制定实现目标的策略及行动计划
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• 合作精神 • 决策才能 • 组织能力 • 擅长控制和分配权力 • 善于应变 • 勇于负责 • 敢于求新 • 敢担风险 • 尊重他人 • 品德良好
领导者的素质
④ 美国管理学者Peter Scholtes博士在他
1998出版的《领导者手册》中对领导者的素 质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素 质：
确立“使命”应强调的问题
1. 它应该是富有想象的，并且可能要持续 很长时间；
2. 它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚 组织为什么而存在；
3. 它应该描述组织的主要活动和组织希望 的其在行业中的地位；
4. 应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐 明有关利益相关团体的态度；
5. 组织应该有愿望并有能力完成组织的使 命。
双赢思想
在史蒂芬•科维的《与成功有约》的著作中， 他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的 习惯——双赢思想，大家都可以是赢家。团队之 间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有 双赢的思想。
人际关系的思维可归纳为六大类： 1. 利人利己（赢赢） 2. 损人利己（赢输） 3. 损己利人（输赢） 4. 两败俱伤（输输） 5. 独善其身（赢） 6. 好聚好散（无交易）
他们
馈 不知
道的
事情
开放区
盲区
隐蔽区
领 悟 未知区
没有意识到
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
理想窗口 1
开放区
盲区
隐蔽区 未知区 公牛闯进了瓷器店 3
开放区
盲区
隐蔽区 未知区 会见者 2
开放区
盲区
隐蔽区 未知区
海龟 4
分组讨论：
一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问 题是什么？应该怎样与上级沟通？
二、与下级沟通应该注意那些问题？ 三、领导班子成员间沟通不好的主要原因是
Six Thinking Hats 六顶思考帽子
白帽：提供信息，“事实和数据” 红帽：发泄感情，“预感和直觉” 黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯
定意见” 黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否
定意见” 绿帽：发挥创造，“新理论，新概念” 蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，
确认问题，目标程序，计划步骤”
群体
团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
什么是团队精神?
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。
团队精神主要包含以下三方面的内容： 1. 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为
引入并适应变化
变复杂为有序
一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面 的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们 影响下属的行为及态度、思想的方法。
领导者的素质
① 齐赛利在其《管理才能探索》（E.E. Chiselli, 1971）一书中提出有效的领导者应 具备8种品质：
• 才智：语言才能 • 首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望 • 督导能力：能指挥他人 • 信心：有较高的自我评价 • 与员工关系密切 • 决断能力 • 兼备男性与女性长处 • 高度成熟
团队八种角色：
团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展 而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方 式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的 角色，他们分别是：
实干家（CW） 协调员（CH） 推进者（SH） 智多星（PL） 外交家（RI） 监督员（ME） 凝聚者（TW） 完美主义者（FI）
1. 系统思维能力并有领导系统的知识。
2. 在计划过程中具有理解变化和解决问题的能 力。
3. 理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带 领学习和改善。
4. 理解人以及他们做事的行为。
5. 理解系统，多样化，学习以及人的行为之间 的相互作用。
人有谁？
“未来竞争将是管理的竞 争，竞争的焦点在于每个 社会组织内部成员之间及 其与外部组织的有效沟通 之上。”
--约翰‧奈斯比特
沟通既指组织信息的正式传 递，又包括人员、群体间的 情感互访。沟通是技术性的， 但比技术更为有意义的是因 此而建立起来的那种关系： 相互了解，相互尊重，使人 能彼此坦率讨论个人感情和 个人问题的信心和信任。
团队角色：实干家（CW）
团队角色：协调员（CH）
团队角色：推进者（SH）
团队角色：智多星（PL）
团队角色：外交家（RI）
团队角色：监督员（ME）
团队角色：凝聚者（TW）
团队角色：完美主义者（FI）
交流活动
1. 请告诉大家你在公司中的角色 是什么？
2. 你在工作中的主要职责是什么？ 3. 和你工作最有关连的部门和个
领导者的素质
② 斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974） 则认为，领导者的个性特质包括16个方 面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有 胆识、力求革新进步、直率、自律、有思 想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身 体强壮、智力过人、有组织能力、有判断 力。
领导者的素质
③ 美国企业也有一种舆论，认为领导者 （企业家）应具备1 0 大条件：
扩散性、集中性思维方法
扩散性 思维过程
注
意 产 生
集中性 思维过程
量
第一阶段
第二阶段
寻求团队共识的方法
1. 求同法：这是一种向下聚焦的共 识——在不同人之中寻找共同的意 见。通常所说的“求大同，存小 异”，就是此法的要领。这就好比 数学中的求“交集”的做法。
寻求团队共识的方法
2. 求和法：这是一种向上展开的共 识——找出超越于个人智慧的见解。 虽然每一个人的想法都会有一定的 合理性，但可能存在一种比任何人 各自的想法都更有效而可取的方法。 这就好比数学中的求“并集”的做 法。
团队学习要解决的三个问题
1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体 智力。
2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。 3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东
西与工作情境有机地结合。
深度汇谈与讨论
深度汇谈三项基本原则
1. 悬挂所有假设 2. 视彼此为工作伙伴 3. 需要掌握团体学习方法的引导者
正式沟通的网络
锁链型
Y字型
车轮型
圆圈型
全渠道型
沟通的障碍
1. 语言障碍 2. 过滤的障碍 3. 心理的障碍 4. 时间压力的障碍 5. 信息过多的障碍 6. 组织机构与地位的障碍
杰•哈瑞窗口 一种征求反馈和给予反馈的模型
自我
征求反馈
我知道的事情 我不知道的事情
他们
自 我
知道
暴 的事
露
或情
给
予 反
团队成员的个性
个性是决定个人心理和行为的普遍 性和差异性的那些特征和倾向的较稳 定的有机组合。团队成员的个性对团 队建设有着深远影响，这主要表现在：
1. 某些个性比其他个性更适合于团队 建设；
2. 团队建设中要有意识地进行成员间 的个性匹配，以构建团队中个性的 最佳组合。
气质方面
性格方面
管理个性方面
人际关系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Performance 最佳表现 Recognition and Appreciation
认可及赞赏 Morale 士气
有效团队的基本特色
均衡的角色 明确而一致的目标 公开且勇于面对 支持与信任 合作与冲突 合理的流程 适当的领导 定期检讨 个人发展 健全的团体关系 良好的沟通
倾听中不应该做的
（1）打断对方并争辩； （2）从事与谈话无关的活动：荀子《勤学篇》“
不能两听而聪”； （3）过快地反应，草率做出结论； （4）让对方的情绪直接影响自己； （5）未做任何表示就结束谈话。
有效的表达
避免使用术语和新名词 避免使用“但是” 避免将个人意见权威化 避免使用习惯性用语 用建议代替直言 提问题代替批评 言简意赅 善用身体语言
体验式学习模型
Experiencing 亲历、体验 （发生了什么）
Applying 应用于实际 （今后怎样）
Publishing 发表、交流感受 （我感受到什么)
Generalizing 抽象至一般规律 （意味着什么）
Processing 归纳、整理 （从一般怎样看）
GE群策群力过程
开始
任务
基本规则， 相互介绍， 角色分配等
团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。 他们彼此支援，就像一家人。 他们整合个别的行动，形成集体。 他们激发向心力，产生凝聚力。 他们创造归属感，相互信任与依赖。 他们确认训练与发展需求。 他们提供彼此学习的机会。 他们加强沟通，产生创意。 他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。
团队(Team)与群体(Group)的区别
找出问题
把问题/障碍归类
将问题类别 注上“标题”
将问题类别 进行排序 投票→ 2 10 9 1 6
就提出的问题/障碍 进行自由讨论
自由讨论 可能的解决方案
评估可能的解决方案 制定行动计划
交流行动计划
结 果
简单易行
汇报行动计划
分组讨论：
一、你公司的使命是什么？ 二、你心目中认为领导班子应该具备怎样
的领导力？
什么？
有效沟通的要诀
推敲意念-知己 认清对象-知彼 争取天时地利 为对方处境设想 细心聆听回应 取得对方承诺 跟进成效
有效的倾听
（1）要有目光的交流； （2）不做出预先的假设； （3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：
点头等； （4）注意对方的非语言信息； （5）不放弃正确而恰当的引导； （6）留下讨论的时间。
团队成员对团队的强烈归属感。 2. 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间
的相互协作及共为一体。http://www.lccdgg.cn 3. 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为
团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
高效团队的 PERFORM特征
Purpose and Values 目的与价值 Empowerment 授权赋能 Relationship and communication
Doing执行
执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的 目标。
Study学习
对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进 行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决 问题的方法。
Action行动
运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。
4. 团队的学习与创新过程
1) 团队学习 2) 深度汇谈与讨论 3) 团队共识 4) 六顶思考帽子 5) 体验式学习模型
※沟通是管理的重要组成部分 ※“沟通决定了管理” ※沟通是事业成功的金钥匙 ※沟通是人身心健康的保证 ※沟通既是一门科学，也是一
门艺术
沟通联络模型：
编码
沟通渠道（媒体）
译码
发送者 反馈
接受者 做出反应
沟通的分பைடு நூலகம்：
1. 正式沟通与非正式沟通； 2. 上行沟通、下行沟通和平行沟
通； 3. 单行沟通和双向沟通； 4. 口头沟通和书面沟通
热身
一、画一幅画，反映自己的个性、 人生观、价值观、工作方法；
二、文字：你认为公司当前最需解 决的问题是什么？
高效团队建设
集 团 人 事 部 培 训 中心
一、积极主 动的个人
二、良好的 人际关系
产生高绩效 的团队合力
三、有效的 工作方法
四、出色的 领导能力
什么是团队?
一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行 为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以 追求集体的成功。
四、出色的领导能力
认识与改善团队中的领导力
领导与管理之间的差异 领导者的素质 领导风格
设立方向与勾画远景 引人变化并使团队适应变化，完成任
务http://www.lccdgg.cn 统一认识并在行动上给予指导、协调
和激励 发挥影响力
哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导 与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。 管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重 的是引入变化与适应变化。
有效的工作方法
共同目标
+
精于计划
+
清晰角色
+
善于学习
+
用于创新
=
优胜团队
1. 确立团队的共同目标与价值
产生内耗的团队
目标一致的团队
2. 制定实现目标的策略及行动计划
“6W+2H” 方法：
3.运用PDSA改善循环
Action 行动
Plan 计划
Study 学习
Doing 执行
Plan计划
明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。
团体学习
“集体可以做到比个人更有洞察力，更为 聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”
“当团体真正在学习的时候，不仅团体整 体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比 其他的学习方式要快得多。”
“团体学习之所以非常重要，是因为在现 代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。 除非团体能够学习，否则组织便无法学习”
领导者的素质
④ 美国管理学者Peter Scholtes博士在他
1998出版的《领导者手册》中对领导者的素 质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素 质：
确立“使命”应强调的问题
1. 它应该是富有想象的，并且可能要持续 很长时间；
2. 它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚 组织为什么而存在；
3. 它应该描述组织的主要活动和组织希望 的其在行业中的地位；
4. 应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐 明有关利益相关团体的态度；
5. 组织应该有愿望并有能力完成组织的使 命。
双赢思想
在史蒂芬•科维的《与成功有约》的著作中， 他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的 习惯——双赢思想，大家都可以是赢家。团队之 间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有 双赢的思想。
人际关系的思维可归纳为六大类： 1. 利人利己（赢赢） 2. 损人利己（赢输） 3. 损己利人（输赢） 4. 两败俱伤（输输） 5. 独善其身（赢） 6. 好聚好散（无交易）
他们
馈 不知
道的
事情
开放区
盲区
隐蔽区
领 悟 未知区
没有意识到
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
理想窗口 1
开放区
盲区
隐蔽区 未知区 公牛闯进了瓷器店 3
开放区
盲区
隐蔽区 未知区 会见者 2
开放区
盲区
隐蔽区 未知区
海龟 4
分组讨论：
一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问 题是什么？应该怎样与上级沟通？
二、与下级沟通应该注意那些问题？ 三、领导班子成员间沟通不好的主要原因是
Six Thinking Hats 六顶思考帽子
白帽：提供信息，“事实和数据” 红帽：发泄感情，“预感和直觉” 黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯
定意见” 黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否
定意见” 绿帽：发挥创造，“新理论，新概念” 蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，
确认问题，目标程序，计划步骤”
群体
团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
什么是团队精神?
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。
团队精神主要包含以下三方面的内容： 1. 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为
引入并适应变化
变复杂为有序
一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面 的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们 影响下属的行为及态度、思想的方法。
领导者的素质
① 齐赛利在其《管理才能探索》（E.E. Chiselli, 1971）一书中提出有效的领导者应 具备8种品质：
• 才智：语言才能 • 首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望 • 督导能力：能指挥他人 • 信心：有较高的自我评价 • 与员工关系密切 • 决断能力 • 兼备男性与女性长处 • 高度成熟
团队八种角色：
团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展 而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方 式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的 角色，他们分别是：
实干家（CW） 协调员（CH） 推进者（SH） 智多星（PL） 外交家（RI） 监督员（ME） 凝聚者（TW） 完美主义者（FI）
1. 系统思维能力并有领导系统的知识。
2. 在计划过程中具有理解变化和解决问题的能 力。
3. 理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带 领学习和改善。
4. 理解人以及他们做事的行为。
5. 理解系统，多样化，学习以及人的行为之间 的相互作用。
人有谁？
“未来竞争将是管理的竞 争，竞争的焦点在于每个 社会组织内部成员之间及 其与外部组织的有效沟通 之上。”
--约翰‧奈斯比特
沟通既指组织信息的正式传 递，又包括人员、群体间的 情感互访。沟通是技术性的， 但比技术更为有意义的是因 此而建立起来的那种关系： 相互了解，相互尊重，使人 能彼此坦率讨论个人感情和 个人问题的信心和信任。
团队角色：实干家（CW）
团队角色：协调员（CH）
团队角色：推进者（SH）
团队角色：智多星（PL）
团队角色：外交家（RI）
团队角色：监督员（ME）
团队角色：凝聚者（TW）
团队角色：完美主义者（FI）
交流活动
1. 请告诉大家你在公司中的角色 是什么？
2. 你在工作中的主要职责是什么？ 3. 和你工作最有关连的部门和个
领导者的素质
② 斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974） 则认为，领导者的个性特质包括16个方 面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有 胆识、力求革新进步、直率、自律、有思 想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身 体强壮、智力过人、有组织能力、有判断 力。
领导者的素质
③ 美国企业也有一种舆论，认为领导者 （企业家）应具备1 0 大条件：
扩散性、集中性思维方法
扩散性 思维过程
注
意 产 生
集中性 思维过程
量
第一阶段
第二阶段
寻求团队共识的方法
1. 求同法：这是一种向下聚焦的共 识——在不同人之中寻找共同的意 见。通常所说的“求大同，存小 异”，就是此法的要领。这就好比 数学中的求“交集”的做法。
寻求团队共识的方法
2. 求和法：这是一种向上展开的共 识——找出超越于个人智慧的见解。 虽然每一个人的想法都会有一定的 合理性，但可能存在一种比任何人 各自的想法都更有效而可取的方法。 这就好比数学中的求“并集”的做 法。
团队学习要解决的三个问题
1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体 智力。
2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。 3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东
西与工作情境有机地结合。
深度汇谈与讨论
深度汇谈三项基本原则
1. 悬挂所有假设 2. 视彼此为工作伙伴 3. 需要掌握团体学习方法的引导者
正式沟通的网络
锁链型
Y字型
车轮型
圆圈型
全渠道型
沟通的障碍
1. 语言障碍 2. 过滤的障碍 3. 心理的障碍 4. 时间压力的障碍 5. 信息过多的障碍 6. 组织机构与地位的障碍
杰•哈瑞窗口 一种征求反馈和给予反馈的模型
自我
征求反馈
我知道的事情 我不知道的事情
他们
自 我
知道
暴 的事
露
或情
给
予 反
团队成员的个性
个性是决定个人心理和行为的普遍 性和差异性的那些特征和倾向的较稳 定的有机组合。团队成员的个性对团 队建设有着深远影响，这主要表现在：
1. 某些个性比其他个性更适合于团队 建设；
2. 团队建设中要有意识地进行成员间 的个性匹配，以构建团队中个性的 最佳组合。
气质方面
性格方面
管理个性方面
人际关系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Performance 最佳表现 Recognition and Appreciation
认可及赞赏 Morale 士气
有效团队的基本特色
均衡的角色 明确而一致的目标 公开且勇于面对 支持与信任 合作与冲突 合理的流程 适当的领导 定期检讨 个人发展 健全的团体关系 良好的沟通
倾听中不应该做的
（1）打断对方并争辩； （2）从事与谈话无关的活动：荀子《勤学篇》“
不能两听而聪”； （3）过快地反应，草率做出结论； （4）让对方的情绪直接影响自己； （5）未做任何表示就结束谈话。
有效的表达
避免使用术语和新名词 避免使用“但是” 避免将个人意见权威化 避免使用习惯性用语 用建议代替直言 提问题代替批评 言简意赅 善用身体语言
体验式学习模型
Experiencing 亲历、体验 （发生了什么）
Applying 应用于实际 （今后怎样）
Publishing 发表、交流感受 （我感受到什么)
Generalizing 抽象至一般规律 （意味着什么）
Processing 归纳、整理 （从一般怎样看）
GE群策群力过程
开始
任务
基本规则， 相互介绍， 角色分配等
团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。 他们彼此支援，就像一家人。 他们整合个别的行动，形成集体。 他们激发向心力，产生凝聚力。 他们创造归属感，相互信任与依赖。 他们确认训练与发展需求。 他们提供彼此学习的机会。 他们加强沟通，产生创意。 他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。
团队(Team)与群体(Group)的区别
找出问题
把问题/障碍归类
将问题类别 注上“标题”
将问题类别 进行排序 投票→ 2 10 9 1 6
就提出的问题/障碍 进行自由讨论
自由讨论 可能的解决方案
评估可能的解决方案 制定行动计划
交流行动计划
结 果
简单易行
汇报行动计划
分组讨论：
一、你公司的使命是什么？ 二、你心目中认为领导班子应该具备怎样
的领导力？
什么？
有效沟通的要诀
推敲意念-知己 认清对象-知彼 争取天时地利 为对方处境设想 细心聆听回应 取得对方承诺 跟进成效
有效的倾听
（1）要有目光的交流； （2）不做出预先的假设； （3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：
点头等； （4）注意对方的非语言信息； （5）不放弃正确而恰当的引导； （6）留下讨论的时间。
团队成员对团队的强烈归属感。 2. 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间
的相互协作及共为一体。http://www.lccdgg.cn 3. 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为
团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
高效团队的 PERFORM特征
Purpose and Values 目的与价值 Empowerment 授权赋能 Relationship and communication
Doing执行
执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的 目标。
Study学习
对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进 行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决 问题的方法。
Action行动
运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。
4. 团队的学习与创新过程
1) 团队学习 2) 深度汇谈与讨论 3) 团队共识 4) 六顶思考帽子 5) 体验式学习模型
※沟通是管理的重要组成部分 ※“沟通决定了管理” ※沟通是事业成功的金钥匙 ※沟通是人身心健康的保证 ※沟通既是一门科学，也是一
门艺术
沟通联络模型：
编码
沟通渠道（媒体）
译码
发送者 反馈
接受者 做出反应
沟通的分பைடு நூலகம்：
1. 正式沟通与非正式沟通； 2. 上行沟通、下行沟通和平行沟
通； 3. 单行沟通和双向沟通； 4. 口头沟通和书面沟通
热身
一、画一幅画，反映自己的个性、 人生观、价值观、工作方法；
二、文字：你认为公司当前最需解 决的问题是什么？
高效团队建设
集 团 人 事 部 培 训 中心
一、积极主 动的个人
二、良好的 人际关系
产生高绩效 的团队合力
三、有效的 工作方法
四、出色的 领导能力
什么是团队?
一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行 为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以 追求集体的成功。
四、出色的领导能力
认识与改善团队中的领导力
领导与管理之间的差异 领导者的素质 领导风格
设立方向与勾画远景 引人变化并使团队适应变化，完成任
务http://www.lccdgg.cn 统一认识并在行动上给予指导、协调
和激励 发挥影响力
哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导 与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。 管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重 的是引入变化与适应变化。
有效的工作方法
共同目标
+
精于计划
+
清晰角色
+
善于学习
+
用于创新
=
优胜团队
1. 确立团队的共同目标与价值
产生内耗的团队
目标一致的团队
2. 制定实现目标的策略及行动计划
“6W+2H” 方法：
3.运用PDSA改善循环
Action 行动
Plan 计划
Study 学习
Doing 执行
Plan计划
明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。
团体学习
“集体可以做到比个人更有洞察力，更为 聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”
“当团体真正在学习的时候，不仅团体整 体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比 其他的学习方式要快得多。”
“团体学习之所以非常重要，是因为在现 代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。 除非团体能够学习，否则组织便无法学习”