财务经理成功进阶讲义课件

管理锦囊：解决问题的七步成诗法
第四步－制定详细的工作计划
• • • • • 问题 分析工作 资料来源 负责人、时间 最终成果
第五步－进行关键性分析
• 不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” • 不要钻牛角尖 • 尽可能地减化分析
启动转变
我们的议题：
• 进阶之一 象管理者那样思考
• 进阶之四 • • 进阶之五 • 迈向新一代的CFO
有效的财务分析与报告
业绩计量与评价
案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率
• 刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务 部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈 经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干 了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的 谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能 提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。 但CEO好像根本听不进她的解释。 • 陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？
PAYBACK 与 NPV
现金流 项目 A B C 0 -2000 -2000 -2000 1 500 500 1800 2 500 1800 500 3 5000 3 2 2 2624 -58 50 回收期 NPV (10%)
该选谁呢？
考虑公司所需要的投资回收期 不考虑回收期以后的收益 不考虑机会成本
公司战略
完善
战略目标
战略目标
战略目标
收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
完善
分 解
汇 总
经营目标
经营目标
经营目标
收入、费用、资金
部门预算
科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现
全面预算管理流程概览
“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”
－－ CFO论坛
“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行 为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我 们说他是企业全面系统管理的保证。”
－－ 《公司未来的设计师》
问题讨论：记账人与管理者有什么区别？
财务经理能力进阶
思维方法 知识技术
“财务经理成功进阶”
从记账人到管理者
问题讨论：
为什么财务在管理中格外重要？
• 渗透性 • 杠杆性 • 不可替代性
财务经理岗位职责描述: 实例
岗位描述
在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理， 从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现 • 财务报告的及时性和准确性
考核原则 • 财务计划得实现
• 全面预算得完成及有效监控
业务 主要工作
• 制定集团的财务政策 • 主持集团年度损益/预算计划的制定 • 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司 财务目标 • 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具 有充足的资金 • 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 • 保证遵守各项财务条例行税法 • 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 • 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据
人事
• 主持制定和明确岗位职责 • 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意 见并协同主管领导决策 • 决定部内人员的调配
• 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理 对他们进行考核；负责决定相应奖惩
• 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 • 培养人才，提高下属的管理和业务技能
岗位要求
8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划
10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析
财务在战略规划中的主要角色：评估与预测
• 数字理念：一切都落实到数字上 • 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的
• 机会成本理念：有所为，即有所不为
工具１：投资标杆
• NPV(净现值） NPV的竞争者 • PAYBACK（回收期） • BRR（账面回报率） • IRR（投资回报率）
BRR
• 考虑会计收益，对外形象 • 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入
IRR 与 NPV
现金流 项目 A B 0 -10000 -20000 1 20000 35000 100 75 8182 11818 IRR(%)
NPV (10%)
只能选择一个项目，该选谁呢？ 考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系 不考虑绝对收益
• 进阶之二
• 进阶之三
参与战略规划
战略性财务控制
• 进阶之四 • • 进阶之五 • 迈向新一代的CFO
有效的财务分析与报告
业绩计量与评价
某大型企业的年度战略规划－财务参与点
1. 发展历程
2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划
4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划
6. 价值链战略
7. 新产品开发
记录
记账人 被动执行人
执行
分析
管理者 设计者
判断
选择
制定
沟通
监控
TAKE AWAY 你今天要带走什么？
• 了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 • 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 • 他山之石 • 精英网络
启动转变
我们的议题：
• 进阶之一
• 进阶之二 • 进阶之三
象管理者那样思考
来自百度文库参与战略规划 战略性财务控制
工具２：财务模拟（PRO-FORMA)
实例：评估NOTEL(北电)
启动转变
我们的议题：
• 进阶之一 象管理者那样思考
• 进阶之二
参与战略规划
• 进阶之三
• 进阶之四 • • 进阶之五 • 迈向新一代的CFO
战略性财务控制
有效的财务分析与报告
业绩计量与评价
预算是实现战略性财务控制的主要手段
• • • 通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重 要的组成部分； 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展 目标； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成 既定的战略。
建议 上下级关系
工作经验：
五年以上大型企业财务主管工作经验 具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高 级财务会计职称和注册会计师资格
必要技能和素质：
主管领导 其他上级 下属人员
副总裁(财务)
总裁，副总裁
副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人