采购管理-外包与供应商关系

• OUTSOURCING的其他潜在的好处 • 更新的焦点在核心业务。 • 风险的缓和由对专家的信赖。 • 被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。 • 能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。 • 项目改善。 • 服务改善。 • 技能升级。 • 技能保留。 • 技能通入。 • 技术注入。 • 成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。 • 成本降低。 • 挥发性的管理在费用通过财政工程学。 • 财产转换。 • 资本投资退避。
一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过 度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会 造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造 成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产 的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆 脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧 扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使 企业难以应付。
• 耐克无疑是成功的。从1992年到1998年， 这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这 种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战 略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票 到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务 外包与采购得以实现。
在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过 一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场 和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、 办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部 通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号
– 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上， 而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生 产企业。
• 3、物流外包
– 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重 要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆 脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能 够在一夜之间提供前所未有的服务。
• （三）外包方式
• 1、研发外包
– 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
– 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和 保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势， 必须具备持续创新能力。
• 2、生产外包
– 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的 国家，以提高生产环节的效率。
• 4、脑力资源外包
– 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决 不了或解决不好的问题。
– 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、 ERP系统实施应用、管理咨询等。
• 5、应用服务外包
– 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务 水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其 管理并提供用户所需要的信息服务。
• 2、可能影响企业职工的稳定
– 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话， 就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。
• 3、不能正确选择将合适的业务外包
– 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在， 同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。
• 4、未能选择好合作伙伴
– 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇 到不可预知情况，过分强调短期效益。
总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况 以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利 益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要 做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非 经济的，难以用数字表示的利益考虑；要进行具体 的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。
（一）自制而非外购的原因 （二）外购的原因 （三）自制或外购的灰色地带 二、分包
• 三、外包
（一）外包原因
• 1、分担风险
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等 因素产生的风险。
• 2、获得加速重构优势
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很 长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助 企业很快解决业务方面的重构问题。
• 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务
采购决策者面临的关键问题 应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗
2、使用一个或多个供应商 3、外购以前一直自制的东西吗 如何：1、改进我们的供应商关系
2、创建新的供应源 3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系
一、自制或外购
自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需 要以长期利益为标准进行选择。
外包与供应商关系
外包
1、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流 程转移到另一家公司。 概念是： 让一个第三 方服务提供者进行一个或更多业务功能的管理 和每日施行。
• 2、最重要的动机为外包是： • 使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力 • 达到成本降低和效率。 • 访问到特别资源或能力。 • 刺激企业精神在小组织个体
巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它 虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、 人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和 销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要 内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费 者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性， 并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新 产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家 公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行 “合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
• 耐克（Nike）公司是一个广为人知的极端例子。 这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商， 甚至没有自己的工厂。
• 在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜 不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这 些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、 生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己 的供应商……
通常在军事和建筑行业采购活动中 主承包商就合同的一部分工作向其他承包商进 行招标
采购方法与工具
Make or Buy Decision (自制或外购决策)
測試如何决定原材料的自制还是外购?
采购方法与工具
Make or Buy Decision (自制或外购决策)
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• （4） 对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或 者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好， 可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的 依赖性太强，则尽可能的自制零部件。 （5） 保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术 要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易 为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业 可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的 技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的 零部件统统有外界企业生产。
– 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这 种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可 能在企业外部变得更加难以控制。
• 4、使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 5、降低和控制成本，节约资本资金
Yes
MAKE vs BUY
No BUY
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采购方法与工具
Make or Buy Decision (自制或外购决策)
自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:
• 企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比 外购成本还低,可以采用自制 • 企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使 用高质量的产品,则企业往往自制 • 企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因 运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制 战略 • 对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人 控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件 • 保密因素
• Offshoring • Offshoring是外包国外或在一个分开的国家。
1、Application Service Provider (ASP)
• ASP是提供应用和相关服务在互联网的公司。 例子包括电子邮件，工资单处理和ERP应用。
2、Business Process Outsourcing (BPO)
7、装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进 行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。
– 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有 效、更便宜的完成业务的技术和知识。
– 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究 开发上的大额投资。
• （二）外包的问题 • 1、增加企业责任外移的可能性
– 业务外包一般可以减少企Hale Waihona Puke Baidu对业务的监控，但它同时可 能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企 业的行为并与之建立稳定长期的联系。
3、库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况， 自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。
4、物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。
5、包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。
6、流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流 通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志 和公司的标志等一些简要加工。
BPO是白领和职员工作者，典型地执行的 Back Office和Front Office作用外包。 例子包 括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。
• 3、Competitive Insourcing
• Competitive Insourcing是过程，藉以内部雇 员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作 的一个被定义的范围。
• Contract Manufacturing • Contract Manufacturing是制造业工作的外包
对一向着海岸或近海第三方。 以执行工作的 必要的基础设施和技术。
• Co-Sourcing或Cosourcing • Cosourcing是业务功能由内部职员和外部资源
执行，例如顾问或外包供营商的地方，以业务 功能的专业知识。
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Yes
No
MAKE vs BUY
BUY
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Yes
No
MAKE vs BUY
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但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然， 企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变 化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。
• 一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可 以相应的选择自制或者外购的战略： （1） 企业某零部件的需求批量大，规格比较单一， 且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相 反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自 制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用 外购策略。 （2） 企业技术力量强，生产零部件的质量水平高， 而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过 自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源 质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采 用外购战略 （3） 企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量 要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因， 外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略， 相反，可以通过外购来满足企业的需要。
（四）外包采购与物流职能 1、外包矩阵
外包决策图形 2、外包中的采购角色
• 名词解释
1、仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较 远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储 是一个驿站，它把供应链物流连在一起。
2、供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评 估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比 较容易忽略的问题。