战略地图及平衡计分卡绩效管理应用最终稿
战略地图与平衡计分卡在企业管理中的应用
战略地图作用
1 清晰地描述公司战略 公司承担着多重相互矛盾的目标（如成长和收益有时就是一对矛盾的目标 ），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因 ，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。
- 哈佛商业评论
企业使命-愿景-战略和员工日常工作存在一定差距
使命：我们为什么存在 价值观：对我们最重要的是什么
原景：我们想成为什么 战略：我们的行动计划
差距 战略行动方案：我们需要做什么? 授权 / 个人目标：我需要做什么
使命-愿景-战略和员工日常工作存在差距主要源于战 略执行中存在的四大障碍
但绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设
商业成功
=
战略
+
执行
. 只有不到10％明确表述的战 略能被有效的执行
- Fortune Magazine
（联邦政府) 2005财政年度 794个项目中只有15%实施 被认为是有效的
- Barron’s
通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还 不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……
战略回答 三个问题 能做什么？
拟做什么？
如何做好？
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效 的动态管理过程。
战略管理的实质是明确企业当前的位置，找到未来应 该去的位置，选择恰当的路径，并通过资源的筹划和 配置来达到目标
企业战略规划原理图 路径 1
路径 2
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
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12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
战略地图与-平衡计分卡的应用
战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。
按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。
战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。
当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。
因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。
但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。
它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。
其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。
第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。
比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。
第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。
正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。
很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。
所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。
战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。
平衡计分卡与战略地图(美孚案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择， 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品 位的服务。
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美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、 “忠诚族”和“Ｆ３世代”
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顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目 标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：
4
5
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收成长策略
提升资本运用报酬率至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容 易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。
对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩 大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
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1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指 标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
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2） 短期目标与长期目标之间的平衡：
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量， 控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司 在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
基于战略地图的平衡计分卡绩效管理体系应用研究
基于战略地图的平衡计分卡绩效管理体系应用研究我国中小型高新技术企业面临着行业升级、生命周期缩短以及消费者群体需求变化迅速等考验,为了能够在快速变化的环境中持续成长,改变粗放式的内部管理模式,中小高新技术企业需要有一个科学合理的绩效管理体系,以提高企业的核心竞争力。
本文聚焦中小型高新技术企业,阐述基于战略地图的平衡计分卡绩效管理体系的构建过程,并应用于C智能仪表企业。
本文首先回顾平衡计分卡与绩效管理有关领域研究文献及理论,以C企业为研究对象,详细分析C企业的基本情况及其原有的绩效考核管理方法,并通过调研发现C企业绩效管理存在企业没有构建与战略关联的绩效管理体系等问题;其次,通过分析C企业的内外部环境制定战略,并通过绘制企业的战略地图对C企业的目标逐步分析,梳理各环节之间的逻辑顺序;再次,将战略目标转化为指标体系,使得评价指标与企业的发展战略相互契合,从公司、部门、员工三个层面构建平衡计分卡绩效管理体系。
最后,通过阐述C企业实施战略的流程,对于将平衡计分卡融入C企业的管理流程以及保障措施做了分析与具体建议。
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(最终稿)
• 大型公开课运营流程
• 客户关系管理
• 等等……
• 人力资源支撑：
• 根据战略目标制定人才招聘计划
• 根据战略目标制定人才培训计划
• 根据战略目标制定薪酬和绩效管理
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威琅战略绩效管理体系研讨：
请各位学员根据案例的绩效管理 逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。
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企业常见的绩效管理问题展示：
➢公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不 能形成全员思想的一致性。 ➢没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导 致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。 ➢全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事 ➢ 公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的 绩效考核指标 ➢部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不 重视下属的绩效沟通 ➢等等……
政策和社会流程
改善社会和环境的流 程
·环境 ·安全/健康 ·就业 ·社区
学习/成长角度
人力资本
·技能 ·培训 ·知识
＋
信息资本
·系统 ·数据库 ·网络
＋
组织资本
·文化
·领导力
·纵横的整合和统一
·团队
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实例1
战略目标 财务层面
持续强化连锁零售药店的领先地位
扩大收入规模
拓宽收入基础
保证定价能力
做大做强
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该公司组织管控体系简介
1、基于战略设计组织 2、组织设计的考量因素 3、该公司组织管控亮点
1、财务管控亮点 2、人力资源管控亮点 3、管控因素选择亮点
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该公司成功经验总结
• 企业导入平衡计分卡与绩效管理：
• 将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致
• 各项目标与客户（市场）层面充分结合
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，在中小企业中得到广泛应用。
本文首先对平衡计分卡在中小企业绩效管理中的概况进行概述，然后探讨其在中小企业中的四个维度的具体运用，接着分析平衡计分卡在中小企业绩效评估中的重要作用。
文章还详细介绍了平衡计分卡在中小企业中的实施步骤，并通过案例分析展示了其在实践中的应用效果。
通过对以上内容的总结和归纳，得出结论指出平衡计分卡对中小企业的绩效管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标并提升绩效水平。
通过本文的研究与分析，有助于中小企业更好地应用平衡计分卡，提升企业绩效水平。
【关键词】平衡计分卡、中小企业、绩效管理、维度、绩效评估、实施步骤、案例分析、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种非常重要的绩效管理工具，在中小企业中的应用也越来越广泛。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地衡量和管理绩效，从而提高竞争力和经营效率。
本文将从平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述、四个维度在中小企业中的运用、在绩效评估中的作用、实施步骤和案例分析等方面进行深入探讨，旨在为中小企业提供更好的管理工具和方法。
通过本文的阐述，读者将更加深入地了解平衡计分卡在中小企业中的重要性和实际应用，从而为企业的发展和提升提供有力支持。
平衡计分卡的引入将有助于中小企业更加科学地规划和执行战略，提高管理效能，实现长期可持续发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助中小企业实现战略目标并提高绩效。
平衡计分卡的核心理念是将组织的战略转化为可衡量的绩效指标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业可以明确战略目标、激励员工、监控绩效并及时调整战略方向。
在中小企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立起战略导向的绩效管理体系，从而提高组织的绩效水平。
中小企业通常资源有限，需要更有效地管理资源并实现战略目标，而平衡计分卡的指标体系可以帮助企业在四个维度上进行度量和管理，确保各项指标之间的平衡和协调。
战略地图与-平衡计分卡的应用
战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。
按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。
战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。
当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。
因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。
但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。
它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。
其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。
第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。
比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。
第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。
正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。
很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。
所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。
战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。
从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用
从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用---------【集团人事部】集团目前已将平衡计分卡（BSC）的思路引入6S管理体系中，并正以东莞华润水泥厂为试点，试行利用计算机系统来实施平衡计分卡。
集团人事部也为深入应用平衡计分卡做了积极探讨，并在今年使用平衡计分卡方法进行部门内员工绩效考核。
在应用平衡计分卡的过程中，人事部经过多次集体讨论，绘出一张人事部“战略地图”，我们认为，绘制战略地图是应用平衡计分卡的一个重要环节。
平衡计分卡是将企业战略和员工具体工作相结合的一种结构化绩效管理工具，更是一种将战略转化成为行动，使战略在组织中传播，并改造企业管理过程的一种战略管理工具。
无论从哪个角度来看，平衡计分卡的两个关键点缺一不可，一个是与组织战略紧密结合，否则花了大力气还可能“走火入魔”；一个是要落实到员工的日常工作，否则可能就是纸上谈兵。
一、绘制战略地图和设计平衡计分卡战略地图作为将组织战略层层分解的工具，直观上反映了平衡计分卡四个维度的因果关系。
集团人事部配合集团整体战略和人才战略，分析集团人事部的核心竞争力，并以客户为导向进行定位，并以此为基础对平衡计分卡上的各维度进行分析，找出每个维度所需的条件和要求。
经过这样的思路梳理，将人事部的工作划分为有重点的几大块，还可以进行重要性和完备性的检讨和修正。
接下来再分解到每个员工身上就十分清晰和明确了。
这时再设计部门和员工的平衡计分卡（平衡计分卡上有“维度”、“目标”（Target）、“关键成功因素”(CSF)、“关键业绩指标”(KPI)、“指标值”、“行动计划”(Action Plan)等内容。
），就不会再有绞尽脑汁“填空”的感觉了，也从本质上控制了为了设计而设计，生搬硬套的作法。
二、进行员工绩效考核有了战略地图和平衡计分卡，组织战略已分解到部门和员工，那么如何考量这些分解的目标是否按计划完成？进行员工绩效考核。
这实际上是在完成管理过程中的反馈和控制这个环节，通过绩效考核，考查早前设定的目标被执行的情况，根据结果修正目标或员工的行为，使得管理过程成为一个封闭的闭环体系。
如何应用平衡计分卡,提升医院战略性绩效管理能力
如何应用平衡计分卡，提升医院战略性绩效管理能力医改是我们改革深化的瓶颈，医改的成败不仅仅是制度层面，国家医疗体系的确立，尤其是需要深思熟虑的、真正符合国民利益的医疗战略的构建。
一旦正确的医疗战略明确，但如果没有管理优秀的医院，缺乏科学管理的医院，医疗改革就缺乏有效的支撑点，最终医疗改革也将无法落地。
但令人非常忧虑的是，我们医院的管理水平已经滞后于中国整体企业管理的水平，无论是管理的理念、管理的工具、管理人员的管理技能都落后于整个时代，包括落后于客户对医院的期望。
尤其令人痛心的是，不少医院将利润最大化，作为医院的最终追求目标；将全员成本管理作为管理的利器，每个科室甚至付租金给医院，与承包制的思维模式一脉相承，并沾沾自喜；将提成制作为管理医院，作为调动医生积极性的手段，开大剂量的药，开价格高的药，医生个人的收入也就提高了。
这种与现代医院管理背道而驰的管理方式伤害的不仅仅医院的客户，而且伤害到整个社会，伤害医院自身的可持续发展。
美国的医院管理者是专业管理人员，通常是MBA，而中国的医院管理人员，是医疗专家，而医疗专家如果没有经过专业的管理训练和管理经验的积累，是不可能自动转为成为专业的管理专家。
不少医院对管理提升，体现出典型的头痛医头，脚痛医脚的症状。
现在医院竞争激烈了，发现营销需要提升，于是就很重视营销。
发现客户对服务非常关注，就进行服务提升，但服务提升却仅仅集中在导医人员的形象和礼仪、和医院外在形象及硬件的改善，而对医生接诊流程的管理、客户看病就医的整体流程却视而不见。
在发展医疗技术产品和服务的同时，医院需要明确医院管理的主线。
没有优质的医疗技术产品及服务，医院就不能存在，但没有医院管理的过硬，就无法发展和长期存在。
我们认为提升医院的整体管理水平首先需要聚焦在以下三个方面：1）明确医院的经营理念，尤其是需要确立医院的使命是什么。
使命是组织的长远追求，是组织存在的最终原因。
如果没有使命的追求，仅仅是追求利润和经济利益，对整个医院就产生非常危险的导向，这种导向是时刻在驱使医院的员工在向钱看。
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基于战略目标的战略地图推演
财务角度
生产力战略
提升成本结构
增加资产利用
股东回报 利润
成长战略
营业额增长
提升客户价值
客户角度 内部角度
▪客户价值定位
产品/服务特征
价格
价格
可选性
可靠性
功能
关系
服务
伙伴
形象
品牌
运营管理流程
产品/服务的生产和交付 流程
·供应 ·生产 ·渠道 ·风险管理
▪客户满意度
客户管理流程
创新流程
提升客户价值的流 程
·寻找客户 ·获得客户 ·保持客户 ·与客户成长
新产品/服务的开发 流程
·寻找机会点 ·R&D ·设计/开发 ·上市/上柜
政策和社会流程
改善社会和环境的 流程
·环境 ·安全/健康 ·就业 ·社区
学习/成长角度
人力资本
·技能 ·培训 ·知识
＋
信息资本
·系统 ·数据库 ·网络
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该公司组织管控体系简介
1、基于战略设计组织 2、组织设计的考量因素 3、该公司组织管控亮点
1、财务管控亮点 2、人力资源管控亮点 3、管控因素选择亮点
14
该公司成功经验总结
• 企业导入平衡计分卡与绩效管理：
• 将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致
• 各项目标与客户（市场）层面充分结合
• 市场客户开发流程
基于战略制定的战略目标
产值：2008年产值达到3亿元【2006年产值不到1 亿】
利润：行业保密
6
战略目标制定的考量因素
1.目标制定的合理性和科学性 1.1参考往年实际情况 1.2合理的递增比例 1.3整体经济环境因素 1.4各地区政府发展规划 1.5同行业发展综合参考值
7
战略目标制定的考量因素
2.数据收集与市场分析
＋
组织资本
·文化
·领导力
·纵横的整合和统一
·团队
10
战略目标分解
1.战略目标分解考量的因素 1.1时间因素（年度/季度/月度/周/日） 1.2区域因素（各业务单元） 1.3产品线因素 1.4客户因素（利润率不同） 1.5资源支撑因素
11
战略目标分解
2.战略目标分解工具
维度 编号 关键考核目标
运营中心 成本管理组 综合计划组 投资发展组 营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部
F1 销售收入
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F2 利润总额 财务 F3 可控管理费用
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F4 销售毛利率
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C1 客户满意度
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√ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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客户/市场 C2 投诉处理
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C3 准时交付率
√
√
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√
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M1 目标成本变动率
√
√
√
√
√
M2 土地储备量
√
M3 融资计划
√
2.1现有市场占有率
2.2待开发市场占有率
2.3潜在市场占有率
2.4企业最近3～5年销售额数据分析
2.5各分公司3～5年各产品线数据分析
2.6各项数据的增/减因素分析
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战略目标制定的考量因素
3.新产品研发与竞争对手分析 3.1客户需求分析 3.2现有产品线的优劣势分析 3.3新产品研发与推广策略 3.4竞争对手产品线（增值服务）分析 3.5竞争对手营销策略与市场推广分析
• 大型公开课运营流程
• 客户关系管理
• 等等……
• 人力资源支撑：
• 根据战略目标制定人才招聘计划
• 根据战略目标制定人才培训计划
• 根据战略目标制定薪酬和绩效管理
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威琅战略绩效管理体系研讨：
请各位学员根据案例的绩效管理 逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。
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企业常见的绩效管理问题展示：
➢公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不 能形成全员思想的一致性。 ➢没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导 致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。 ➢全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事 ➢ 公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的 绩效考核指标 ➢部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不 重视下属的绩效沟通 ➢等等……
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流程 M4 项目整体进度偏差率 √
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M5 工程质量合格率
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M6 安全事故
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M7 设计创新
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能力
L1 L2
员工综合满意度 员工培养计划
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该公司绩效管理体系简介
1、绩效目标源于战略 2、目标分解源于数据分析 3、过程管理重体系 4、绩效文化狠抓不懈
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该企业战略绩效管理逻辑推演
我们为什么存在？
使命
致力于中国成长型企业的正
规化、国际化、持续化。
我们希望做到什么状态？
远景
成为中国咨询业的奔驰与宝马
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根据使命和愿景来确定企业的战略： 为客户提供优异服务的战略和执行力咨询
方案。战略规划，战略运营，执行力打造，致 力于满足中国市场战略性成长的企业需求。
战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用
➢ 从一个实际客户案列开始 ➢ 战略（远景、使命、价值观等） ➢ 目标（目标制定、目标分解） ➢ 流程（支撑运营的制度、流程、标准） ➢ 人力资源管理 ➢ 平衡计分卡与绩效管理
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某企业实际案列——背景
• 某某企业管理顾问有限公司于2001年9月 在北京成立。
• 公司致力于中国成长型企业的正规化、国 际化、持续化。
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前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍 5、威琅集团的平衡计分卡与绩效管理
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
• 经过八年发展,逐渐成为中国本土管理咨 询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨 询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝 格等国际知名管理咨询公司。该公司专注 于战略规划和战略运营管理项目的咨询， 同时借助咨询成果，规模化地为企业提供 管理解决方案。
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该公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业 于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土 优秀公司的实际工作经验。公司总部设在上海， 设有北京、深圳、广州、天津、青岛、杭州、 成都7家分公司。公司成立8年来，已经向万科 集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北 铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云 集团、广州立白、盈泰集团、四川舟诚集团、 山东起重机、福华织造、天宝国际、华中通信 集团、长安客车公司、伊比利亚电子、华商报 业、红河实业、皇家现代、景兴纸业、云南凤 庆糖业、索芙特等几十家中国一流企业提供了 项目咨询服务，中国20000家成长型企业见证了 该企业的成长，被客户誉为“中国咨询业的奔 驰与宝马”。