任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

一、何谓任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：

--任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；

--任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；

--员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；

任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

二、何谓胜任力素质模型

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性（人格）、动机等，水面以上的部分是容易观察的，不过胜任素质理论强调应该更加关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别不仅仅在于知识、技能上的差别，更在于深层次的自我认知、人格品质与心理驱力。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：

1. 知识——某一职业领域需要的信息；

2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；

3.社会角色——个体对于社会规的认知与理解；

4.自我认知——对自己身份的知觉和评价；

5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；

6. 动机——决定外显行为的在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

胜任能力模型有两个层面：

1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。

2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。

胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。

全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。

序列通用胜任能力是在企业多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。

序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：

1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。

2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

三、对于区别和联系，目前较为流行的三种说法

1.二者是同一个事物，但层次不一样

此种看法的核心在于：任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的容，一个是高端的容，胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。

2.二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型

任职资格体系包括胜任力素质模型，因为任职资格除包括胜任力容外，还包括经验、学历、特殊条件等容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力，同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业等。也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析，胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。

3.二者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你”

此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而胜任力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。

四、总结

基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析，目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同，焦点在于对任职资格及胜任力素质模型容的界定不同。笔者经过多个咨询项目反复研究和实践，比较支持第二种说法，即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系，任职资格体系中除包含有胜任力素质模型这一个重要容外，还包含了诸如学历、工作经验、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。

五、其它观点应用环境有所不同

在假设市场上提供的人力资源有较高的职业化素养，公司部的管理较为完善时，我们才能说基于能力进行人力资源管理；反过来，如果这两个条件都不具备，基于能力就无从谈起了，因为从具备较好的素质，到如何做事，到企业最需要的作出何种贡献，尚有较大的一段距离，说素质高就会有高业绩，？仅素质而言，一个在校大学生较之一个在企业多年的主管，其领导力未必就低了，但他刚毕业时肯定做不了企业的团队领导工作；说基于能力考核，我们不能光看能力不看业绩，企业毕竟是一个商业组织；说基于能力付薪，事实证明更多企业还是基于岗位价值和业绩付薪，因为能力高低，确实存在诸多不确定因素；此外，素质是很难改变的东西，必须有系统的行为培训手段才能提升员工的工作能力，这恰是素质模型所涉及不到的，等等。因此，素质模型的应用，最多的还是在人才选拔和素质培养方面。

因此，在中国的商业环境下，必须考虑到人力资源的职业化水平和公司的运营环境，必须找到一种全面评价员工的方式并且能切实促进员工能力增长的方式，即既要能评价员工能力，又要能考量员工业绩，还要能培养员工做事的行为，增进员工能力，亦即把具有一定潜力但是还不职业化的人才转变成职业化人才。这正是华为等企业在发展过程中曾苦苦思索过的问题，最终找到的答案，就是被誉为华为过去十年三大变革之一的任职资格管理。