民用飞机研制阶段针对主要机载系统一级供应商的管理方法研究

民用飞机研制阶段针对主要机载系统一级供应商的管理方法研究

作者：汪静雪

来源：《科技视界》2020年第17期

摘要

本文基于民用飞机供应商管理的复杂性，分析了在研制阶段对主要机载系统供应商实施有效管理的重要性，并指出在现阶段管理活动中存在的问题，最后提出包括完善对一级供应商的绩效评价等四点改善建议。

关键词

民用飞机;研制阶段;供应商管理

中图分类号： F426.5 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;文献标识码： A

DOI：10.19694/ki.issn2095-2457 . 2020 . 17 . 57

Abstract

This article is based on the complexity of the civil aircraft supplier management， to start with analyzing the importance of implement effective management to major airborne systems suppliers during development stage， followed by pointing out the existing problems in the current management activities， conclude by proposing four suggestions for improvement which include to perfect supplier performance evaluation.

Key Words

Civil Aircraft; Development Stage; Supplier Management

0 引言

随着市场竞争的加剧以及用户需求的不断细化，新产品的研发制造过程逐渐趋向于涉及多个学科领域的多种专业技术，单凭某个企业很难完成新产品完整生命周期环节的各项工作[2]，此时，供应商管理就显得格外重要。由我国自主研制的大型客机项目就属于这样的复杂型新产品，整个项目涉及供应商之多、交叉交付之复杂，为航空产业供应商管理提供了很好的

研究价值。文章将首先给出一级供应商的定义，接着论述在大型客机项目中加强对一级供应商管理的重要性，并提出目前针对一级供应商管理存在的问题及改善方法，最后得出结论。

1 一级供应商的定义

对于供应商的分类有若干种，其中一种分类方法是根据供应商的层级关系将其分为两大类：一级供应商和次级供应商，一级供应商是指直接给主制造商供应产品的供应商，主要是提供重要结构件、机载设备与重要机载系统件的供应商。而次级供应商指的是供应商的供应商，主要包括提供一般的零组件、电子仪表以及原材料等的供应商[3]。

2 对一级供应商的管理在大型客机项目研制阶段的重要性

针对项目不同阶段，对供应商的管理方法也有所不同，而对于大型客机项目，由于在研制阶段面临大量的节点压力、构型管理、局方检查等，将一级供应商纳入完善的管理体系尤为重要。

首先，在研制阶段对一级供应商进行有效管理有利于及时识别风险，并予以解决或形成应对策略，避免临近节点时的手忙脚乱。其次，研制阶段对一级供应商在质量体系、构型管理、生产规范等方面进行时时监管，有利于主制造商把控产品生产流程，通过局方的制造符合性检查。最后，从成本控制角度来看，通过深入了解和管控一级供应商，对于价值和供应难度较高的零部件供应商，有时主制造商可以利用其在产业里的规模及影响力等，直接和其次级供应商谈判，从而获得较低的供应价格，为后续批量生产阶段打下良好基础[4]。

3 目前针对一级供应商管理存在的问题

作为庞大的系统工程，大型客机项目的供应配套商数量非常巨大，目前国内的民机制造企业在成长的过程中，已逐渐摸索出一套针对一级供应商的管理方法，然而管理力度目前还稍显不足，主要体现在：

3.1 设计制造流程把控不足

对于航空产品，既需要对产品的最终质量进行管理，更要控制产品研制过程的质量，也就是说，作为主制造商，既要对一级供应商的产品研制过程进行管理，也需要时时通过对一级供应商的管理来了解并掌握二级、三级供应商提供的原料、半成品或成品的研制、生产过程[1]，特别是对于民机产业，对二级甚至三级供应商在设计图纸、制造工序等方面实施有效管控在应对CAAC或FAA的制造符合性检查上十分重要。目前，国内的主制造商在这方面管理上仍显欠缺。

3.2 计划无法实时跟踪

研制过程中，主制造商面临的另一大难题，就是在制定或修改项目计划进度时，无法实时得到下游供应商真实的进度执行情况，这使得主制造商对于自身是否能按节点完成任务做不到心中有数，因此，上游企业在制定计划时只得暗自进行大量时间预留，给下游企业较短的时间来完成任务，以尽量减少由于下游企业拖延而导致的整体进度推迟[2]。然而，这并不能解决问题的根源，甚至，如果下游企业提前完成任务，大量的时间预留会产生仓储费等额外支出。

3.3 缺乏高效的沟通平台

目前，旨在与大型客机项目国内外供应商进行流畅的数据交换，主制造商推出的供应商门户网站已正式上线，该平台整合了以往几大数据交换平台，增进了用户体验，但由于该平台账户的申请方法及使用方法仍执行得不到位，导致并不是所有一级供应商都能高效地使用平台进行信息传输或工作协调。

3.4 缺乏完善的退出機制

缺乏对已参与型号研制的一级供应商的科学、完善的退出机制，会使得一些一级供应商缺乏危机感，导致主制造商对一级供应商的影响力减弱[4]，表现在一级供应商对主制造商的要求或敦促反馈不积极等。

4 改善方法

4.1 用更科学的方法选择一级供应商

用更科学的方法选择更优秀的一级供应商是便于以后实施有效管理的基础。由于供应商信息的获取不足，目前选择一级供应商大多利用成功经验法，即根据以往经验逐步积累，形成《合格供应商名录》，从中选取，而缺少一个和外部供应商进行平等互动沟通的平台。因此，借助信息化手段，主制造商可以建立一个互动沟通的网络化平台，使得需求方可以在平台上发布需求信息，供应商也可以主动在平台上发布自身的能力信息、项目经验等，再利用智能化的手段进行筛选，这样可以为主制造商的决策者提供一个较好的选择范围[2]。随着互联网+概念的扩散，在互联网上发布分解后的需求并进行招标也是未来趋势之一。

4.2 基于平台形成一级供应商研制计划

建议进一步完善并敦促一级供应商利用现有平台，基于平台形成供应商研制计划。首先，主制造商将WBS分解结果发布到平台，一级供应商均可以通过平台得到各自的WBS分解結果。接着，由一级供应商主导，二、三级供应商将自身的工作计划和时间节点上报给一级供应商，一级供应商再结合二、三级供应商的计划安排和自身工作计划安排制定本级的任务计划并通过平台上报主制造商[2]。在这一过程中，要敦促一级供应商时时通过平台对计划进行更