行动学习法培训

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行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用
在组织内发起 和推动行动学 习 具体管理和监 督行动学习过 程，为行动学 习提供资源
来源
基本要求
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发起人
组织的高层领导，深刻认识行动学习的意义 很多情况下是最 和价值，具有推动组织变 高领导 革的决心
召集人
一般由发起人委 认识行动学习的价值，具 派，发起人也可 有良好的沟通和协调能力， 以作为召集人 有一定的调配资源的能力 具备催化技巧，良好的沟 可以来自内部， 通和协调能力，做事认真， 也可以外聘 有热情，有稳定的心理素 质
刘岩松
14：50--15：00
会前准备
组建学习小组 8人组建为一个学习小组 培训要求
守时
全程参与
贡献观点
会前准备
事项 第一组
张总 徐淑珍 尹贞力
第二组
李总 李兴凯 陈宝虎 林娜 徐洪杰 孙力勇 臧鑫龙 李天芸
第三组
覃总 马丙林 潘爱杰 李军 于洋 何小龙 王娇 马金航
组员围座一起
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学习的承诺
1. 首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受 别人的质疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 2. 视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑 战性的行为. 3. 学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇 于质疑别人.帮助小组每一个人进步, 4. 不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题 的认识. 5. 将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上 的关键一跃.
强调有意义的思想的汇集，思维的 主动加入


超越任何个人的见解，思想在人们 之间象汇集起来的溪水一样自由流 动。没有胜者，人人都是赢家 从思维不一致中获取创造性，视不 同意见为学习的机会


平静和细密的集体思维过程，敏锐 地感觉到所有不同思想 不需要形成统一意见，形成思维的 储存池，每个人从中获益
质疑与 反思的 过程
小组
问题 付诸行 动 学习承 诺
催化师
什么是质疑与反思？
显露的部分：
•你的观点 •你的行为
隐藏的部分：
质疑
改变
•你的假设 •你的成见 •你的信念、 价值观、 规则
溯源
重塑
质疑
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六要素之四：催化师
行动学习一个非常大的特点是在催化师的帮助下进 行的. 催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者.
wenku.baidu.com
深度汇谈中，大家以多样观点探讨复杂难题，每个人摊
出心中假设，并自由交换各自想法。在无拘无束的探索 中，人们将自己深藏的经验与想法浮现出来，并最终超 越各自想法。 体现平行性思维：只谈观点，不谈对与错，是与非。
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讨论和深度汇谈的比较
讨

论 Discussion
深度汇谈 Dialogue

不同观点之间相互碰撞、对抗 个人提出不同的看法（思维的代表） 并加以辩护，希望自己赢的争论 对思维的不一致感到不安，视不同 意见为挑战性的行为 激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚 至歪曲别人的思想 最终要统一意见，所以希望个人的 看法获胜，被群体接受
行动学习简介
行动学习的优势
作为促进战略执行、提升领导力、提升业绩、改善质量、减低成本、 创建企业文化的有效工具，行动学习法已被众多大型跨国企业、政府 机构及非盈利组织广泛采用，成功经验遍布全球。其中包括通用电气、 微软、西门子、诺基亚等国际知名企业，也包括华润、中粮、中国移 动、腾讯、TCL等国内知名企业。 行动学习法以解决企业实际问题为载体，通过任务小组的共同学习和 反思，来解决企业的实际问题，并提升参与者问题分析与解决能力、 团队学习能力、系统思考能力等，为整个组织及个人带来收益，包括： 提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法 解决企业面临的复杂、急迫的难题 培养参与者的领导力，创建高效团队 促进企业文化转型，培育学习型组织
小组
问题 学习承 诺
催化师
•理想的小组规模是4－8人
•小组成员要有互补的专业或经验背景 •小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实 干型，反思型，创新型 •小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组 织形式。
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六要素之三：质疑与反思
行动学习法培训
沈阳火炬北泰数码科技有限责任公司
2015年5月10日
培训日程
时间
9：00--9：30
培训日程
内容
导入： 导入发言 介绍本次会议日程 讲解行动学习概念五种研讨方法
热身： 队名、口号、制定学习契约 各组介绍 各组汇报（使用六顶帽子） 休息 群策群力讲解 案例演练（群策群力1－5步 各组汇报（使用六顶帽子） 群策群力讲解 休息 案例演练（群策群力5－7步 群策群力讲解 案例演练（群策群力8－10步） 讲解（20分钟） 各组汇报 布置任务 培训结束，关闭发言
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六要素之六：付诸行动
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
为什 么要 行动

只有行动才能检验学习效果 只有行动，才能解决问题，实现业绩增长 行动过程是体验的过程，是新一轮学习的 开始
如何 采取 行动


参与者很多情况下就是执行者 行动学习成果要转变为组织决策，才能付诸行动 组织各级领导要对行动提供政策及资源支持，确保 行动计划能够落实 发起人对行动落实情况，要经常检查，督促，帮助 扫清可能的障碍
听到不同意见心里不舒服， 要为自己辩护，要对抗 每个人都从自己喜欢的角度 看问题，争论不休，而有些 角度却被忽略了 很多人没有参与进来，会议 被个别人主导，大多数人选 择了沉默；讨论没有深度， 草草收场
症
结
对
讨
策
论
我们需 要全新 理念 我们需 要全面 角度 我们需要 程序规则
深度汇谈
六顶 思考帽 头脑风暴
催化师
行动学习的设 计和过程把握
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 小组成员 主要作用 来源 基本要求
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解决问题的主体， 组织内部为主，有 对问题有基本的认识，关注 并致力于自身的 时候也从外部引进 问题的解决，有学习的承诺， 学习与发展 少量小组成员 专业背景体现互补性 在催化师的指导 下，具体组织小 组研讨，负责行 动学习小组行动 计划的落实 阶段性为行动学 习小组提供理论 或专业支持的人 组织内部，一般由 掌握一般催化技巧，具有负 相关职位的经理人 责精神和协调能力。 员或业务骨干担任 一般来自外部的咨 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
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行动学习简介
• 行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。行动学习 之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验 的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂
教学。通过“做”加强“知道”与“理解”。
• 强调主动学习，与学习者的关注问题挂钩，强化培训者参与。 • 行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的 学习发展，更致力于以小组 为核心形式的团队学习，推动 组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
陈保丰 韩光东 王冬雷 董博 李鸿渐
培训目标
• 任务目标：
了解行动学习的简单技术，能够参与不同形式的
研讨
拓展培训渠道
• 知识目标：
理解行动学习的作用，形式。 掌握五种研讨方法、群策群力研讨的基本步骤。
行动学习定义
• 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在 的问题的过程和方法。行动学习关注问题的 解决，更关注小组成员的学习发展以及整个 组织的进步。 • 行动学习是一个从自己行动中学习的过程， 行动学习的关键原则：每一个人都有潜能， 在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动 中最大限度地发挥出来。
行动学习简介
行动学习法的特征
以实践活动为重点。
以学习团队为单位。
以真实案例为对象。 以角色扮演为手段。 以团体决断为要求。
行动学习简介
行动学习法的特性
反思性
行动性
合作性
主体性 参与性
行动学习简介
行动学习采取的方法
结构化，保证创意的激发 “强制性”，保护氛围的条件 使用必要的工具和方法
刘岩松 各组代表 刘岩松 刘岩松 各组代表
负责人
刘岩松
9：30--9：50 9：50--10：00 10：00--10：10 10：10—10：50 5月 10日 上午 10：50—11：30 11：30--12:00 13：00—13：30 13：30--13：50 13：50--14：50
各组代表


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集体研讨理念转变
对手
到 对抗 到 求同 到 输赢 到
伙伴 合作 求异 共赢
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五种集体研讨方法
1.讨论 VS 深度汇谈 2.六顶思考帽 3.头脑风暴 4.团体列名
六顶思考帽
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六顶思考帽
白色暗示 着纯 洁 。 白 帽思维代 表客 观的事 实和数字。 黄色代表 阳光 和乐观 的 , 黄帽思维代表着正 面、积极。 绿色代表生机 , 绿帽思 维代表创 造力 ， 产 生 新的想法。 红色暗示喜欢、厌倦、 愤怒等情感特征，红帽 思维代表直觉和预感。 黑色是阴沉、负面的。 黑帽思维考虑的是事物 的负面、风险。
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
完美的会议 过程 内容
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六要素之五：学习的承诺
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
建立在解决实际问题基础上的行动学习当然 能够提升企业的业绩,但行动学习的更高级的目 标,却是提升个人和组织的能力,改造人的思想方 法和工作方法,这个过程,就是学习的过程. 没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务 小组而已. 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承 诺.
行动学习的六个要素
小组
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质疑与反 思的过程
问题
催化师
付诸行 动
学习承诺
六要素之一：问题
行动学习非常重要的一个特点是在解决企业现实存 在的问题过程中学习。问题的选择对行动学习非常重 要。选对问题，行动学习就成功了一半。 行动学习选题的七个标准：
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
组长
专家
行动学习
• 小结：
行动学习的特点：多层级，多职能，多领域
“假币的诱惑”：即时的激励
奖品：激励的结果。 茶歇：安全感、舒适感，激发参与的热情 建造良好的气氛
五种集体研讨方法
1.讨论 VS 深度汇谈 2.六顶思考帽 3.头脑风暴 4.团体列名
五种研讨方法之间的关系
集体研讨常见问题
行动学习简介
行动学习法的核心要点与本质
究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠
释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形 式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组 成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队 工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方 面而非简单地各自提出观点。 行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变； 同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限， 把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是 塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！
蓝色是冷静的。蓝帽思 维代表思维过程的控制 与组织。
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认识问题解决问题的角度
过程 角度
理性逻辑（左脑）
正面角度
直觉情绪（右脑）
评 价 角 度 方 案 角 度
负面角度
内 容 角 度
推论 演绎 角度
常规角度 事实 角度
创新角度
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让思考者在某一时刻只保持一种思维模式 思考者可以自由转换思维模式 如改进时简单模式： 黑帽子：缺点是什么？ 绿帽子：如何改进这些缺点？ 设计时 蓝帖子：我们的设计任务是什么？ 绿帽子：我们可能的设计是什么？ 红帽子：我们如何看可能设计是什么？
团体列名
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平时讨论时表现： • 为保护自己---不谈没把握问题 • 为维护团结---不提分歧性问题
• 为不使人难堪---不提质疑性问题
• 为使大家接受----只提折中性结论
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深度汇谈：
深度汇谈是一个非常古老的观念，受古希腊人的推崇， 并被许多诸如美洲印第安人的原始社会加以实践。它带 着我们走上从来不曾想象、也未曾事先规划的道路。在
催化师
•组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； •参与面广，有助于提高个人与组织的能力；
•问题的解决过程可以提供学习机会；
•需要持续性解决； •问题没有现成答案； •方法和成果在组织内分享；
•成员有权针对问题采取行动。
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六要素之二：小组
行动学习是以小组为单位进行的：
质疑与 反思的 过程 付诸行 动