企业生命周期中不同阶段的管理应用

企业生命周期中不同阶段的管理策略

任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。

企业生命周期与企业管理

企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所有企业都会经历的过程。企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。

蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克·韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。

然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯·格斯特纳入主IBM任执行总裁。格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。到了1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM 重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度来说，格斯特纳使IBM获得新生，步入与从前一样光辉的时代，成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯·格斯特纳在IBM中的地位无可替代，他重新打造了IBM”。

企业生命周期各阶段的成长特征

企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。初生期的企业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合

理。在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期(如图1中虚线A所示)。随着企业资产(主要是无形资产)的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。在这一时期，由于市场的诱惑，很容易使企业盲目扩大生产规模和涉足过多的业务，造成管理失控，使企业进入衰退期(如图1中虚线 B 所示)。在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业积累了比较丰富的管理经验，管理者更多的凭经验按条条办事，更注重保持企业的业绩，忽视学习和创新，容易出现生产和管理“老化”。随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的涌现，企业市场份额逐步萎缩、利润下降，资产不断减少，企业步入衰退期。若不予以创新变革，将导致企业消亡。

生命周期各阶段企业管理特点

企业管理从内容上可分为经营战略、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等五部分主要内容。初生期主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何开发市场。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多家族式企业起步快、发展势头好的主要原因之一。进入成长期，企业管理仍然主要集中在上述三个方面，但管理的重点有所不同。由于这一时期企业各种生产要素的急剧增加，在财务上需要大量资金投入的保证，所以筹措资金依然是财务管理的重点之一，同时加强成本管理，不断降低产品成本，也成为企业财务管理的重点；生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化；营销管理方面，采取各种促销策略，不断开拓新的市场，扩大市场规模；这一时期企业的资产结构和各种契约关系越来越复杂，企业开始意识到无形资产的重要、人才的重要。但由于初生期的成功，企业在人事管理(包括企业的组织制度设计、业绩评价、激励政策、企业文化等)方面投入不足，然而大量生产要素却急剧增加，建立了越来越繁杂的各种契约关系，此时的管理已难以显现出它的有效性，甚至会出现“负效应”。成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平，管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来，企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

就目前中国企业管理现状，管理者的管理行为很多还是靠直觉、凭经验。但随着我国市场经济的不断深入发展、企业竞争的不断加剧，企业管理专业水平的不断提高，这种靠直觉、凭经验的管理使企业生命周期缩短、死亡率增高、经济资源浪费严重，已经很难保证企业能够健康、持续地发展。

生命周期各阶段企业管理的要求

在企业生命进程中，特别是在企业生命周期各阶段转变过程中，往往都面临着不同的重大管理问题，企业的一系列管理行为或使企业沿着正常发展的轨迹健康成长，或使企业走向衰亡。要保证企业按正确的成长轨迹健康发展，就要理性地、超前地根据企业生命历程环境、条件的变化及成长特征，明确对企业生命周期各阶段管理的要求。

处于初生期的企业，要对产品定位适时进行适调整，产品组合不实太复杂，产品的关联性应相对集中。产品价格应以扩大市场占有率为目标，通常采用边际成本定价法。分销渠道的选择应以消费者满意原则和配合原则为主，不宜过长和过宽。对于中间商要明确其服务与责任。促销策略应根据产品的类型、特点等加以确定。事实上企业在初生期能否健康成长，很大程度上取决于企业在生产运营之前(孕育期)的一系列管理行为。如果忽略这些，企业进入初生期后，市场的开拓、生产设备、工艺的调整、生产过程的控制、资金的投入等很难确保有效性，导致企业很快进入衰退期。

在成长期阶段，不应急于扩大产品组合，应确保集中于有市场发展前景的产品，不断完善整体产品，确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标，在不断完善整体产品的基础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后，必须认真研究企业的经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题，确保一定资金的投入，这时一定的管理成本的投入，将会给企业带来丰厚的经营绩效，避免巨大的机会成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。

对于成熟期的企业，往往表现出组织机构臃肿，组织结构庞大复杂。这就要求必须要优化组织结构，提高各级管理人员解决问题和处理矛盾的能力。要十分重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略。及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用，具有比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行为，如企业公共关系(PR)，企业文化及企业形象(CI)，对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。

对于衰退期的企业，企业管理的各个方面都可能出现了问题。首先要对企业的经营战略进行重新审视，对企业的宏观环境、行业结构、资产结构等进行分析，重新确定企业的成长战略和一般战略。其次要对企业的市场营销策略进行全面分析和重新整合。在价格策略上以资金尽快回笼为定价目标来选择相应的定价方法。分销特点应以短渠道为主，在新的分销渠道选择和对原有分销渠道的整合上，主要按应变性原则来确定分销渠道的类型和进行分销渠道的调整。