解析IT企业人力资源管理的七个难点

谋事在人：解析IT企业人力资源管理的七个难点

谋事在人，成事也在人，没有人会否认IT企业的核心竞争力就是人才。

制定符合企业需求的人力资源战略，找到适合的人才，用培训助其成长，用机制促其稳

定，IT企业的人力资源管理绝不仅仅是教科书那么简单。

理论加实战，行业背景加企业文化，朴素的道理加个人感悟和经验，众多知名IT企业人力资源管理总监与我们分享了七个难点。

员工流失率居高不下

企业间对人才的争夺从来就没有停止过。能够寻找到合适的员工已属不易，更不用说留住他们了。尤其在IT业内，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年来对各类人才的吸引力似乎也在下降，部分员工继续留任的动力已经开始减弱。

竞争的压力、培养人才的压力同样在这种流失中加剧，结果是企业很难再扩展更大的市

场份额。“这种因为人员的更迭而带来的危机是客观存在的。”赛迪顾问企业战略咨询中心副

总经理封殿胜表示。而在赛迪顾问对高科技企业员工留任原因的调查问卷中，有一半的员工

选择了“上司的认可”。实际上，在员工管理方面，除了提供更富竞争力的薪水或福利外，

“上司的认可从侧面保证了一个和谐的劳动关系，可以有效地减少企业员工的流失率”，封殿胜如是认为。Google工程师宾杜•雷迪在谈到公司独特的组织结构时同样认为，企业越大，员工为顶头上司工作的动力就越大。

事实的确如此。2006年，航天信息股份有限公司的员工流失率破天荒地达到了12%。航天信息人力资源部部长唐晓英说：“我们当时反思了一下HR体系上的问题，并将关注点

放在打造和谐的上下级关系上。”在工作过程中，航天信息针对每一个项目的完成为上下级双方订立了承诺制，尤其是对研发人员。员工可以和经理去谈自己有什么希望，经理也可以

对员工说：我觉得你可以在哪些地方提高。这样，能力稍弱一些的员工的压力能够得以减轻，“感觉到上司信任他，会产生一种内在激励自己的机制”，唐晓英说。上下级关系得到修正

的航天信息，2007年员工流失率创纪录地降到了3%。

而在赛仕软件（中国）有限公司高级人力资源经理任旳芳的眼中，留住人才的关键是要给

予其充分的发展空间。“员工一进入公司，公司就开始为其设计职业生涯”，任旳芳表示，就像其商业智能（BI）软件产品能满足客户由浅及深、不同层面的需求一样，赛仕为员工提供的职业机会也不会被职位设置所局限，而且“有空缺职位时，公司一般也会采取内部提升的方

式。

因此赛仕员工普遍认为，在这里工作10年、20年都仍然有上升空间，可以一直做到退

休。事实上，很多人已经在赛仕工作了10年以上，那些去而复返的员工也不在少数一一“回头率”保持在20%左右。也就是说，5名离开的员工中就有一位会回到赛仕。

此外，利用企业文化的力量营造一种家庭式的工作氛围, 就的激

并使员工保持一种追求卓越成

情，同样能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。

与微软全球的HR 政策一致，微软（中国）有限公司放权给每一位员工主导自己的工作。在微软，要求的是高效率地完成工作，员工可以选择“弹性工作制”和“ Work @ Home（在家办公）”等灵活的工作方式。同时微软主张施行“开门政策”——任何人可以找任何人谈任何话题。而这两点，对于塑造自由而富有活力的企业氛围相当重要。

在吸引人才时，微软也会更加关注那些想通过自我价值的实现而回报社会的面试者。“ 我

们希望他们知道，在微软，工作已不仅仅是一份工作，而是一项为之自豪的事业，因为通过他们的努力而推出的创新产品将使社会生活变得更加方便、多彩和丰富。”微软（中国）有限公司人力资源总监康颍涛说。

赛仕公司将“快乐工作，创意人生”的企业文化贯穿于企业内部建设的各个环节。

技术员工创新积极性差

IT 企业长期成功的要素就是不断创新——必须有足够好的想法，并能够将这些好想法转变为现实。而这也正是摆在企业HR 部门面前的一道难题——如何创建一个鼓励创新的环境，以调动技术员工的创新积极性？

一般来说，企业创新有两种途径。一种是路线图式（Roadmap）的连贯性创新——企

业已经把技术路线界定得很清楚，问题只是如何找到答案并实现而已。就像英特尔目前主要采用45纳米制造工艺生产晶圆，之后肯定将发展为32 纳米制造工艺一样。

对于英特尔而言，保持这种连贯性创新，关键是要创建一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的持续性职业发展的可能，因为一旦技术人员转为管理工作或离职，对英特尔来说将非常不利。

为此，英特尔制订了一条没有天花板的职业规划双轨制度，即在技术工作中创建了一条和管理工作平行的技术职业上升道路。技术人员可以从初级晋升到高级，而且不需要做管理工作也可成为首席工程师，甚至成为英特尔的资深院士——最高级的技术岗位，虽不管理任何员工，但头衔、薪酬等与英特尔的副总裁相当。

而在印度，针对那些热衷于钻研尖端技术的软件工程师们，Infosys 专门成立了一个由30 岁以下的年轻人组成的、名为“青年之声委员会”（Voices of Youth Council）的组织，

以致力于帮助公司发现，建立并培育创新计划。

另一种创新则被称作破坏性或颠覆性创新——那样的想法完全靠创新人员的灵感，企业不知道其未来发展如何，但错过机会后也许会遭受重大损失。

在Google ，主管们鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，而不论他们是在哪个产品开发小组。同时Google 也经常鼓励开发人员提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，然后公司会根据情况指派一个小组来评估这些想法是否可行。提出设想的工程师一般都能牵头组成一个人数不多的小组，并按其想法去实施，即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。正是这种不惩罚失败和试验的薪酬制度模式，造就了Google