项目管理实战——基于真实项目案例的项目管理策略分析

项目管理实战——基于真实项目案例的项目管理策略分析

项目管理到底怎么管理、项目中发生的各类问题究竟如何处理、如何调动用户积极性、如何按预期收款诸如此类的问题是EAM乃至所有管理软件项目实施过程中反复提到问题。对于项目管理这个边缘学科也有各类很好的理论性书籍供我们学习、参考。但是，我们不得不面对这样一个问题：理论都是真理，有时候距离我们实际的项目、项目的实际情况差的是那么远，远到我们不知道如何合理应用那些标准的项目管理方法。

在接下来的时间里面，本人将用一个真实的项目案例来与大家一起分享本人在项目管理方面的一些方法，处于对项目各方的利益和形象保护，在本文中会对部分与项目管理无关项目基本信息进行必要的处理，望大家谅解。对于知道这个项目的我的朋友们，同样希望你们出于对他人的尊重，也不要将具体项目公开，谢谢大家。

第一篇进入项目组

终于D同学从原来的公司辞职了，炒了老板可以安心的在家休息，顺便安心思考下有关项目的东西。休息不能很久的，一天突然接到一个朋友的电话，说有个项目在请短期顾问，主要任务是工单模块的实施顾问，项目使用的目前比较流行的M软件的最新版本，也不是在电力行业的应用。虽然产品、行业对于D同学都是陌生的，但是听起来这个事情并不是很复杂，且项目那边也非常着急的在找顾问。不是都说好顾问是和产品、行业无关的吗？于是D同学决定接手这个预期只有2周的任务，去赚点钱回来养家糊口。后面的关于工作内容、费用等问题的沟通都很顺利，2天后D同学到达了H公司的办公室。

按照D同学的一贯风格，见了H公司的“项目经理”（为什么项目经理要加引号，以后慢慢说明）后，简单的寒暄了两句，回答了人家的一些问题（属于摸底问题，看看你的资历业绩及脑袋够不够用），当认为对方要问的问题问清楚后，D同学打开电脑，转入了正题。

D：下面我来了解下项目目前的情况，从现在开始我和你们是一个战壕的了，我的问题希望你们如实回答，只有告诉我真实情况，我才能知道该怎么做。

PM：好的，项目的问题我来回答，技术问题我不懂，让我们的小王来回答。

D：合同什么时候签的，什么时候开始实施的，目前实施了哪些模块？

PM：合同是去年年底签的，今年春节后开始实施，目前物资开始用了，就等你来实施工单。

D：合同范围是什么？

PM:这是一个小集团项目，集团下面有三个厂，其中一个厂以前用的老版本的M软件，其余两个厂用的是用友，这次全部升级到新版本的M软件,目前就实施了集团和其中一个厂，剩余两个厂就做了一次系统管理员培训，还没有开始正事实施。范围就是物资、工单、设备管理什么的。

D：看样子事情还很多啊，怎么8个月了才实施了这么点东西？客户化开发的内容很多吗？

PM：这个我就不知道了……

D：你是项目经理，你不知道谁知道？

PM：我不是很懂M软件，这样的项目也是我们公司第一次做，我就挂个名，主要是我们王工在现场负责。开发的事情让他给你说说。

王：也没有什么二次开发，目前集团和A厂的物资已经上线使用，但是和老系统对帐没完成，目前还是以老系统为主，两个系统并行。这次请你来就是上工单的，我们已经准备了2个月了，一直没请到合适的顾问，也不知道该怎么实施，就拖到现在了。D：那么现在的主要问题是什么呢？

王：系统刚开始上线，还不知道有什么问题，就是以前没做过，不知道怎么下手。

D:也就是说现在面临的主要问题还不是技术问题，而是不知道项目该怎么做，不知道下一步该怎么走？

PM：D经理说的对，确实是这个问题。

D：那你们找对人了，这方面我可以多帮助你们一些。剩下的问题等明天去了现场我再慢慢了解吧，让我先去吃点东西，饿死了。

于是PM安排小王带这我去旁边开房间然后去吃饭，在吃饭的时候边聊天边了解了一些关于项目的信息。有时候了解的信息越多就越麻烦，通过小王的嘴知道了关于这个项目更多的信息：这个所谓的PM就根本不懂EAM不懂项目管理，按他的话就是“除了乱喊，什么都不懂”，项目组目前3个人，都是第一次做这种规模的项目，以前也没接触过类似M软件的系统，仅仅实施过自己公司开发的简单设备管理系统。项目目前基本处于不知道下一步怎么走的地步，之前在系统安装和物资模块实施的时候短期

请过顾问，但是顾问走了后面怎么做他们也不知道了。听了这些，总结出来唯一的东西就是他们老板应该还是有点关系，否则怎么能拿下这个项目，关于我来该做什么，有点明白了，也有点担心这样的团队能有多少执行力去完成计划。

吃饱了，不管怎样明天的事情明天再说，回房间休息，顺便看了看M系统最新版的管理员和用户手册，大概看看有哪些新东西，避免说出一些愚蠢的话。

第二篇渐渐清晰

第二天起来，下去吃点早点，就和小王一起坐车去了项目组现场办公地点。项目组选择在集团的办公地这是一个比较明智的做法，这是一个好信号。到了地方也就中午了，所以和项目组成员的认识就从吃饭开始了。（说实话，吃饭的时候人的心理防备比较小，容易了解到想知道的东西。）吃饭的时候，从他们几个个对话中还是听出来一些项目的问题，但是我只听不问清楚，等全面了解了再说（你说这项目能做的顺利吗？）。吃饭的时候，随便问了些技术问题和业务问题，发现这三个人技术、业务都成问题，果然都是菜鸟啊。

下午，在他们销售经理的陪同下一一见了集团项目相关的工作人员和主管领导。不见不知道，一见吓一跳！哪个明的、暗的；话里的、话外的抱怨真还不少，不过从项目经理的介绍来看，这些抱怨也不出意外。甚至可以说用户的忍耐程度还是相当好的。

总结一下用户的主要抱怨吧：

1、进度缓慢，按照合同这个时候（10月底）应该验收了，但是从2月到现在基本没做什么工作；

2、H公司顾问水平不行，不懂M软件（按key user的原话：他们还没我懂M软件，什么都要我教他们，他们还怎么实施？），请来的顾问也是临时的，解决一点问题就跑了，对项目整体没有帮助（顺便问我这次准备呆多久，我说：尽最大可能帮你们解决问题了再走。PS：这个时候不嘴大，怎么让人家信任你，给你说实话呢？）；

3、下一步实施计划看不见，项目什么时候能验收没底。做为集团项目管理领导，不知道该怎么配合H公司，也不知道怎么给集团老总汇报项目情况，只能干着急；

4、集团改革在即，这项目不及时做完，大家都不好，到时候拿不到钱谁都不要怪，就怪公司自己做的太慢（PS：这话其实是说，不及时做完，他们没有政绩，改革的时候被人做为把柄抓住，肯定不会放了H公司，所以那时候不要想拿钱）；

5、PM在现场就看不见，项目情况也不及时汇报，从来没见过这样做项目的。

6、（这条不是他们说的，是个事实）项目配合部门是负责设备管理的部门：装备部，项目负责部门是：企业管理部（信息中心在这个部）。这个项目不可避免的要遇到多头领导的问题：想管了两个领导都能管，棘手了不想管了，你就是皮球！

这样的抱怨，很好。都是些项目中会遇到的“标准抱怨”。该知道的都知道了，然后就和领导们打打哈哈，鬼扯一些没边没际的事情，看看领导们的性格。

一下午收获很大，想知道的基本都知道了，回办公室看看系统，看他们都做了那些事情，很好基本没有多少客户化的修改。晚上PM来了（不知道她白天不来，晚上来是什么意思，很纳闷），在PM的组织下项目组开了一个小会。白天的客户走访情况，我肯定不加任何好话的都说出来让PM听清楚她目前遇到的困难（PS：不说清楚，偶滴能耐怎么证明啊，哈哈！）。想不到的是PM居然回答：D经理你说的这些情况，我们都知道，本来请你来是让你协助做工单实施顾问的，但是了解到你在项目管理方面比较厉害（NNGX从哪里打听到的，现在还是个迷），所以也想你能在项目管理方面给我们点建议。我回答也很简单：按照来之前电话里面确定的工作内容，我还是首先帮你们解决工单上线的业务问题，至于项目整体的东西虽然今天也了解了不少信息，但是不足以让我对整个项目作出判断，所以我只能说我尽力给你们一些建议，别的暂时无法承诺。

会后，PM又单独找我聊天，不外呼就是让我考虑考虑项目怎么办，反正来了就多费心之类的话。我也就打打哈哈也就应付过去了（傻子才会贸然接手一个这样的项目）。晚上回去抽烟（MD抽烟会死人的，所以不想再做项目了，当年为了琢磨一个项目一晚上抽了3包烟。）琢磨这个项目有什么好办法运作没有（这个时候已经不是项目管理这么简单的事情了，必需要加上运作的环节，运作出来想要的东西后，才能谈上项目管理）。

第二天起个大早（这是在这个项目组唯一一天按时起床的，之后心里有数了，就每天睡到自然醒了。）先给项目组的开个小会，把未来几天工单上线前要做的准备工作安排下去，让他们忙乎去，这样我就有时间做我要做的事情了。

我做什么事情呢？显然是去出去吹牛啊。昨天是官方的了解项目情况，今天我要自己去找这些人吹牛，再听听昨天他们没有说或者说的有保留的话。对于我关心的一些问题，也旁敲侧击的问问，听听他们的反应。最重要的是摸清了两个部门领导（装备和企管）对这个项目心态和愿意管和不愿意管的内容（知道这个后面就知道什么事情找谁，什么事情躲开谁了，后面大家就会知道这样做的好处）。