管理者的五力模型

管理者的“五力模型”
在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。

然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。

随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。

在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。

管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。

无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。

那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。

物理学认为，力是有方向性的。

同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。

管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。

研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。

具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。

管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。

在此基础上形成管理者核心能力五力模型。

对上级：追随力
服从、配合、主动的状态叫做追随力。

当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。

而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。

如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。

所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。

即做领导者之前先做追随者，获得权力之前先要追随权力。

追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。

有效的追随者勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且敢于承担责任。

对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。

追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。

牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。

史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是有几个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。

这些追随者后来都成为组织中主要的领导者。

杰克.韦尔奇于1960年10月17日开始了在通用电气的职业生涯。

他的第一个任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地。

1年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。

但让他失望的是，通用电气只按照标准给他加了1000美元。

杰克感到这家公司官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。

于是，他准备辞职。

当时，作为部门负责人的鲁本.古托夫听到杰克即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。

他对杰克进行了4小时的说服攻势。

终于，杰克做出了肯定的答复。

通过这件事，杰克与领导之间建立了相互信任，也使他对领导产生了追随力，为将来创造成就奠定了基础。

做有追随力的管理者，首先要具有相信力，你要相信自己的老板，并相信
跟着老板能够得到自己想要的，同时，你也要找到自己的追随者，正是他们的加入，才让你变成管理者。

对下级：领导力
领导力是领导能力，是调动别人跟自己来的能力，能够带领和引导一群人实现目标的能力。

无论管理者计划得多么天衣无缝，下级的实施效果无疑才是成败的关键。

有效的管理者能够了解并预测成员的行为，对团队成员或团队进行协调和指导，以实现共同目标。

在这一过程中，管理者领导力的高低决定着达成目标的效果。

掌舵联想27年的柳传志认为自己能够成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子、定战略、带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。

柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。

当他和下级都有想法，分不清谁对谁错时，发生争执的时候，他会按下级说的做，但要把他的忠告告诉下级，最后要找后账，成败要有总结。

若下级做对了，表扬、承认，他再反思当时为什么要那么做。

若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。

第三种情况是，当他把事情想清楚了，就坚决地按照他想的做。

这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。

这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。

有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫作领导力。

柳传志的这三个原则总结成一句话就是：好的领导者同时也是一名优秀的追随者，他懂得怎样去倾听，重视和采纳身边人的优秀建议，必要时不惜把自己的身份降得足够低去寻求帮助。

同时，要维护好作为领导者的权威。

对组织外部：影响力
改变别人态度和行为的能力叫作影响力。

企业的生存、发展离不开与外部环境的互动，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。

管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。

除了影响熟人，还有陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。

一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。

因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意“印象管理”。

管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。

通过对外影响力塑造企业和个人品牌的管理者，典型案例就是苹果公司创始人斯蒂夫.乔布斯。

每次发布新产品，乔布斯都会穿着他固定的行头，用他常用的语气向全世界展示和宣布。

苹果公司的股价和苹果产品的销量也因为他本人的身体状况发生变化。

“活着就为改变世界”，乔布斯的故事就是一部传奇的创业史和奋斗史，对苹果迷们和其他利益相关者产生了极大的影响力。

这个影响力与岗位无关，与权力无关，对方一开始欣赏你的为人、处事、行为，慢慢地将你变为他的学习对象，从心里面受到你的影响，这才是管理的能力，所以提高自己管理能力的关键就是要管好自己。

对组织内部：执行力
执行力=能力*心态
执行是把思想变行动，执行力就是把思想变行动的能力，实现目标的能力。

实际上，执行力是个非常不精确的概念，包含沟通、协调、说服、妥协、激励和关系等等。

对组织内部，管理者不仅要制订策略和下达指示传递信息，更重
要的是必须具备较强的执行能力。

执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。

有执行力的管理者，能够积极主动全力以赴地把传递到自己这里的指令不折不扣地贯彻下去，他们办事“没有任何借口”。

海尔集团掌舵人张瑞敏是执行力极强的管理者，他的核心管理思想都是围绕执行力展开的。

1985年，张瑞敏刚到海尔，一天，一位朋友要买一台冰箱，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

他把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人指出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了，当时一台冰箱800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”他宣布，这些冰箱全部要砸掉，谁干的谁来砸，并亲自砸了第一锤。

很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

三年后，海尔人捧回了中国冰箱行业第一块国家质量金奖。

张瑞敏砸冰箱就是把质量和认真的思想注入到员工的头脑中，再通过内部制度沟通等执行力建设把思想变成了行动。

执行力，与领导力戚戚相关。

从某种意义上来说，执行力的本质就是领导力，一个企业或团队的领导力，就是员工执行力上限。

管理者要的是结果，结果由上层的策略和随后的执行决定。

管理者一方面要制订可执行方案，另一方面要打造自己团队的执行力，“做不到”是管理者的禁语。

对自己：平衡力
平衡力是指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，是内心的力量。

“哀而不伤，乐而不淫”，面对矛盾的事情和自己做出的决策，不偏激，内心不纠结、不矛盾。

组织是一面墙，一个人就是一块砖，既有来自上下砖块的压力，也有来自左右砖块的挤压。

如何做好一块砖？这就需要管理者内心的平衡。

因此，管理者要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业，还要平衡工作和梦想等等，要力争达到智慧与利润、远见与生存、温和和强硬相辅相成的思想境界。

台塑集团创始人王永庆，从15岁向父亲借钱卖米开始，到92岁留给世界一个化工50强的台塑集团；从勉强糊口度日，到商界呼风唤雨，他用强大的内心，支撑起自己的人生。

以王永庆的生活细节为例，他坚持跑步近半个世纪，哪怕是80岁高龄仍然坚持。

他每天清晨4点钟起床，不论寒冬酷暑，刮风下雨，即使在国外，甚至生病了，照样坚持跑步。

并且从每天跑4800米，到后来慢慢增加到每天1万米，如果一个人的内心不够强大，这样没有人监督的事情是不可能坚持下来的。

五力间的动态平衡
那么，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是什么样的关系？应当如何培养和发挥这五种力量呢？作为一个优秀的管理者，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外修炼，五力齐发，缺一不可。

对同一个组织，不同层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的——高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。

同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。

总而言之，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进，又相互制约的。

这就证明了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且，当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。

也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调，平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。

如何协调好五种力量对于管理者创造附加价值起着决定性的作用。

这就需要管理者提高个人修为，不断提升驾驭五种力量的能力。