ERP项目实施过程策略分析

调研主动权：顾问在整个调研活动中要占据主动地位，能够控制整个活动的进展。
善于引导对象的思路，问出你关心的问题，确保得到我们想要知道的东西。 调研技巧：当客户对于ERP功能学习的兴趣远大于调研提纲时，善于委婉地拒绝。 “调研后，会对ERP的相关功能进行详细的说明”“现在，我们主要工作目的是先了 解贵公司的业务现状与需求，所以我们还是先来讨论贵公司的相关业务需求吧！ 调研控制：在调研前，预先评估各调研问题的时间分配。当现场调研过程中，发现 时间明显有偏差时，要及时打断与调整。“对不起，“由于本次调研时间有限，我们 下面还有很多问题，所以这个需求的细节部分，我们先暂时放置，待调研全部完成后 ，我们再安排队专题时间进行讨论
准备内容：要求对方高层讲话，没有详细指定哪些内容
启动过程：项目启动会目标是鼓舞士气，统一目标，不应该过多的介绍产品 启动效果：项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低 企业对我们的信心，增加项目实施的风险。
策略
确认方式： 以书面形式通知对方召开启动会，明确要求参会人员，会议时间、会议 内容、使用设备等； 准备内容：以书面行式明确高层讲话内容。 启动过程：项目启动不主讲产品，要讲只能讲标准产品流程图
并预先做好准备。或者，要求用户预先在调研提纲（或问卷）上做书面答复。在调研
前的沟通，会有利于在正式调研过程中创造轻松自如的气氛。 调研技巧：在调研过程中，顾问一方面要比较主动地询问，尽量避免照本宣科、一 问一答的单调局面；另一方面，多提一些开放式的问题，以启发调查对象。举例：“
你们是如何进行ABC分析的？”“你们的安全库存管理策略是什么？
数据准备
关键点2：基础数据准备工具
分析 基础数据准备工具：由于基础数据准备文档工具上面的内容专业性比较强，准备过 程会很难得到很好的结果。 策略 基础数据准备沟通：文档准备应该针对企业习惯，用词、举例都应该针对企业实际 使用的词汇，降低填写数据准备表的门槛。应该在开数据准备会议的时候，扩大参加 会议的人员，相应的执行人员也要参与进来。实施顾问对数据表单的填写进行讲解。 基础数据准备现象：没有反应不代表没有问题，很可能是不明白，而不好意思或不 敢问；
如果基于假设前提安排项目计划，并对用户做出承诺。当情况稍有变化，项目就无法 按时完成。即使项目在按期完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（ 如组织机构调整、某些流程的改变），如果应用方案不能适应，客户将感到很不满意
计划编排：计划要留有余地，以应付一些突发事件。无论计划做的多完美，具体实
项目启动会
关键点2：项目启动ຫໍສະໝຸດ Baidu召开
分析 顾问形象： A顾问会议迟到，影响形象。 能力素养：没有投影仪，影响专业。 启动范围：参会人员太多，会议内容不好把握。参会人员应该是部长级及关键用户
高层效应：工作是你们做，我支持，公司没有明确措施和规定来支持项目实施
高层职责：副总中场离开。 内容组织：项目管理、实施方法论、项目组成员演讲时间太短，产品时间太长 启动效果：项目组的不良表现将会影响企业管理层和其他人员对项目实施成功的信
需求调研
关键点2：调研主动权
分析 调研控制权：没有掌握调研主动权，被客户牵着鼻子走。比如：在谈到客户分类管 理时，客户问到有关“客户评估模型”和“客户关系管理”的需求，并要求实施顾问 就此给出解决办法。而实施顾问也忘记了此次调研的目的与核心内容，详细进行解释
；
策略 调研能力：调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾 问必备的基本素质。面临不同类型的企业，如何引导思路，需要经验的积累。
ERP项目实施过程策略分析
－－普及版实施方法论2.0
用友软件股份有限公司普及版事业部实施服务部 王学军
2007年 9月 13日
前言
普及版要怎样实施才合理？
实施是轻松的还是痛苦的？ 实施顾问的未来有什么样的诉求？
策略分析
第一部分 实施主计划和启动会 第二部分 需求调研 第三部分 数据准备 第四部分 方案设计 第五部分 系统切换 第六部分 项目交付
分析 编码统一原则：由于企业没有统一的编码，所以数据准备过程前期，必须保证编 码的统一性。 策略 编码统一原则：建议安排技术部、计划部、采购部、销售部、仓库等部门一起开 会，让大家都认识到统一编码对公司管理的意义，然后，在一起商讨采用何种方式 统一编码。可以以一个部门的编码为基础统一其他部门的编码，也可以建立新的编 码，统一相关部门编码。具体方式由各个部门商定。顾问在其中要做一个积极推动
需求调研
关键点3：启发客户，互动交流
分析 调研方式：顾问问一句，用户回答一句，不问不答。这种调研方式，不仅使顾问获 得的信息不充分，达不到调研效果，而且还使工作气氛有些压抑，不利于双方思想上 的交流沟通； 策略 交流前准备：顾问与用户在调研前的沟通，最主要的是对于调研目的，特别是调研 方式与调研提纲的问题进行一些交流。比如，要求调研对象先对调研问题有所理解，
项目启动会
问题： 1、客户方高层不参加怎么办？ 2、会议多长时间为好？ 3、会议过程中用户提出产品性问题如何处理？ 4、我们需要做一些什么样的准备？ 5、项目启动会究竟是起什么作用的？
6、关键点
项目启动会
关键点1：项目启动会准备
分析 沟通方式： A顾问因工作忙，没有用书面资料通知对方要开启动会。 意识不清：对要求对方高层参加会议的决心不够。
施中总会有脱离预期计划的现象。同时由于项目实施时间比较长，会发生许多突发事 件。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件 确认结果：实施主计划要双方签字确认。 策略 变更控制：通过面谈确认变更内容； 项目控制：计划是一个不断修订的过程，计划制定后，项目经理要随时掌握项目进 度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍 及时向双方高层汇报，借助高层进行推动。
需求调研
关键点1：调研提纲
分析 调研准备：顾问经验有限，迫于项目压力，仓促间准备的调研文档不适合该企业。 调研效果：缺乏针对性的调研提问会逐渐引起客户的反感，不仅使调研效果较差， 还会对到后续的实施工作造成负面影响。
调研内容：另外调研提纲要结合产品功能。不在产品功能范围内，不要提及。
策略 调研提纲：在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一 套调研提纲走遍所有的需求调研客户；
需求调研
关键点4：调研风险
分析 调研确认：为了保证项目实施进度，顾问在初步完成了《需求分析报告》之后，还 不等客户项目组与业务人员确认，便急于展开解决方案的制订与讨论阶段。这是有很 大风险的； 调研风险：解决方案是针对客户需求与产品功能匹配的结果。如果客户的需求没有 明确，那么制定的解决方案很可能会出现偏差，甚至南辕北辙。 策略 调研确认：所谓知己知彼是解决方案基础。我们在开始研究解决方案之前，务必要 对需求有清楚与完整的认识，并澄清相关业务细节。如果客户对需求都没有明确或是 顾问发现需求的描述存在一些不合理处，务必要与用户进行再确认，甚至进行专题讨
制定实施主计划
关键点2：实施主计划编排策略
分析 确认及变更：实施主计划，可以通过邮件发送。对于要变更的内容，最好见面谈。 唯上心态：在项目实施过程中，来自老板的压力，或者项目经理急于证明自己的能 力，财务部长在安排计划时，过于紧凑，对工作量评估不够，对项目评估太观乐。
风险意识：不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。
任度，也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为项目的实施带来不利的影响
启动效果：企业老总的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目的态度，如果老 总态度不坚决，企业管理层在将来的配合力度上就不足，项目的实施就易产生不必要 的困难；如高层态度坚决，则中层的支持力度就大，项目实施的困难和风险也会减小 策略 专业负责态度： 提前到场，避免迟到、检查设备； 启动时间：依据计划准时召开项目启动会。 主题确认：到现场之后于财务部长再次沟通会议主题 启动确认：留半个小时介绍标准产品，整理启动会会议纪要，双方项目经理确认
需求调研
问题： 1、需求调研时间多长为宜？ 2、对于用户的业务不了解，以什么样的方式来提问？ 3、我们需要什么样的调研问卷？ 4、对于普及版项目，什么样的需求调研是最合适的？ 5、我们应该提供什么样的成果？ 6、调研过程中有一些什么样的技巧？提问，问题的时间度，客户的要 求，专业的展现？ 7、关键点
提纲内容：不仅包括：企业基本业务流程和信息，还应注意以下两点：一是要适合
客户行业特点，并尽量使用客户的业务术语；二是要尽量结合产品。 调研准备：收集、整理企业的行业信息。从行业特性及该客户自身特点两方面，修 改与完善调研提纲，体现其管理特点、难点及关注点，尽量使用客户的业务术语； 调研前沟通：调研之前，先由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部 讨论，提出重要关注问题；实施顾问准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。并 提前交由客户项目组讨论、理解，并据此作好充分准备。要求客户调研对象先作书面 功课，这样使得在调研前，顾问与客户能有一个基本的沟通
的角色，除了解决各部门提出的系统问题外，还需要要求数据准备工作落实到具体
的部门具体的人，然后让这些人员提供准确的完成时间，并做好后续的监控工作
案例五、数据准备
关键点5：导入工具的约束
分析 导入工具的约束：顾问没有明确企业导入数据的内容和格式，就完全答应，很有
可能会在以后的实施中产生风险。
策略 导入原则1：档案记录少的不导。比如：每个录入人员分配到的记录在500条以下 的，1－2天就可以录入完毕，这种情况不需要导入；
论。而不能急于去研究解决方案。
数据准备
问题：
1、你是如何理解企业的基础档案管理的？
2、基础数据准备存在有哪些问题？超时，不准确， 没有具体负责人…
3、企业的编码问题上你的定位是什么？ 4、什么情况下不能导入数据？
5、关键点
数据准备
关键点1：静态数据准备
分析 基础数据现状：在企业中很多档案性的东西，手工状态下是没有规范的管理的。因 此，此时静态数据准备很容易导致档案混乱； 策略 基础数据准备原则：对于不同档案应有不同的应对措施。在调研时，应该建议对方 按照什么样的标准或者国家什么标准来管理相应的档案资料。避免在进行基础数据准 备时出现，档案内容准备重复，档案名称不标准等问题。 基础数据准备过程：要让企业明白静态数据准备是企业标准化的一个过程。要求企 业必须全力配合；
案例五、数据准备
关键点3：数据准备计划
分析 基础数据准备计划：在数据准备会议上没有落实人员和时间，很可能导致数据准 备拖期。 策略 基础数据准备计划：数据准备会议上应该先将准备计划，安排的时候，应该落实 到人员，落实数据准备完毕时间。并预先留出一些时间进行校对和调整。
案例五、数据准备
关键点4：编码统一原则
制定原则：在不了解项目情况下，制定出来的主计划，可能会不切合实际
制定范围：确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无 限膨胀 制定过程：针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项
目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围
关键人物态度：财务部长，对于来自老板的压力，急于求成，对项目太乐观。 关键人物工作习惯：财务部长：年龄比顾问大，经验比顾问多。性格比较固执，主导项 目。 主计划的关键点：对于实施主计划的时间，评估不准确。没有充分沟通项目范围、验收 目标…… 策略 组织原则：召开项目制定实施主计划沟通会 工作任务：评估工作量 工作范围：圈定实施范围 关键点：确认验收标准对于项目疑惑地方一定要做详细的调查：存货编码，BOM、……
第七部分 二次开发
第八部分 方案会诊
实施主计划
问题： 1、计划详细一点好还是粗略一点好？ 2、计划需不需要对用户的约束？ 3、实际与计划往往偏离很大，我们怎么办？ 4、与用户项目经理计划有较大差距怎么办？
5、需要哪些人知道这个计划？
6、关键点
制定实施主计划
关键点1：实施主计划确定过程
分析 沟通方式：选择电话沟通实施主计划，只能只到点，看不到面。