第三章 组织文化与环境

（二）组织文化
它是组织成员共有的价值和信念体 系。在每个组织中，都存在着随时间 演变的价值观、信条、仪式、神话以 及惯例的体系或模式，这些共有的价 值观在很大程度上，决定了雇员的看 法及对周围世界的反应。 文化定义的含义： 首先，文化是一种知觉。 第二，组织文化是一个描述性术语。

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二、组织文化的维度
（三） 现实是两种观点的结合
在现实中，管理者既不是软弱无能 的，也不是全能的。每一个组织中都 存在着限制管理者决策选择的内部约 束力量，这些内部约束源于组织的文 化。此外，外部约束也冲击着组织， 并限制着管理的自由，这些外部约束 来自于组织环境。 组织文化与环境对管理者构成压力， 制约着他们的选择。

受文化影响的管理决策
计划

计划应包含的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与坏境扫描的程度 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应由个人还是团队来完成 部门经理间的相互联系程度
3、个人主义与集体主义
个人主义（individualism）是指一种松散
结合社会结构，在这一结构中，人们只关 心自己的和直系亲属的利益。 集体主义（collectivism），它是以一种紧 密结合的社会结构为特征。在这一结构中， 我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一 个组织）在他们有困难时帮助并保护他们。

强文化（ Strong cultures）（强烈 拥有并广泛共享基本价值观的组织）比 弱文化对员工的影响更大。雇员对组织 的基本价值观的接受程度和承诺越大， 文化就越强。
六、文化对管理实践的影响
因为组织文化确立了对人们应做什 么，不应做什么的约束，所以它与管 理者尤其相关。组织中所有的管理者 很快就会领会“该知道什么和不该知 道什么”。 一个组织的文化，尤其是强文化， 会制约一个管理者的涉及所有管理职 能的决策选择。
本，是最重要的组成部分，直接表现 为精神活动，直接具有文化的特质。 组织文化的隐性内容大致包括组织哲 学、价值观念、道德规范、组织精神 等方面。
四、文化的来源

一个组织的文化是以下两方面相互作 用的结果：（1）创始人的倾向性和假 设；（2）第一批成员从自己的经验中 领悟到的东西。
五、强文化和弱文化
关注细节 成果导向
员工导向
团队导向
进取性
稳定性
创新与风险承受力
三、组织文化的特征与内容
（一）组织文化的10个特征：
1．成员的同一性；



2．团体的重要性； 3．对人的关注； 4．单位的一体化；5．控制； 6．风险承受度； 7．报酬标准； 8．冲突的宽容度； 9．手段一结果倾向性； 10．系统的开放性 。
4、生活的数量与质量
有的民族文化强调生活的数量
（quantity of life），其特征表现为 过分自信以及追求金钱和物质财富。 有的民族文化则强调生活的质量 （quantity of life），这种文化重视 人与人之间的关系，并表现出对他人 幸福的敏感和关心。
表4－5 霍夫斯泰德文化维度的一些例子

管理的自由决定参数
第二节
组织文化
一、什么是组织文化 (一)文化
文化指的是一种除政治、经济、军事 以外的一种观念形态。 它一般表现为 一定时期人们的知识、宗教、信仰、 道德、习俗、心理等传统。 任何一种文化都具有如下几种特征：
1．文化不是一种个体特征，而是 一种群体特征。 2．文化是一种观念形态，是人们 的精神活动的产物，是从事精神产 品生产的结果。 3．文化具有相对的稳定性和独立 性。 4．文化是在不断地发展变化的。
（二）管理象征论

管理者对组织成果的影响十分有限，组织的 成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。则称为管理象征论（Symbolic view of management）。 象征论假定一个管理者影响结果的能力是 受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一 个组织绩效有重大影响是不合情理的。 一个组织的成果受到大量管理当局无法控 制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策， 竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技 术的控制，以及组织前任管理者的决策。
1、权力差距


在管理中的权力距离，也就是指职工与 管理者之间的社会距离。 一个权力差距大的社会接受组织内权力 的巨大差别，员工对权威显示出极大的 尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。
2、不确定性规避
低不确定性规避的社会是指社会使其成员
沉着地接受这种不确定性。在这种社会中， 人们或多或少地对风险泰然处之。他们相 对来说更能容忍不同于自己的行为和意见， 因为他们并未感到受到了威胁。 高不确定性规避的社会特征是人们的高度 焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和 进取性。在这种文化中，人们感到自己受 到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立 了各种政府机构和社会机构来提供安全并 减少风险。
第一节
管理者：万能的还是象征性的
一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责 任。称为管理万能论。

“好的管理者能变草成金；差者则相 反。”这反映了管理学理论中一个占主导 地位的假设：一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。也就是说， 组织的效果和效率的差别，在于组织中管 理者的决策和行动。好的管理者应预测变 化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他 的组织实现目标。
（二）组织文化的内容
从组织文化的形式来看，其内容可以
分为显性和隐性两大类。 显性内容是指那些以精神的物化产品 和精神性行为为表现形式的，通过直 观的视听器官能感受到的，又符合组 织文化实质的内容。它包括组织标志、 工作环境、规章制度和经营管理行为 等方面。
组织文化的隐性内容是组织文化的根
民族文化
民族文化（national
culture）是一个 国家的居民共有的价值观，这些价值 观塑造了他们的行为以及他们看待世 界的方式。 民族文化对员工的影响要大于组织文 化的影响。 民族文化间差异的最有价值的框架是 由格尔特· 霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的。
文化分类的四个维度