何时进行中期汇报。

这些都需要有一个明确的交代，最好有一张详细的时间进度表。

(4)预算。

几乎所有的项目建议书都要求有详细的预算计划，以便资助机构提供资金支持和监控。

预算内容要求尽可能详细具体，包括申请资助部分和配套资金部分。

一般来说，预算项目包括：交通费、通讯费、食宿费、资料费、设备费或设备使用费、会议费、劳务费、管理费、其他费用。

(5)难点及不确定性。

探讨项目运作中存在的难点及可能碰到的潜在风险，在书写项目建议书的时候阐述攻克难点的应对措施，及如何应付不确定性事件，降低风险。

这部分内容对于申请资助非常重要，它不但可以为资助机构决策提供依据，而且也可以看出申请机构对项目所采取的客观、务实和科学的态度。

3.参与人员。

项目主持人和执行负责人的个人简历，包括学历、职业经历、项目运作经验、该领域内的研究经历等等。

还应包括项目小组直接参与人员的个人基本数据。

4.合作者。

有的项目要求有各种不同类型的合作者，包括国际合作者、政府部门或其他非营利组织、大学或科研机构等合作者。

例如，联合国开发计划署(UNDP)在向仪陇县乡村发展协会提供扶贫项目资助的时候，要求在县政府中成立项目办公室，把政府部门作为合作者。

如果需要合作者，应该在项目建议书中列出合作者的基本数据、合作形式及合作内容，还需要项目合作者开具有关合作的承诺书。

5.成果。

这部分阐述的是项目运作成果，即期望获得的成果，如果需要的话，还要包括项目中期成果。

有些项目，特别是国际项目要求在项目进行中进行一两次中期汇报或总结。

所涉及的主要内容包括项目进展情况、已经取得的成果、财务中期报告、经费的使用、结余情况等。

这些需要在书写项目建议书的时候作出计划。

一般在项目结束后，要求提交项目最终报告，对项目整个进展过程特别是取得的成果，作出详细的说明。

项目运作管理的程序
各个组织都有不同的项目管理方法和程序，但是其目的是一致的，都是为了优化项目资源的使用，加强项目活动的管理，以便利用有限的资源实现既定的项目目标。

项目运作管理是非营利组织项目管理的核心环节。

主要内容包括项目计划、组织实施、控制与管理三个部分。

项目的启动和计划
在项目获得批准后，一般就应该立即启动项目，并在项目申请工作的基础上，制定详细的项目计划。

1.项目的启动。

非营利组织应该重视启动项目。

由于一般项目工作人员对于项目申请工作涉入不深，对于项目的具体细节并不很了解，所以需要有一个类似动员会性质的项目启动会。

在项目启动的时候，要求每个参与项目的工作人员搞清楚下列问题：
(1)选定此项目的动机及项目的申请过程；
(2)项目要达到的预期目标和受益人群；
(3)实施项目的初步计划，并要求讨论详细计划；
(4)各个工作人员的分工；
(5)项目需要的时间和资金投入；
(6)可能会影响项目成败的外部因素。

通过对这些问题的了解，使项目工作人员明确今后的项目实施方向，并就项目运作方式达成共识，为开展合作提供良好的基础。

2.项目的计划及其类型。

虽然项目建议书明确阐述了项目的基本目标和实施战略，但它不可能详细说明将要实施的各项活动。

因此，还必须制定必要的计划，并开展准备工作，落实实施项目所需的人、财、物、宣传等。

在这个阶段，项目管理人员的工作是和各方协商，确定尚未明确的各项具体活动并制定实施计划。

制定项目计划的目的在于把项目的主要设想和战略落实为具体明确的行动，并确定各项活动所需的投入，以及有关部门、人员的职责。

项目计划的繁简程度可以根据项目的性质和项目执行人员的经验来确定，但它必须能够指导项目的实施。

项目计划包括项目总计划和年度工作计划。

制定项目总计划有四个理由：一是减少无把握性；二是提高运行效果；三是进一步明确项目目标；四是为监控工作提供基础。

这项工作主要由项目经理来完成(大型项目要求和项目的各级主管一起制定)。

在编制计划时，首先应该再次明确项目目标、资金到位情况、各项活动和预期成效，一般来说，从项目设计到项目最终获得批准都要经过一段较长的时间，在此期间，有很多情况可能发生变化，所以必须重视这种重新审定工作。

根据实际情况，在与项目参与人员充分讨论后，制定出项目总计划。

总计划通常包括项目总目标和分阶段目标、各项活动目标，各项活动设计和时间估算，并作优先次序排列，资金预算，人员配备，设施要求，详细的时间进度系统(可采用单线图、进度指标、工作计划网络等)等。

在制定项目总计划的时候，宜从一些简单的、亟须进行的、困难又较少的、周期比较短的项目活动开始，这样可以为复杂的活动打下良好的基础，并充分调动参与者的积极性。

对于大型项目来说，年度工作计划在项目执行的控制和管理中起着重要的作用，是项目管理部门批准各个项目活动和所需经费的基础。

年度工作计划必须在项目总计划和预算的基础上制定，明确年度中的工作内容、方法、工作量、时间控制、项目区域范围、参与人员的详细分工、预期效果及详细的报告程序，以及所需资金的年度预算。

编制年度工作计划，需要考虑如下问题：
(1)年内实施的各个主要的项目活动及其优先顺序如何?
(2)这些活动能否在一年内完成，需不需要延续到明年?
(3)需要哪些支持?
(4)谁能作为活动的合作伙伴?
(5)要不要进行培训?
(6)活动成本是多少?
(7)如何确定各项活动的负责人?
(8)最后的年度报告如何产生?
(9)按照怎样的时间表来进行?
为了便于管理，有些项目活动需要单独制定分计划。

例如，关于培训活动，可单独确定目标人群，调查和了解目标人群的文化程度和需求，确定培训课程，指定培训场所，选定培训教师，拟订教学计划，选定教材，落实培训活动的工作时间表，等等。

组织实施
项目一旦得到批准，并已经制定了项目计划，随之而来的就是组织实施的问题。

关于项目的组织实施，以下三个方面要重点考虑。

1.项目管理机构。

一般来说，在项目启动和制定项目计划的时候，已经基本确定了项目活动的负责人。

这里需要的是建立一个项目管理机构，以整合整个项目的活动。

一般由项目经理担任机构的最高领导者，各个分活动负责人参与，作为整个项目实施、管理和协调的部门，以保证预期的效果。

在大型项目或一些特殊项目中，通常也采取聘请专家参与的方法，以提高项目的实施效率，也有一些项目需要吸收资助方的人员参与，做一些监控工作。

为了确保项目的成功实施，要求项目管理机构的人员相对稳定。

2.两种不同的项目管理结构。

上述建立项目管理机构的讨论已经涉及到了管理结构的问题。

传统的管理结构是秘书长面对全部的职能机构，临时指派的项目经理直接归秘书长领导，由项目经理从各个职能部门抽调人员组成项目小组。

这种结构虽然具有权力集中、易集中资源的优点，但是等级森严、信息不畅的缺点也很明显，各个项目经理容易陷入琐碎的协调类事务之中，甚至出现争权夺利的矛盾。

现代非营利组织的项目管理往往采取网络式的管理结构，秘书长下面仍然是各个职能部门，但其中新增一个项目主管，项目主管下面再分设项目经理，项目经理不再直接面对秘书长，项目经理和各职能部门之间更多的是一种横向的合作关系。

这种结构使单个的项目管理机构更为独立，自主权更大。

项目经理应该努力吸收合格的人员参与项目运作，要注意抵御不正当的外部压力，不招聘不合格的人员。

即使对于合格的人员来说，也有必要进行必要的培训，以提高工作人员在某些专业领域的技能。

3.项目经理。

在组织实施的过程中，项目经理是一个至关重要的角色，项目经理在项目的具体运作中应有足够的自主权，否则难以确保项目的有效运作和管理，但因此也需要项目经理们具有丰富的项目运作经验、很高的个人魅力和很强的组织能力。

在许多非营利组织中，项目经理的工资往往超过秘书长的工资。

项目经理通常在资深的员工中挑选，要求他们在项目相关的领域内工作相当长的时间，并且以项目助理的形式担任过类似项目管理的工作。

另一方面，一个组织有足够的理由从组织外部聘请合适的项目经理。

项目经理拥有的自主权可以看做组织高层管理者对他的授权。

项目经理可以在项目总计划和年度工作计划的框架下，自主地安排和调整工作，掌握项目进度；而项目主管则对其进行监督和控制，为其把握方向。

控制与管理
项目的控制与管理主要是指：项目进度控制，财务管理，项目监测和内部评估，信息沟通，风险控制等。

1.项目进度控制。

对于项目进度的控制主要是通过项目进展报告来完成。

编制报告时要对照项目计划中的目标和各项指标，对实际运作情况进行定量分析，对项目进展情况作文字性的概述，还要对项目实施过程中出现的问题进行分析并提出意见。

项目进展报告对一个具体的非营利组织来说，一般有固定的程式化格式。

主要内容包括：
(1)对于报告期间各项活动的进展情况应尽可能地具体化，如对于培训活动，应详细写明培训活动的内容、时间、地点、参与人员、费用支出等等。

(2)分析造成原计划或进度表之间存在的差距或潜在差距的原因。

(3)项目管理机构及人员配备情况。