第七讲战略性绩效管理第五章

•(1)百度文库评价目的不明确。 •(2) 评价标准缺失。 •(3) 评价周期确定不合理。 •(4) 评价方法选择不当。 •(5) 评价结果运用不充分。 •
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•二、评价主体误区
• 1.晕轮效应（以偏概全） • 2.逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考
察，如“见多必然识广”）
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• 3.下级
• 优势：适合开发目的，诸如评价领导能力（包括 授权、组织、沟通等）、给下属提供支持的能力 （扫除员工面临障碍、使员工不受政治困扰、提 升下属胜任能力）。
• 不足：如果用于管理目的，则会助长政治行为。 可以采取的办法：匿名、合理分析。
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体误区
•需要注意的的是：避免评价主体误 区，在这里我们有一个重要的前提假 设是——绩效评价系统本身是科学的。
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第五章 绩效评价
• 第一节 概述 • 第二节 评价中常见的问题 • 第三节 评价主体 • 第四节 评价周期 • 第五节 评价方法
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第七讲战略性绩效管理第五章
第五章 绩效评价
课前思考（P222-231)
+ 1、什么是绩效评价？ + 2、绩效评价内容有哪些？ + 3、绩效评价的过程模型分为哪五个步骤？
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第七讲战略性绩效管理第五章
•第一节 概述
• 一、绩效评价的内涵 • 二、评价内容 • 三、绩效评价的类型 • 四、绩效评价的过程模型
•P24 1
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体培训
•（一）评价主体培训的必要性
• 绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。
• 评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果 的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。
• 尤其当评价者是评价对象的直接上级时，评价者 培训的重要性就显得更为突出。
•(二)避免评价主体误区的方法
•(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评
价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果
缺乏信心.
•(5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重
要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向和中
心化倾向的发生。
•(6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价
依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应.。
2、年终考核，W总监希望自己部门的考核成绩较 好，对所有下属评价都高于其实际工作表现。
这个两个案例说明了什么问题？如何解决绩效评 价当中的误差问题？
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第五章 绩效评价
• 第一节 概述 • 第二节 评价中常见的问题 • 第三节 评价主体 • 第四节 评价周期 • 第五节 评价方法
•(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应 、逻辑误差以及其它各种错误倾向的发生。 •(2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避 免宽大化倾向及中心化倾向。 •(3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避 免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。
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•二、评价主体误区
+ 1、绩效评价系统通常存在哪五种问题？ + 2、常见的绩效评价主体误区有哪九种？ + 3、避免评价 主体误区的方法有哪些？
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•第二节 评价中常见的问题
• 一、评价系统的常见问题 • 二、评价主体误区 •
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•一、评价系统的常见问题
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• 1.上级 （最常用，约98%的组织运用）
• 优势：最熟悉下属工作情况；最熟悉评价内容； 能更好地监督引导员工行为，促进部门或团队工 作的顺利开展；上级进行的培训开发工作能实现 开发的目的。
• 不足：有些工作无法全面观察；可能存在偏见。
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• 4.本人（自我评价）
• 优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人 都最了解自己的工作活动。
• 不足：更加宽松且误差更大。
• 一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工 中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人 要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列 。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效 等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工， 在很多时候往往是低于一般绩效水平的。
•普通员工是具体执行者。在部门绩效评价量表的基础上，根据工作分 工得到。
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•P22 6
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•P22 7
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•P22 8
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•P22 9
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•（二）不同评价主体的比较
• 上级评价（大多数组织使用的评价方式，了解熟 悉，纵向管理）
• 同级评价（和上级不同的观察角度） • 本人评价（有偏高评价倾向） • 下级评价（强调提高管理技能，但有人际干扰） • 客户和供应商评价（外部评价，比较客观）
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•一、评价主体的选择
•(三)选择评价主体举例
• 评价主体多元化对绩效评价提供了不同的
视角和途径。但如果管理者对评价主体的特点
不了解，导致评价主体选择有误，绩效评价绩
效就失去了意义。
• 因而，绩效评价主体的选择要以评价指标
为基础，结合选择评价主体的原则和评价主体
的不同特点综合考量。
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第七讲战略性绩效管理第五章
一定的权重，明确数据来源和评价主体，形成组织层面的绩效评价量表。
•（１）组织绩效评价量表的功能在于考核评价（核心是指标）
•（２）加减分项
：激励性和约束性功能
•（３）数据来源与评价主体
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•P22 5
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•三、绩效评价的类型
• 第二，绩效评价能够促进绩效水平的提升。
• 第三，绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。
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•二、评价内容
•（一）业绩评价
•业绩评价是绩效评价最核心的内容。 •业绩是通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果。 •业绩评价：结果指标+过程指标的评价。 •业绩评价一般是从数量、质量、时间和成本等角度 来考虑的。但组织、部门和个人层面的业绩评价是有 区别的。
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•一、绩效评价的内涵
• 绩效评价 (performance appraisal，PA) 是指根据绩效
目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管 理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法， 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的
过程。
• 第一，绩效评价能够推进组织战略的实现。绩效评价的内容具 有行为导向作用
• 2.同事 （处于组织命令链的同一层次，经常有 工作联系，包括部门内外）
• 优势：研究证明，信度、效度都较高；是工作绩 效的有效预测因子；有效预测是否胜任管理工作 ；以此来补充上级评价，有助于形成关于个人绩 效的一致性意见。
• 不足：可能存在友情偏见；用于奖励则易产生利 益冲突；与上级评价相比，在不同绩效评价维度 上更具有较高的一致性。
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• 5.客户或供应商
• 优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情 况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体 紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度 。
• 不足：成本高；费时费力。
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第七讲战略性绩效管理第五章
P238
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第七讲战略性绩效管理第五章
第七讲战略性绩效管理 第五章
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2020/12/6
第七讲战略性绩效管理第五章
引导案例
1、《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围 的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看 见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许 三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认 同他是个优秀的士兵。
•（二）部门绩效评价
•部门绩效评价量表的内容来源于平衡计分卡。相对于组织 绩效评价，部门绩效评价量表的指标相对微观具体。
•（三）个人绩效评价
•1.领导班子成员个人绩效评价
•高层管理者都对所有结果性指标负责，但在具体权重分配上体现差异 性。
•2.部门负责人绩效评价 •部门负责人绩效评价量表应与部门的绩效评价量表一致。 •3.普通员工个人绩效评价量表
• 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
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•二、评价主体培训
•(二)评价主体培训的主要内容 •1.关于避免评价主体误区的培训 •2.关于绩效信息收集方法的培训 •3.关于熟悉评价指标的培训 •4.关于如何确定绩效标准的培训 •5.关于正确使用评价方法的培训 •6.关于如何做好绩效反馈的培训
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评价者培训的目的
• 使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用， 认识到自身在绩效评价过程中的作用；
• 统一各个评价者对于评价者指标和评价标准的理解； • 使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种
表格，并了解具体的评价程序；
• 避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误 差与偏见；
• 3.宽大化倾向（天花板效应） 原因——保护下属、横向竞争、回避矛盾、对
绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工 进步
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• 4.严格化倾向（地板效应） 原因——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫
使辞职、减少薪酬、企业文化 • 5.中心化倾向（趋中效应）
原因——不愿采取极端评价、息事宁人、不了 解评价对象情况、对评价缺乏信心、评价方法不 明确
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第七讲战略性绩效管理第五章
思考(P236-251)
+ 1、选择评价主体的两个原则是什么？ + 2、不同评价主体各有哪些特点？ + 3、评价主体培训的意义和内容有哪些？
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第七讲战略性绩效管理第五章
•第三节 评价主体
• 一、评价主体的选择 • 二、评价主体培训
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第七讲战略性绩效管理第五章
• 6.首因效应（第一印象误差） • 7.近因效应（近期行为误差） • 8.评价者个人偏见（刻板印象，类我效应） • 9.溢出误差（因评价者在评价期之前的绩效
失误而降低其评价等级）
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体误区
•(二)避免评价主体误区的方法
第七讲战略性绩效管理第五章
•四、绩效评价的过程模型
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•图5—2 绩效评价的过程模型
第七讲战略性绩效管理第五章
第五章 绩效评价
• 第一节 概述 • 第二节 评价中常见的问题 • 第三节 评价主体 • 第四节 评价周期 • 第五节 评价方法
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第七讲战略性绩效管理第五章
思考(P231-236)
第七讲战略性绩效管理第五章
•一、评价主体的选择
•(一)选择评价主体的一般原则 •(1)知情原则 • 指评价主体对所评价的内容和评价职位的工作都有所 了解。 •(2) 360度原则 •评价主体的多角度和多层次。单一的评价主体容易产 生误差与偏颇，采用多元化评价主体，体现准确性；同 事也能体现民主性和公平性。
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价内容
•（二）态度评价
•工作态度的评价在于引导评价对象发挥工作热情， 避免“出工不出力”的情况发生。
•在评价工作态度时，只评价其是否努力、认真地 工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种 规章制度等即可，要忽略评价对象的职位高低或能 力大小。
•问题思考：如何界定态度的好坏？（指标确定）
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第七讲战略性绩效管理第五章
•三、绩效评价的类型
•组织绩效评价、部门绩效评价、个人绩效评价
•（一）组织绩效评价
•1.组织绩效评价系统的特征
•战略一致性、反映组织的特征、准确性、
•可接受性、及时性、应变性。
•2.组织绩效评价量表
•组织绩效评价量表的设计基于绩效计划阶段设定的各项目标、指标、目 标值等内容。将组织的平衡计分卡中的每一个考核指标汇集起来，赋予