岗位职责与绩效考核

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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
述职/自评
❖对照工作任务完成情况在《季度计
划/考核表》上打分
❖在《季度述职/考核表》上进行述

工作表现方面打分并填写相应 说明(单项)
工作业绩方面说明及改进措施 (单项)
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❖同时草拟下季度工作计划
上级评定与绩效面谈
❖上级评分并写文字 说明
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岗位说明书 岗位说明书内容概述(模版) 岗位说明书的作用
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件,也 是最基本的管理工具之一。
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岗位说明书内容概述
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
考核的类型、时间
❖类型

季度考核——以工作业绩为主
要内容

年度考核——在考察工作业绩
的基础上,主要考核工作能力的改进与 提高。是全面的考核,是季度考核的补 充与提炼
❖时间

季度考核——每季度末至下季
度首月15日
考核的工作流程
时间 人
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岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一; ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一; ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一;
❖ 员工培训的参考标准;
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”(管理经验 )
考核的出发点:推进MBO-目标管理
❖ 明确做到什么程度,什么时间完成,对工作成果质量 进行评价。 ❖ 通过对阶段目标完成情况的动态评估,掌控目标的进 度,不断优化工作质量与效果。
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绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标,对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价 。
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标

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岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
个人绩效考核(Q值考核)
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节 要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
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考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现
和工作能力,以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作 计划
工作表现——重点体现企业文 化的要求
❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
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执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次 回顾与沟通
❖计划执行过程中,若出现重大计划调整 (20%),须重新填写《季度计划/考核表》
❖直接上级须及时掌握计划执行情况,明 确指出工作中的问题,提出改进建议
必要 要
可有可无
根本不需
岗位工作关系举例:QDI研发部设计处经理
客户需求(价值活动)
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 (BOM、原理图)
解决产品相关问题
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岗位说明书内容概述
管理岗位 角色描述:为什么存在这样的角色 关键职责: 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责:支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责:管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求: 适合岗位需要的能力背景
如何看待考核
❖ 考核过程既是干部对员工进行评估的过程 ,亦是员工获得指导、改进工作的过程
❖ 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效 手段,而不是负担
❖ 考核重在未来,而不是过去;重在改进, 而不仅仅是薪资的浮动
❖ 考核结果作为工薪的组成部分,员工只有 知道自己的考核结果的权利
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非管理岗位 岗位目的:岗位存在的价值 岗位职责:岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系:明确客户对岗位的需求是什么,岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求:适合岗位需要的能力背景
(基本条件、知识技能、所需能力)
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岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙,您在思考所在岗位的需求吗:
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绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激

客观评价部门业绩与员工的工作绩效
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绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
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达成了工作目标。
B+含义:良好——完全符合岗位常规要求;全面达成工作
目标,并有所超越。
B级含义:合格——符合岗位常规要求;保质、保量、按
时地达成工作目标。
B-含义:有所不足——基本符合岗位常规要求,但有所不
足;基本达成工作目标,但有所欠缺。
C级含义:难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实
施管理职能,需立即调岗或降级。
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界定流程节点-明确工作内容




清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
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平衡流程节点-岗位工作量




在流程点上设立一个岗是否可以了? 工作量过重的话: 是否需要再设岗? 或者将一部分的工作量交由另一岗位?
岗位责任体系两件实实在在的工作
岗位说明书——
明确职责,保障前进方向。
绩效考核(绩效考核表)——
明确目标,保障前进质量。
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岗位责任体系铺垫管理成功的基础
结论:(众人拾柴火焰高) ❖ 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 ❖ 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。
❖绩效面谈
进行沟通,确
认事实
制定改进计划
与措施
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最终确定所有 的考核得分
排序定级 之 副总(含)以上
原则:定性不排序 A级含义:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方
式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义:出色——超越岗位常规要求;并完全超过预期地
岗位设计起因
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
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岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
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理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位,并由 具体岗位来实现各流程节点的工作




岗位1
岗位2
❖对考核结果如有异议,员工有权向
部门总经理或人力资源部提出申诉
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❖处理申诉的原则:确认事实
考核结果的应用
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❖季度考核
薪资浮动(G*P*Q) 调岗(一年中有一次得D,三次 得C) 辞退
❖年度考核
培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、 升迁、评优、调岗、辞退
工作
参加
季度初 制定计划,填写《季度计划/考核表》 上下 级
季度中 下属执行计划,上级指导支持 级
上下
季度末 总结/自评,填写《季度述职/考 核表》 下级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制定新计划,草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初 级
上级评分,绩效面谈
上下
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排序定级
隔级
制定计划
❖ 季度主要工作任 务
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排序定级 之 处级(含)以下
原则:排序不定性,分组分层排序
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20% 40%
10%
30%
A:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C:不适岗,但尚有潜力,可在原岗位上继续观察;
C-:不适岗,应在部门内或部门外调换岗位; D:在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗 ,需要立即辞退。
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有效搭建岗位责任体系-1
现在开始行动吧
部门宗旨
部门年度目标
部门职责
部门季度目标
处职责 岗位责任
岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求
季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈
处季度目标 岗位目标
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建设方式
有效建设岗位责任体系-2
树立两个观念:岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人(公正)
考核包括: ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
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岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
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岗位设计起因 岗位设计流程
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岗位职责与绩效考核
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2020年4月8日星期三
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
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千里之行始于足下
岗位责任体系框架

公司战略
部门绩效考核(P值考核)
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨 道前进为出发点,激励部门工作,体现部门价值
设计原则
结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指 标
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考核等级对应Q值
1.1
1.03
1
副总以上干部
0.8
0.97 0.9
1.2 1.1
1.03
1
0.94 ----
处级经理和员工
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0.97
❖处经理和员工的B级Q 值为1。
❖副总以上干部B+的Q 值为1
❖越到两端,Q值差距
考核结果的反馈与申诉
❖反馈
面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级 进行复谈
管理者指导
发挥员工主动性
与员工一起设立
共同完善与优化
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