家乐福操作介绍

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• 首先将重点开拓二、三线
渠道下沉
城市，其次是一线城市的 郊区及周边卫星城市。
开店计划
• 预计20-30家
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机会：
1. 重视DM海报商品
挑战：
1. CCU是否严格执行
的销量，提高促 销效率和产出；
2. 提升经销商的订
单满足率，杜绝 门店促销期间断 缺货
总部规定的2012 年家乐福策略； 2. 将面临压力：必 须符合海报主题， （大力度折扣，买 赠要求等）； 3. 更早更好地提前准 备DM的谈判；
FY12销售占比 1% 31% 32% 10% 18% 2% 7%
FY12 vs FY11增长率 26% 29% 31% 28% 42% 46% 36%
Total
27,145,325
35,985,667
100%
33%
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• 大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。 • 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣 店 • 在中国市场的拓展-1995年在中国开设第一家门店：截止2011 年12月在60个城市有199家大卖场
确定正常单品和
促销商品的零售 价(和市调组一 起）
CCU部门职能
确认进价，售价， 陈列规划及相关
陈列费用
负责其区域性供 负责地区活动的 谈判，确认促销 活动以及门店促 销陈列位置。 应商的筛选、合
确认门店长期促 销员和短期促销 员人数
同谈判及日常业
务联系。
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CCU 市调小 组： CCU价格小 组： CCU 数据编 码部：
备货量建议
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成功的综合利润运营方式： - 门店的各项投入堆箱费及有条件返利转成%放入合同 中，重点放在销售和综合利润额上
MASS MARGIN
SALES
综合利润
=
销售
X
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STORE EXCELLENCE 门店运营
有效的促销活动是生意的主要推动力之 一 确保海报单品在门店100%执行二次陈列 是我们一直坚持和要求
促销：全国DM谈判
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覆盖面广 综合地区特色
20个 城市谈判中心 其中11个CCU规模较大
HELONGJIANG Harbin Changchun Urumqi JILIN LIAONING Shenyang Tianjin Jinan SHANDONG Xi’an Zhengzhou JIANGS U Nanjing SHAN’XI ANHUI HENAN Hefei Shanghai Chengdu HUBEI Hangzhou Wuhan Ningbo SICHUAN Chongqing Nanchang ZHEJIANG ShaoXing HUNAN JIANGXI Changsha FUJIAN Fuzhou Taipei Kunming Xiamen
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全国活动的落地执行
总部：
提前90天总部 活动初步确认 （促销单品， 促销机制） 提前60天通过 采购与SDD部 门，市场部确 认（促销单品， 提前45天总部 活动采购最终 确认（促销单 品，促销机制，
促销机制，是
否有DM刊登位 置）
DM刊登单品）
地区：
提前20天至地区 CCU沟通活动单 品，促销机制， DM刊登价格 提前10天至CCU 确认TG具体陈列 位置，，沟通活 动期间预估销量， 提前7天至门店 沟通促销信息
价格建议，但需要与CCU
持续沟通。（家乐福在很 多城市往往起到价格风向 标的作用，维持家乐福合
销价格极低，常规价格维
持一般毛利要求。
会依据调研结果直接跟价
（即便是负毛利）。
理的毛利水平，对整个城
市的价格管理也会有好处）
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我们可以借助的工具：
– 家乐福门店具备完整的销售数据，包括动销和库存数 据；我们可以利用客情，从门店打印每个单品的累计周 销量/月销量，及即时库存信息（打印件） – 门店导购
FY10
FY11
FY12
3
区域 湖南 华北 华东 华南 华西 桂琼 华中
FY11 357,542 8,605,975 8,683,865 2,681,578 4,502,168 488,446 1,825,751
FY12 451,542 11,143,829 11,367,303 3,429,611 6,392,463 710,808 2,490,110
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产品优化 新品卖进 新品卖进家乐福 包括产品的开 码/锁码，普通 进价，产品基本 信息，规格由总 部采购维护
产品上架 地区门店门店上 架跟进
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在陈列上，相比其它客户，家乐福更追求高档和整洁的风格，平均销量大于8 的单品确保陈列面位。 家乐福总部陈列工作组(SDD)是全国常规陈列的指导部门，制订基本陈列原则， 如，位置，区域划分或大致陈列面划分等原则。
GUANGDONG
更贴近顾客 更了解顾客需求
XINJIANG
Beijing
更快速应对顾客新需求
TIBET
YUNNAN
Guangzhou
TAIWAN
Hainan
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协调门店促销陈 列位置的执行以 及促销商品的缺 断货等问题。 根据市调报告，
执行全国供应商 策略，项目 按照总部陈列图， 落实地区门店的 陈列规划 执行全国DM，
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1.促销台陈列
3.端头货架陈列
2.大肚子TG/门店入口处促销区域
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小货架陈列
挂条陈列
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重点：可了解当地城市的市调店，对市场价格维护可起到事半
功倍的效果
若非竞价因素，家乐福通 各CCU通过市调组每周进 典型的促销导向客户；促 行市场价格采集（仅对部 分敏感品项），通常店铺 常会尊重并采纳供应商的
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食品货架陈列图
BB中心集中陈列
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促销陈列（产品促销价格）
家乐福店内常见的促销陈列方式为： 1. 主要入口处通道两边的促销区域（高货架） 2. 门店季节特价区陈列（每家门店位置不一样） 3. 两组常规货架间的促销区域(本店同类商品最低) 4. 主通道上的促销平台-地堆 5. 促销台陈列 6. 端头货架TG高矮两种]/ TG+ (大肚子TG） 7. 主通道抛台陈列 二次陈列（正常售价） 1. 2. 3. 4. 小货架陈列 包柱陈列 收银线陈列 收银台端架
负责CCU所在城市的市场价格调查工作,直接决定商品的零 售价；高敏感单品，每周市调；敏感、非敏感单品，每月 市调；海报单品，海报印刷前10天市调。市调的结果
修改全国及区域门店的正常售价，促销价(只调整售价） 负责修改地区的正常售卖单品的进价，维护促销进价 也叫OP小组，参照每个供应商的订货公式，负责区域门店 的正常及促销订货，新品订单在货号开通后的首个订货日 下单
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操作疑问
解决方案
系统无法下单，显 示有库存
公司缺货怎么办？ 经销商缺货怎么 办？
了 解 ， 沟 通 ， 协 商
查询门店的实际库 存及销售数据异常 现象做更正
缺货一周内，OP暂缓下 单，缺货超过一周时 间，通过地区采购申请 单品临时性终止
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牌面量:2,此单品 可以放两个面位
2.49:此单品前35 天(去除促销数据) 的日常平均销量值
家乐福操作介绍
NKA团队 潘蕴澜
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
家乐福简介
家乐福组织架构及职能部门介绍 家乐福销售基础工作
2012年家乐福策略介绍
家乐福三大问题解决跟进方案
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家乐福过往三年的销售表现（POS)
RMB’000
40,000 35,000
33% 118%
30,000
25,000
20,000
15,000 10,000 5,000 0
平均销量：过往35天历史销售数据(不含促销)；断缺货造成过往销量低,可修改
变量系数：根据销售的季节性进行调整,又称季节系数或调整系数. 订货周期：指两个订货日之间的天数（含下一个订货日） 到货天数：是厂商在订货日（不包括）和交货日（包括）之前所需的天数 安全库存天数：在1<订单周期<7的情况下，安全库存天数=3天，即一周2次订单和3次订单 旺季> <淡季
的安全库存天数均为3天。
最小库存量：对于日平均销量>4个单位的产品，最小库存量 = 货架容量或包装数量，应取两 者中较大的一项作为最小库存量。对于日平均销量≤4包的产品，最小库存量=1/2包装数量+1。 货架容量=台面量*纵深数量（深度）*纵向数量（高度），仅限于正常排面，不包括TG，立 柱等促销区域。
华南区: 广州 珠海 东莞 深圳 昆明 福州 厦门 海口 莆田
35 5 2 5 8 7 2 2 3 1
25 7 1 3 1 1 4 1 1 3 1 7 1 1
• 拆分原4个MDU
2006
• 成立CCU 城市谈判中心 • 将促销陈列费用转为总部或地区CCU收取
2009
2011 2012
• 门店不再承担谈判职责
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经销商转换及新建经销商建立
提升订单满足率及杜绝门店 缺货率 门店价签的解读
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转户经销商：
1.经销商资料表（加盖经销商红章） 2.经销商四证 （加盖经销商红章） 3.经销商及供应商的三方协议（加盖经销商及供应商的红章） 4.经销商转户公函（加盖供应商红章） 5.与原经销商的账款结算函 （加盖供应商及原经销商红章
廊坊 秦皇岛 石家庄 唐山 大庆 盖州 辽阳 太原
1 1 7 1 1 1 1
2
华东区: 上海 南京 苏州 无锡 南通 宁波 杭州 嘉兴 泰州 徐州 常州 宿州 昆山 连云港 中区: 武汉 孝感 长沙 株州 南昌 合肥 马鞍山 蚌埠 郑州 洛阳 盐城 淮南
54 22 4 7 6 1 3 3
1
1 1
2 1 1 1
** 促销档期的POS数据，可从门店直接打印。
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更强调与顾客沟通促销，简单直接有效性：
除传统的促销方式外，另有方式为：第×件×折，买二送一，均 一价，关联性促销等。 促销活动由供应商CCU谈判人员与家乐福CCU采购协商安排； 双方总部均只负责全国海报(合同内DM)及少量的全国性统一促 销活动。 全国海报费用——总部合同（签订的次数内：亨氏/4次/年） 全国TG费用—— （CCU支付与总部合同结合的方式）。 主要促销宣传媒介包括家乐福海报(DM)；家乐福分店偶尔也会 通过报纸广告发布促销信息。 增加更多主题促销，BBD促销（整体婴儿关联产品），辅食分 类，孕妇分类
满牌面量:20,2个 面位加纵深可以 放20盒
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知己知彼，百战不殆
谢谢！
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知己知彼，百战不殆
Thank you
• 全国商品部“购销一体”战略
• 加强全国性促销陈列及主货架陈列执行力
• 全国商品部继续深化“购销一体”战略
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总部采购人员负 责全国供应商的
其它沟通事宜：如定期信
息提供与回顾；经销商转 换新建 KPI：对品类销量，利润率及各 项收入指标负责 年度合同谈判： 商品合同/三方协议 品类项目： 如特别陈列活动， 提前上市活动，独家商品 新品录入：系统内初始成本/ 价格设置
• 家乐福调整中国的开店策略：虽然仍保持每年20-30家店的 速度，但战略重点有变化。首先将重点开拓二、三线城市，其 次是一线城市的郊区及周边卫星城市。
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家乐福组织架构及各部门职能目标
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西区: 成都 重庆 乌鲁木齐 贵阳 遂宁 资阳 曲靖
25 12 6 3 1 1 1 1
华北/东北区：64 北京 18 天津 5 青岛 3 济南 1 哈尔滨 6 沈阳 9 大连 3 长春 2 鞍山 1 牡丹江： 1
新建经销商：
1.经销商资料表（加盖经销商红章） 2.经销商四证 （加盖经销商红章） 3.经销商及供应商的三方协议（加盖经销商及供应商的红 章）
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自动订单公式：
建议订量 = 平均销量 X 变量系数 X （订货周期 + 到货天数 + 安全库存天数）+ 最小库存量 - 最后库存量 - 在途订量 + 已打退单尚未退货
CCU订单组：
CCU BOM： 也叫后台保姆部门，负责数据分析（到货率，销量，销售
额）
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对单店销量负责
执 行
对正常商品和促销商品的建议订单负责 对CCU谈判确定的促销计划的门店落实执行负责
对门店货架陈列执行负责 对单店毛利贡献负责，控制整个销售环节的损耗
家乐福门店主管的主要职责
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家乐福销售基础工作
家乐福总部制定陈列图，地区仍有空间根据供应商的投入及地区销售表现可做
地区性规划 家乐福是强烈的收费型取向，地区人员几乎乐意为任何可能而收钱。这为供应 商在店内设置了很多活动空间 – 这种趋势在家乐福的分权体系下表现的更加 突出；但另一方面，供应商之间的竞争因素也令各种费用标准节节攀升。 部分城市，CCU主导的门店陈列