海尔_业务流程再造

缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的 控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没有将产品 质量责任分到各个职能经理身上
海尔再造流程后的组织结构图
海尔集团
人 力 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
完 谢谢大家！

海尔简介
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元， 2010年品牌价值已达207.65亿元。 截至2009年，海尔在全球建立了29个制造 基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工超过6万人。 海尔积极履行社会责任，援建129所希望小 学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》， 是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团 财 务 中 心 人 力 中 心 营 销 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心
冰 箱 电 洗衣机住 信 息 产 工本部 设本部 品本部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 电 冷 柜 电 技术装 国际商 子本部 热本部 备 发 展 务 部
空 调 事 业 部 尔
流程再造
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克· 哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯· 钱皮 （James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念： 即指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业 流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素 重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻 底的重新设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化 的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的 职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程 型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度 等方面的巨大改善。

海尔发展历程
名牌战略阶段（1984--1991年）
用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建 立了全面质量管理体系
多元化战略发展阶段（1992--1998年） 用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的 理念，成功的实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（1998--) 以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空 间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
• 充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确，提高了 部门经理的责任感和主动性； • 减少了部门之间的摩擦：由于每个部门独立负责、独立承担结果，所以 对于结果的判断更加分明，不会出现踢皮球的现象； • 工作效率提高：再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立 即解决，无须开会讨论，也无可推卸责任，因此，生产效率提高； • 顾客满意度提高：所有的产品经理直接面对客户，对于客户对于产品的 满意度、问题等更快速的得到，反应更迅速。
海尔流程再造的特点
1、把原来分属于 每一事业部的财 务、采购、销售 业务全部分离出 来，整合成独立 经营的商流推进 本部、物流本部、 资金流推进本部， 实行全集团范围 内统一营销、统 一采购、统一结 算
。
2、把集团原来的职 能管理资源进行整合， 如人力资源开发、信 息管理等职能管理部 门全部从各个事业本 部分离出来，成立独 立经营的服务公司。 整合后集团形成直接 面对市场的、完整的 物流、商流等核心流 程体系，以及资金流、 企业基础设施、研发 （R&D）、人力资 源等支持流程体系。
海尔集团业务流程分析
内容提纲
1 2 3
4
海尔集团概况 海尔发展历程 需求特征分析 海尔流程再造 对海尔的建议
5
海尔集团概况
公司名称：海尔集团 成立时间：1984年 地 址：中国青岛 营业收入：2010年实现全球营业额1357亿元 人民币 业务范围：业务遍及全球150多个国家和地 区 员工数量：超过6万人 主要产品：冰箱、空调、洗衣机、电视机、 热水器、电脑、手机
3、 把专业化的流 程体系通过“市场 链”连接起来，设 计索酬、索赔、跳 闸标准。经过对原 有的职能结构和事 业部进行了重新设 计，把原来的职能 型的结构转变成流 程型网络结构，垂 直业务结构转变成 水平业务流程，形 成首尾相接和完整 连贯的新的业务流 程。
对于海尔的建议
加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业 绩进行挂钩； 加大对于资源的投入，同时在公共资源上成立计 划小组； 对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一 的分配； 加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度， 防止产品经理权力过大，而产生孤岛的现象。
2、流程再造的前提和条件 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员 工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人 为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程 再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作， 从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最 高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这 种思想境界，才具备了流程再造的基础。
haier流程再造前后对比
流程再造前
顾客不受重视，顾客满意度低 产品质量没有保证 部门经理工作内容单调、忙闲不一， 人浮于事，工作效率低 部门经理决策权限在部门内 部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾 及整个流程出现的问题都由执行经理 来解决
流程再造后
顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高 产品质量大幅提升 产品经理责任扩大，工作强度提高， 工作的成就感增加，工作效率提高 产品经理享有高度自主决策权 矛盾内部处理，产品经理们承担起 某一产品从投入到产出全过程
3、流程再造的分类
流程再造包括局部流程再造和系统流程再造。
流程的局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着 局部流程再造的展开，系统再造就成为必然。系统再造不仅 是企业流程的脱胎换骨，更多的是公司再造，甚至企业组织 的转型。所谓流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全 面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而 获得企业组织的整体结构最优化。若仅仅再造了企业的运作 流程，而没有改变企业的其他方面，如企业组织结构、企业 理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等，不管再造小 组的流程再设计多么的富于创意，多么可行，都可能会使得 再造的努力付之东流。只有各方面都能相配套，再造流程才 能达到最佳效果。
武 汉 海 尔
电 热 事 业 部
超 市 事 业 部
企 资 划 材 处 处
销 售 公 司
财 劳 法 务 人 律 处 保 办
科 研 究 所
质 设 检 管 备 验 处 处 处
海 尔 再 造 流 程 前 的 组 织 结 构 图
再造前的海尔流程的主要问题
以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用 户满意度降低；
需求特征分析
市场产品结构 2007年度分体式空调销售量占整体空调销售比例达到 81.38%，成为主导品类；随着生活水平的提高，家用集 中式空调的销售比例达到0.12%，重点城市像一些比较 海尔集团的产品很多， 大的重点城市这个比例超过3%。柜式空调销售量比例为 我们就以空调为例。 17.53%，同比有所下降。窗式空调占有比例仅为0.07%， 同比下降95.31%，窗机在一二级城市市场基本被淘汰。

需求特征分析
渠道特征 专卖店的比例44.01%。全国性的家电连锁占有的比例 17.61%，区域性百货商场占3.87%，工程渠道占21.13%。 很明显传统专业渠道仍然是空调市场的主导性渠道


品牌需求 调查显示57.9%的人表示愿意有限购买三大品牌，分别 是海尔、格力、美的 人们消费更趋理性，更注重优质产品。
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
橱 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本
商 流 推 进 本 部 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
顾 客 至 上
空 调 事 业 部 职能中心 支持流程
三 菱 重 工 海 尔
武 汉 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
产品本部
推进本部
核心流程
海尔流程再造后