产品组合

产品组合策略
大部分企业都不只生产一种产品，而是拥有多种产品，如何将这些产品统筹安排好，就是产品组合所要解决的事情。

一、产品组合及其相关概念
（一）产品组合、产品线与产品项目
产品组合是指企业生产经营各种不同类型产品之间质的组合和量的比例。

产品组合由全部产品线和产品项目构成。

产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能，规格不同而满足同类需求的一组产品。

如雅芳化妆品公司的产品线有化妆品、珠宝首饰和家常用品三条。

产品项目是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。

很多企业都拥有众多的产品项目，如上述的雅芳化妆品公司有1300个以上的产品项目，而通用电器公司则有25万个产品项目。

（二）产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合的宽度指企业拥有的不同产品线的数目；产品组合长度指每条产品线内不同规格的产品项目的数量；产品组合的深度是指产品线上平均具有的产品项目数。

产品组合的关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产条件、分配渠道或其他方面的密切相关程度。

产品组合的宽度越大，说明企业的产品线越多；反之，宽度窄，则产品线少。

同样，产品组合的深度越大，企业产品的规格、品种就越多；反之，深度浅，则产品就越少。

产品组合的深度越浅，宽度越窄，则产品组合的关联性越大；反之，则关联性小。

产品组合的宽度、长度、深度和关联性对企业的营销活动会产生重大影响。

一般而言，增加产品组合的宽度，即增加产品线和扩大经营范围，可以使企业获得新的发展机会，更充分地利用企业的各种资源，也可以分散企业的投资风险；增加产品组合的长度和深度，会使各产品线具有更多规格、型号和花色的产品，更好地满足消费者的不同需要与爱好，增强行业竞争力；增加产品组合的关联性，则可发挥企业在其擅长领域的资源优势，避免进入不熟悉行业可能带来的经营风险。

因此，产品组合决策就是企业根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对产品组合的宽度、长度、深度和关联性方面作出的决策。

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表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。

在表中，产品项目总数是26个。

我们再来看一看该公司产品线的平均长度。

该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。

宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。

“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。

通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。

由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。

宝洁公司的产品组合
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二、产品组合的分析方法
产品组合的状况则直接关系到企业效益的好坏，故企业必须不断优化产品组合结构。

为了优化产品组合，使每一产品线、每一产品线下的产品项目都取得良好效益，企业应对现行产品组合作出系统的分析和评价。

分析和评价产品组合的方法主要有：产品线销售额和利润分析法与产品项目市场定位分析法。

（一）产品项目分析法
产品线上的每一个产品品种对总销售额和利润所作的贡献是不同的。

图3-1-2显示了一条拥有5个产品项目的产品线以及各产品的销售与盈利情况。

根据图示：第一个产品项目的销售额、利润额分别占整个产品线总销售额和总利润额的50％和30％；第二个产品项目销售与利润占总销售额和总利润额的比重均为30％。

这两个项目的销售和利润额共占总销售额的80％和总利润额的60％。

如果这两个项目遇到强烈的竞争，整条产品线的销售额和利润额将急剧下降。

为此，企业一方面应采取切实措施，巩固第一、二两个产品项目的市场地位；另一方面，应根据市场环境变化加强对第三、第四产品项目的市场营销。

第五个产品项目只占整个产品线销售额和利润额的5％，如发展前景不大，企业可考虑停止这种产品生产，以便抽出力量加强其他产品项目的营销或开发新产品。

（二）产品品种定位图分析法
该法适用于分析各产品线的产品项目与竞争者同类产品的对比状况，全面衡量各产品项目与竞争产品的市场地位，现举例说明如下。

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案例1-3 沙发项目的市场竞争地位分析
A家具公司的一条产品线是沙发，顾客对沙发最重视的两个属性是价格和功能。

价格分为高、中、低三个档次；功能分为单功能（只能坐），双功能（即能坐也能睡）、多功能（坐、睡和代箱子）。

A公司有B.C.两个竞争者，B公司生产两种沙发：高、中档的单功能沙发；C公司也生产两种沙发：低档的双功能和三功能沙发。

A公司根据市场竞争情况，权衡利弊，决定生产三种沙发：高档的双功能沙发、中档的双功能和三功能沙发，因为这三个市场位置没有竞争者。

从上图可以看出，仍有两个市场空白点，各公司没有生产的原因，可能是目前生产这种沙发的费用太高或需求不足，或经济上暂无可行性等。

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三、产品组合策略
优化产品组合，可依据不同情况采取以下策略：
1.扩大产品组合。

包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度，前者指在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围；后者指在原有产品线内增加新的产品项目。

当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来可能下降时，就须考虑在现有产品组合中增加新的产品线，或加强其中有发展潜力的产品线。

2.缩减产品组合。

市场繁荣时期，较长较宽的产品组合会为企业带来更多的盈利机会。

但是在市场不景气或原料、能源供应紧张时期，缩减产品线反而能使总利润上升，因为剔除那些获利小甚至亏损的产品线或产品项目，企业可集中力量发展获利多的产品线和产品项目。

3.产品线延伸策略。

总体来看，每一企业的产品线只占所属行业整体范围的一部分，每一产品都有特定的市场定位。

例如，宝马汽车公司（BMW）所生产的汽车在整个汽车市场上属于中高档价格范围。

当一个企业把自己的产品线长度延伸超过现有范围时，我们称之为产品线延伸。

具体有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种实现方式。

（1）向下延伸。

是在高档产品线中增加低档产品项目。

实行这一决策需要具备以下市场条件之一：利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买此产品线中的廉价产品；高档产品销售增长缓慢，企业的资源设备没有得到充分利用，为赢得更多的顾客，将产品线向下伸展；企业最初进入高档产品市场的目的是建立厂牌信誉，然后再进人中、低档市场，以扩大市场占有率和销售增长率；补充企业的产品线空白。

实行这种策略也有一定的风险。

如处理不慎，会影响企业原有产品特别是名牌产品的市场形象，而且也有可能激发更激烈的竞争对抗。

虽然新的低档产品项目可能会蚕食掉较高档的产品项目，但某些公司的
重大失误之一就是始终不愿意填补市场上低档产品的空隙。

哈利·戴维森公司的失败就在于忽视了轻型摩托车的市场。

（2）向上延伸。

是在原有的产品线内增加高档产品项目。

实行这一策略的主要目的是：高档产品市场具有较大的潜在成长率和较高利润率的吸引；企业的技术设备和营销能力已具备加入高档产品市场的条件；企业要重新进行产品线定位。

采用这一策略也要承担一定的风险，要改变产品在顾客心目中的地位是相当困难的，处理不慎，还会影响原有产品的市场声誉。

（3）双向延伸。

即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，向产品线的上下两个方向延伸。

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1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。

在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。

得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。

然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。

该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。

双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。

2.丰田公司的产品延伸。

丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。

在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。

该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。

这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。

此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。

但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比走向竞争者好。

另外，为了减少与丰田的联系，减低自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式。

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现代社会科技发展突飞猛进，产品开发也是日新月异，产品的现代化成为一种不可改变的大趋势，产品线也必然需要进行现代化改造。

产品大类现代化策略首先面临这样的问题：是逐步实现技术改造，还是以更快的速度用全新设备更换原有产品大类。

逐步现代化可以节省资金耗费，但缺点是竞争者很快就会察觉，并有充足的时间重新设计它们的产品大类；而快速现代化策略虽然在短时期内耗费资金较多，却可以出其不意，击败竞争对手。

5.产品线号召决策。

有的企业在产品线中选择一个或少数几个产品项目进行加以精心打造，使之成为颇具特色的号召性产品去吸引顾客。

有时候，企业以产品线上低档产品型号进行特别号召，使之充当开拓销路的廉价品。

比如某空调器公司会宣布一种只卖999元的经济型号，而它的高档产品要卖20000多元，从而在吸引顾客来看经济型空调时，尽力设法影响他们购买更高档的空调。

有时候，经理们以高档产品项目进行号召，以提高产品线的等级。

有时候，公司发现产品线上有一端销售情况良好，而另一端却有问题。

公司可以对销售较慢的那一端大力号召，以努力促进对销售较慢产品的需要。

案例三---波斯顿增长-占有率矩阵法
根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士斯矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
①高增长/低竞争地位的“问题业务”。

这类业务通常处于最差的现金流量状态。

一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。

因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量,分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

②高增长/强竞争地位的“明星业务”。

这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。

在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

④低增长/弱竞争地位的“瘦狗业务”。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。