现场管理职责

1、加强协调和服务工作，协调好管道经过地区群众和施工单位的关系，解决和处理好现场施工过程中出现的各种问题，保障工程建设的和谐环境。

2、负责搞好施工现场的管理工作。随时对现场人员、机械、设备、施工工艺、监理程序等进行检查和监督，每月通报工程建设情况。

3、熟悉合同文件，负责工程项目的合同管理，监督检查合同执行情况，根据合同文件监督检查监理单位和施工单位的人员、机械设备进场情况，督促和落实施工单位的进度、质量、安全、文明施工等体系，对监理单位和施工单位的违约行为依据合同文件进行处罚。

4、负责组织开工前对施工单位的技术交底工作，协调和解决工程施工过程中的一般性技术问题，并对特殊性和重大性技术问题及时上报，以便组织人员对施工设计图纸中的技术问题进行会审，确定技术方案。

5、做好施工过程中的工程变更和现场签证工作，建立健全工程设计变更台帐。

6、负责建设项目的质量管理工作，牢固树立“质量第一”的观念，提高质量意识，监督检查监理人对重点部位、隐蔽工程的跟踪旁站监理和全过程监理工作及施工单位的质量管理工作。审查施工记录和试验检测资料和数据，确保其真实性和可靠性。

7、负责工程的进度管理，实行计划管理，按照批准的施工组织设计和进度计划，严格控制施工进度，督促检查施工单位月(周)计划的落实，并根据现场施工实际和上级要求负责督促施工组织设计和进度计

划的调整和平衡工作，负责建设项目安全文明施工管理，实行定期不定期检查、督促，严格规范合同进行管理，如实填写安全、文明施工检查表。

8、建立健全请示报告制度，对阶段工作有安排，有总结，定期不定期向工程建设部书面报告现场工程质量、进度、环保、安全等管理情况，及时准确地上报有关统计报表。

9、加强廉政建设，严格执行建设工程廉政合同，严格履行廉政合同义务，坚持廉洁自律、坚持原则、秉公办事和业务活动中的公正、公平和透明。

11、加强精神文明的建设，督促检查施工单位严格按照各项施工规范和操作规程进行施工作业，做到施工现场整洁、材料堆放整齐、标示清楚，严格执行国家和地方政府关于土地、森林、水利、环境保护等的法律法规，尊重当地民族风俗习惯，保证施工路段交通安全畅通。

12、负责竣工资料的审查工作，参与工程的验收工作。

13、负责监督检查监理和施工单位的安全工作，建立健全各项安全生产规章制度和管理体系，杜绝不安全事故的发生。

14、负责协调环境保护工作，督促监理和施工单位采取强有力的环境保护措施，加强生态环境的保护。

15、完成公司高层领导和工程建设部交办的其它工作。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)

（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。（2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。（4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，处理入住后居民提出的问题。

另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节

根据工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。一、阶段成本控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%．由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用

初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。

二、技术协调

建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的

对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。

甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：（一）建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。

（二）法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

（三）建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。三、危机管理

（一）危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险，如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。

从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。

（二）建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性——工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、