第六章新员工与管理者开发
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敏感性训练:提高人际敏感性 团队协作培训 时间管理培训
我国现阶段可采用“多级瀑布式”培训意识 和实践,即高层经理接受培训后,负责结合 机构部门实际,实施对下属的培训
4、管理继任计划 继任计划是一种程序,用以鉴别能替代关 键高级管理人员、经理人员和专业人员的 人员,并且在鉴别这些人之后,确定必须 实施什么开发计划以使他们做好升迁到更 高职务的准备。
员工辅导 角色替换 工作轮换 晋升 座谈 项目小组访谈
(2)非在职培训
案例教学法 篮中练习法(公文处理法) 无领导小组讨论法 管理游戏 角色扮演 行为学习法
(3)管理技能开发技术
领导者匹配培训:帮助企业管理者确定自己 的领导风格并适应特定环境 维罗姆-耶顿领导能力培训:主要是确定让下 属人员参与决策的程度 人际关系分析培训:帮助分析各种人际关系, 分析自己处于某种特定的自我状态(家长式、 成年人式、儿童式状态)
二 、组织社会化的内容
1、组织社会化的概念: (1)是组织向新员工灌输与实现组织目标联 系在一起的技能和文化的过程。 (2)是一个既定团体中的成员向新进入者传 递一整套系统的行为规范。 (3)对态度、思维方式、行为的塑造。入模 子。
case:1、许三多入连仪式 2、马小帅入连仪式
2、组织社会化学习的五项内容:(费希尔1986) 基础性学习:学习重要性、学什么、向谁学 有关组织的学习:组织目标、价值观、文化、政 策 如何完成工作的学习:团队合作、团队规范、角 色、友谊 学习如何开展工作:技能与知识 个人学习:个人及组织经验的学习、确认身份、 调整预期、设计自我形象、增加学习动力
五 、入职培训的效果
新员工入职培训成果
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掌握企业的基本情况 提高对企业文化的理解和认同 全面了解企业管理制度 知晓企业员工的行为规范 知晓自己本职工作的岗位职责和工作绩效考核标准 掌握本职工作的基本工作方法 熟练各相关工作部门的业务 熟悉本职岗位领导 熟悉本职岗位的下属人员 建立与本职岗位工作相关部门人员的关系 提高团队意识
案例分享:新员工特训营
第四节 管理者技能开发
一 、战略性的管理开发 1、管理人员开发的界定 管理人员开发就是企业为了自身长久的发 展而不断地从内部或外部挑选、培养管理 人员,培训和发掘他们的管理潜力并提高 他们的管理水平,鼓励他们进行自我开发, 从而能够跟上企业发展的脚步,并通过他 们自身的发展来促进企业的发展。
3、最近研究人员在综合前人基础上提出组织社 会化的六大维度: 绩效管理 政治同盟 语言理解 人际关系 组织目标 文化认同
三 、社会化的结果
成功的社会化 角色清晰 角色超越 较好的工作绩效 较好的人际关系 积极参与工作 得到组织成员的认可 认同组织 自信 对职务的满足 失败的社会化 角色不清 角色冲突 积极性受挫 无法认同组织文化 对组织不满 对职务不满 满腹牢骚 过分服从 流动
一 、组织社会化的基本概念
1.角色: 人们期望个人在特定的环境中所采取的举止和 行动。
(1)责、权、利 (2)角色理解与角色期望
2.组织角色 组织角色指为了实现组织目标,更好地满足组 织的需要,组织中的员工应该表现出的行为。
一 、组织社会化的基本概念
2.组织角色 (1) 组织角色指为了实现组织目标,更好地满 足组织的需要,组织中的员工应该表现出的行为。 (2)组织角色的三个维度 社会维度:圈外人-试用期员工-正式人员 任务维度:销售-工程-车间操作 层级维度:生产线员工-主管-中层管理者-高层 管理者
(2)新员工文化培训是指在新员工完成“角色进 入”的基础上,为使其进一步了解企业的经营 目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的 内容而进行的培训。 内容大致可以分为三个层次 企业文化精神层次的培训 企业文化组织制度层次的培训 企业文化物质层次的培训
2、部门层次的培训
(1)业务技术培训:侧重于理论方面 (2)岗位培训:侧重于实际工作
2、管理技能开发的必要性 管理技能开发具有以下几点作用:
管理人员开发是企业职业化管理的要求 管理人员选拔为企业培养了接班人队伍 管理人员培训提高了管理人员的管理能力和管 理效率,有效地解决了职业顶峰和技能老化问 题
二 、高层管理人员在职教育计划 1、高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容 □目标 让管理人员了解沟通技巧,了解沟通障碍的解决 方法,增进部门之间双赢效果,帮助管理层在实 践管理事务上更好地运用有效沟通来塑造领导风 格,使整个组织走向一个良好的循环氛围。
二 、现实工作预览 1.现实工作预览的定义 现实工作预览是指在员工正式进入组织工 作之前,提供给他们的关于与工作相关的 所有方面的确切的、真实的描述,通常是 在雇用阶段或新员工的社会化或入职培训 阶段进行。 2.现实工作预览的运用
第三节 新员工入职培训
一 、新员工社会化的需求分析 新员工在进入企业之初将面临如下三个典型 问题: 是否会被群体接纳 组织当初的承诺是否会兑现 工作环境怎样
三 、入职培训中常面临的问题 1、使用培训清单 2、辨别重要事项 3、建立入职培训资料包制度 4、减少员工的压力 5、避免入职培训信息量过大
四 、实施入职培训 1、理念层面
最佳实施者:总经理等公司高管
2、制度及人际关系层面
最佳实施者:人力资源部工作人员
3、技能层面
最佳实施者:部门主管及资深员工
案例分享:公司员工导向培训
2、角色沟通和角色定位
角色沟通是指在理想的员工社会化过程中,角色之 间得到的良好沟通,新进入者获得组织中的其他人的 认可和帮助,从而对自己即将要承担的角色有一个全 面的理解。 个人有时不能完全与他所要从事的工作相匹配,而 角色定位过程就是使得员工对自己的角色有清晰地了 解。
3、角色期望 当一个人占有了组织中的一个位置,其他 员工对占有这个位置的人抱有期望,这种 期望就是角色期望。 4、群体规范 群体规范是在组织内的非正式团体中形 成的用于控制组织内行为的非书面的行为 准则,主要是用来约束团队成员的行为。 Case:HH 团队
组织应采取的相应措施是: 帮助新员工降低获取信息的风险 对主管和同事进行培训,让他们学会如何帮助 新员工获取信息的方法 进行角色定向培训活动,其中包括信息搜寻培 训活动和对参与其中的新员工提供帮助
二 、新员工入职培训项目的设计
1、企业层次的培训 包括新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次 (1)新员工进入角色培训主要是新员工对公司概况、 工作条件、人员关系、工作环境、工作内容、规 章制度、职位说明及职业必备有所了解而进行的 培训。
四 、企业办大学模型 许多公司按企业办学模式来组建培训职能 部门。该模型将培训作为中心,从而保证 了在公司某一部门内部开展的有价值的培 训活动可以在整个公司进行传播。 摩托罗拉大学、西门子管理学院、意大利 INI集团培训中心、施乐公司大学等都是企 业办学模型的代表。
第五节 绩效管理与员工辅导
一 、员工辅导的定义 1、员工辅导的来源 2、何谓“员工辅导技术” 在组织中员工辅导有两方面的含义: 员工辅导是一种管理手段——管理者通过 它执行管理的职能 员工辅导是引导员工实现一定组织目标的 一系列的管理技能
(HH CASE)
第二节 社会化过程的阶段理论
一 、社会化过程的阶段模型 1、五种阶段模型 费德曼(Feldman)三阶段模型 布切南(Buchanan)三阶段早期职业模型 波特、劳勒和哈德曼(Porter, Lawler, Hackman)三阶段模型 施恩(Schein)三阶段模型 沃纳斯(Wanous)四阶段模型
三 、设计与实施管理人员培训与开发
1、培训的对象:高层管理人员、中层管理 人员、基层管理人员 2、培训的内容
技术能力培训 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系能力 培训 创新能力培训
18% 35% 50%
43% 42% 38%
39% 23% 12%
3、管理者培训与开发的方法 (1)在职培训
培训师与人力资源经理在入职培训中的关系
培训内容 设计入职培训内容 培训师来自百度文库人力资源经理
培训师应该帮助设 人力资源经理向培训师 计 咨询
由人力资源经理实施
向新员工介绍组织和历史, 人事政策,工作条件和规章 制度。完成书面工作 向新员工介绍任务和工作期 由培训师实施 望 向新员工介绍工作团队和新 由培训师实施 的工作环境 鼓励其他员工帮助新员工 由培训师实施
□内容 有效沟通技巧 发挥 授权技能 有效反馈技巧 激励员工技巧 时间管理技巧
●
团队建设与团队力量的
●
有效倾听的建议 ● 选择正确的竞争优势 ● 实战演练
2、对高层管理人员进行在职教育的原因分 析 (1)经理人员管理对象的变化 (2)经理人员管理状态的变化 (3)企业变革过程中经理人员肩负着双重角 色
2、费德曼(Feldman)三阶段模型 管理心理学家弗德曼提出的社会化三阶段模 型认为,一个员工从“局外人”成为组织 “内部人”需要经历三个阶段:
预期的社会化阶段:信息的真实发布与甑选 磨合阶段(“现实震惊”):角色冲突,不易 拖得过长 调整和变化阶段:改变自己、接受文化、独立 完成任务、融入组织
第六章 新员工及管理人员的培训与开发
第一节 组织社会化的基本概念、内容
组织社会化过程:为了使新员工能够迅速进入工作状态, 胜任新工作,新 员工从录用时起 就要接受系统的 职前培训,以使 他们熟悉和适应 新的工作环境, 并使新员工在正 式进入岗位之前 顺利接受企业的 文化、价值观、 历史、行为标准、 规范和未来发展 趋势等,了解企 业对他们的要求 和期望,解决新 员工在企业内的 基本交往能力等 问题。
员工辅导分四个互为因果的阶段:
建立协同关系 培养员工的自尊心 奖励树立责任感和取得成果 必须让员工了解结果的重要意义
二 、绩效管理与员工辅导
员工辅导是企业追求持续高速发展和员工获得良 好绩效的有效工具。
三、 主管与人力资源开发专业人员在员工辅 导中的作用
员工辅导的主要职责应该由员工的直接主管或管理者来 承担。管理者在员工辅导过程中扮演的四种角色: 培训 职业辅导 直面问题 做导师