中国重汽

提起中国重汽，济南人有个亲切的称呼：“汽老总”。1960年4月，在这里诞生了我国第一辆重型汽车———黄河牌JN150八吨载货汽车，朱德委员长亲笔为这辆车写下雄健刚劲的“黄河”二字。

1999年，这个曾经给泉城人带来荣光的企业陷入困境：年产卡车3800辆，负债总额168亿元；10万职工，13个月不发工资。

2007年，还是这家企业，年产卡车100619辆，销售收入371亿元，利润21亿元。今年上半年，重汽主要经济指标同比增长40%，预计全年销售收入有望达到500亿元。

是什么原因，让一个濒临破产的企业起死回生、再度腾飞？

一个越洋电话把马纯济和重汽的命运连在一起。面对“迎接”他的上访职工，他给这个行将倒闭企业一下子找出了“十大优势”

马纯济无法忘记自己第一次走进重汽大门时看到的场景：数百名上访的职工拿着烧饼，就着白水，用静坐的方式向这位新领导讨要拖欠13个月的工资。

2000年8月，时任济南市副市长、正在日本带队考察访问的马纯济被紧急召回，出任中国重汽集团董事长兼党委书记。一个月前，国务院召开第74次总理办公会，将中国重汽实施分离破产重组，济汽、川汽、陕汽分别划归地方管理，将主体部分保留中国重汽称号留在山东济南，国家计划单列待遇保持不变，企业国有产权归省政府，由济南市实施管理。

2000年9月9日，马纯济和班子成员进驻企业，可谓“受任于败军之际，奉命于危难之间”。第二天一上班，迎接他的就是大规模的职工上访。“我们一家几代人都在这家企业，十几个月不发工资，我们吃什么？”“给我点时间。”马纯济说，“我还不了解情况，不好随便答应什么，但我们的企业要一天好于一天，一月好于一月，一年好于一年，这就是我对大家的承诺。”在第一次集团公司中层以上干部大会上，马纯济亮出自己的观点：国有企业困难越多，说明发展的潜力越大，我们的责任就是要克服这些困难，变困难为潜力，化潜力为动力，克服困难，解放生产力。没有抱怨没有批评，却一口气讲出重汽在市场、产品、技术开发等方面“十大优势”，令人为之一振。“那时候企业真是困难，我出差去北京，去财务部借钱，竟然连400块钱都借不出来。”为了尽快恢复生产，马纯济千方百计为企业筹措资金。从财政部批下来第一笔5000万元后，马纯济利用当时“存一贷二”的政策，将这5000万元存入一家银行，贷出1亿元资金。清理二级单位的“小金库”，中国重汽又有了第二笔1亿余元资金。仓库里积压多年的成品车，很多部件都还完好，马纯济号召大家拆了4000多辆车，这一拆又拆出1亿多元。有了这4亿多元资金，生产很快恢复起来，重组的第一年即2001年，企

业就实现销售收入62亿元，实现工业增加值6亿多元，达到重汽集团历史上最高水平。2002年，企业实现销售收入108亿元，实现利税5亿元。

在恢复生产的同时，中国重汽千方百计补发了拖欠职工的工资，补交了养老保险金，解决了职工的后顾之忧，激发了职工建设重汽、发展重汽的信心和热情。与此同时，根据国务院批准的方案，企业以对国家、对社会、对职工高度负责的精神，坚定不移地实施和推进分离、破产、重组工作。在积极争取中央政策支持的基础上，结合实际，以改革创新精神，有针对性地制定了16条分流措施，稳妥地完成了重组任务。下放山东的43户企业中，有13户企业依法实施破产，30户企业分离重组为新中国重汽。到2002年底，实际分流52000多人，在岗职工减少到2万人，顺利实现了平稳分流。

很多人都认为企业的第一个新产品并不成功时，马纯济却对这种“比着葫芦画瓢”的创新大加赞赏。依靠覆盖全公司的信息化处理网络，原来认为不可能实现的“零库存”也变成了现实

重汽重组刚完成时，偌大一个企业只有一个系列78个车型，产品目录只有3页纸。有一年，国外某企业与重汽谈合作问题，对方要求以400余项专利入股。马纯济问身边的工作人员：“我们有几项专利？”“一项也没有，不只我们，全国都没有。”

马纯济坐不住了，他动员技术人员面向市场、服务现场开发新产品。新的“飞龙”车研制出来后，很多人认为不成功，马纯济则在大会上讲：“敢于突破就是成功。过去我们历来是照抄照搬，比着葫芦画葫芦，这次比着葫芦画了个瓢，这就是突破。第二，我发现我们还是有支具备一定能力的研发队伍的。第三，为我们以后搞研发积累了经验。有就比没有好，干就比不干强。你们要继续干，多开发新产品。”

迈出第一步，以后的路就容易多了。根据市场需要，陆续开发出了豪沃、斯太尔王、斯太尔、金王子、豪骏、豪运、黄河等九大系列2700多个车型，打印出的产品目录有字典那样厚。

在加大技术研发的同时，中国重汽注重自主知识产权保护，积极开展专利申报，提高企业持续创新能力。

现已累计申报专利803项，其中专利授权656项，发明专利52项，实用新型专利665项，外观设计专利86项，成为全国汽车行业专利最多的企业。

不看市场、不问用户，完全按“计划”来安排生产，这是我国汽车生产厂家的“通病”，这

也是马纯济刚到任时为什么企业会有4000多辆车积压的原因。马纯济决定在重卡行业率先实施“订单生产”，逐步实现“零库存”。当他第一次提出按订单装车的方案时，有些人不理解，说汽车厂几十年都是单品种、大批量装车，多品种混线生产根本不可能。马纯济却说：“只要市场需要，一天就是换50个车型也必须满足。”从那以后，中国重汽完全按用户需求实行混线生产，没有了成品车库存，大大减少了资金占用。

2004年，中国重汽自主研发出覆盖销售、服务、配备件管理和回款管理等生产经营全过程的“一线通”信息化管理系统。此后，又开发出“手持机”信息化管理系统，使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标信息实现计算机控制，每年减少流动资金占用近2亿元。

2007年11月28日，中国重汽(香港)有限公司在香港联交所主板成功上市，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。中国重汽正向着“国际知名、国内不可替代的重型汽车生产基地”的目标迈进

“一个企业如果不走向全球，必然走不远。”中国重汽集团总裁蔡东说。

目前，中国重汽正在实施全方位的国际化战略，就是建立国际资本融资平台，解决企业发展的资金瓶颈；建立自主创新机制，掌握市场竞争的核心技术；建立全球营销网络，形成四位一体的售后服务体系；打造国际自主品牌，提升品牌形象和品牌价值；建立国际化人才队伍，满足国际化进程需要；建立市场化经营体制，引入现代管理模式，面向国际市场打造“中国重汽”品牌，实现资本、技术、市场、品牌、人才、管理等全面国际化。

去年11月28日，中国重汽(香港)有限公司在香港联交所主板成功上市，首期融资99.5亿港元，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。企业资产质量得到根本改善，扩大了资产规模，企业负债率由89%降低到51%。马纯济认为，通过香港红筹股上市，经过国际知名咨询机构、中介机构、香港联交所严格的培训、审查，中国重汽经历了一次深刻的变革，使企业由国有企业成为一个公开透明的多元化投资的国际企业，通过投资者、社会各界的监督，提高了企业经营的规范化水平，初步搭建起企业的国际化平台，推进了品牌国际化进程，为产品加快进入国际市场提供了契机。

在新的起点上，中国重汽给自己定下四项任务：做强做大主业，确立国内重卡行业遥遥领先地位；产品向上向下延伸，进一步拓宽产品空间；在保持重卡优势的基础上，力争在与重卡主业相关业务上实现新的突破；决不放弃对条件好、效益高的其他产业的研究和探索，科学介入。到2010年，确保完成“三个1/3”的目标，即：中国重汽国内市场占有率达到重卡行业的1/3左右，公司全部产品的1/3左右进入国际市场，达到或基本达到国际先进水平、自主创新的新产品占到全部产品的1/3左右。“只要我们还做这行，就有信心保持我们的核心优势，因为我们背后的广阔市场，足够支撑企业的自我调整和完善。”谈到未来，蔡东信