海尔_业务流程再造
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
需求特征分析
渠道特征 专卖店的比例44.01%。全国性的家电连锁占有的比例 17.61%,区域性百货商场占3.87%,工程渠道占21.13%。 很明显传统专业渠道仍然是空调市场的主导性渠道
品牌需求 调查显示57.9%的人表示愿意有限购买三大品牌,分别 是海尔、格力、美的 人们消费更趋理性,更注重优质产品。
3、流程再造的分类
流程再造包括局部流程再造和系统流程再造。
流程的局部再造是流程再造的起点,但并不是全部,随着 局部流程再造的展开,系统再造就成为必然。系统再造不仅 是企业流程的脱胎换骨,更多的是公司再造,甚至企业组织 的转型。所谓流程的系统再造,并不是仅仅对企业流程的全 面再造,而是对与流程再造有关的各方面都进行再造,从而 获得企业组织的整体结构最优化。若仅仅再造了企业的运作 流程,而没有改变企业的其他方面,如企业组织结构、企业 理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等,不管再造小 组的流程再设计多么的富于创意,多么可行,都可能会使得 再造的努力付之东流。只有各方面都能相配套,再造流程才 能达到最佳效果。
武 汉 海 尔
电 热 事 业 部
超 市 事 业 部
企 资 划 材 处 处
销 售 公 司
财 劳 法 务 人 律 处 保 办
科 研 究 所
质 设 检 管 备 验 处 处 处
海 尔 再 造 流 程 前 的 组 织 结 构 图
再造前的海尔流程的主要问题
以职能为取向:只重视过程,而无人重视结果。导致用 户满意度降低;
海尔简介
海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创 立于中国青岛。 2009年,海尔全球营业额实现1243亿元, 2010年品牌价值已达207.65亿元。 截至2009年,海尔在全球建立了29个制造 基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公 司,全球员工超过6万人。 海尔积极履行社会责任,援建129所希望小 学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》, 是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
完 谢谢大家!
海尔发展历程
名牌战略阶段(1984--1991年)
用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略,建 立了全面质量管理体系
多元化战略发展阶段(1992--1998年) 用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的 理念,成功的实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段(1998--) 以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空 间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
2、流程再造的前提和条件 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员 工,形成非常稳定的管理团队,团队的信仰是以人 为本,而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高,就不具备流程 再造的基础。通过目标管理,员工能自主地去工作, 从“要我做”变成“我要做”,这是企业再造的最 高境界,也是坚持团队式管理的精髓所在,具备这 种思想境界,源自文库具备了流程再造的基础。
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
橱 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本
商 流 推 进 本 部 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
顾 客 至 上
空 调 事 业 部 职能中心 支持流程
三 菱 重 工 海 尔
武 汉 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
产品本部
推进本部
核心流程
海尔流程再造后
海尔集团 财 务 中 心 人 力 中 心 营 销 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心
冰 箱 电 洗衣机住 信 息 产 工本部 设本部 品本部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 电 冷 柜 电 技术装 国际商 子本部 热本部 备 发 展 务 部
空 调 事 业 部 尔
流程再造
1.概念
20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克· 哈默(Michael Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯· 钱皮 (James Champy)提出了管理流程再造(BPR,即Business Process Reengineering)的概念: 即指从顾客需求出发,以企业流程为改造对象,对企业 流程进行根本性的思考和分析,通过对企业流程的构成要素 重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现企业流程彻 底的重新设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化 的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的 职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程 型组织结构,从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度 等方面的巨大改善。
3、 把专业化的流 程体系通过“市场 链”连接起来,设 计索酬、索赔、跳 闸标准。经过对原 有的职能结构和事 业部进行了重新设 计,把原来的职能 型的结构转变成流 程型网络结构,垂 直业务结构转变成 水平业务流程,形 成首尾相接和完整 连贯的新的业务流 程。
对于海尔的建议
加强绩效考核工作,将部门经理的薪酬与部门业 绩进行挂钩; 加大对于资源的投入,同时在公共资源上成立计 划小组; 对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一 的分配; 加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度, 防止产品经理权力过大,而产生孤岛的现象。
海尔流程再造的特点
1、把原来分属于 每一事业部的财 务、采购、销售 业务全部分离出 来,整合成独立 经营的商流推进 本部、物流本部、 资金流推进本部, 实行全集团范围 内统一营销、统 一采购、统一结 算
。
2、把集团原来的职 能管理资源进行整合, 如人力资源开发、信 息管理等职能管理部 门全部从各个事业本 部分离出来,成立独 立经营的服务公司。 整合后集团形成直接 面对市场的、完整的 物流、商流等核心流 程体系,以及资金流、 企业基础设施、研发 (R&D)、人力资 源等支持流程体系。
haier流程再造前后对比
流程再造前
顾客不受重视,顾客满意度低 产品质量没有保证 部门经理工作内容单调、忙闲不一, 人浮于事,工作效率低 部门经理决策权限在部门内 部门间的矛盾突出,部门之间的矛盾 及整个流程出现的问题都由执行经理 来解决
流程再造后
顾客就是上帝,顾客满意度大幅提高 产品质量大幅提升 产品经理责任扩大,工作强度提高, 工作的成就感增加,工作效率提高 产品经理享有高度自主决策权 矛盾内部处理,产品经理们承担起 某一产品从投入到产出全过程
• 充分授权,责任明确:对部门经理进行充分的信任,责权明确,提高了 部门经理的责任感和主动性; • 减少了部门之间的摩擦:由于每个部门独立负责、独立承担结果,所以 对于结果的判断更加分明,不会出现踢皮球的现象; • 工作效率提高:再造后,各产品生产线上一旦出现问题,其产品经理立 即解决,无须开会讨论,也无可推卸责任,因此,生产效率提高; • 顾客满意度提高:所有的产品经理直接面对客户,对于客户对于产品的 满意度、问题等更快速的得到,反应更迅速。
海尔集团业务流程分析
内容提纲
1 2 3
4
海尔集团概况 海尔发展历程 需求特征分析 海尔流程再造 对海尔的建议
5
海尔集团概况
公司名称:海尔集团 成立时间:1984年 地 址:中国青岛 营业收入:2010年实现全球营业额1357亿元 人民币 业务范围:业务遍及全球150多个国家和地 区 员工数量:超过6万人 主要产品:冰箱、空调、洗衣机、电视机、 热水器、电脑、手机
缺乏整体的配合:每个人负责一个流程,而缺乏整体的 控制。导致执行经理对产品的质量负责,而没有将产品 质量责任分到各个职能经理身上
海尔再造流程后的组织结构图
海尔集团
人 力 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
需求特征分析
市场产品结构 2007年度分体式空调销售量占整体空调销售比例达到 81.38%,成为主导品类;随着生活水平的提高,家用集 中式空调的销售比例达到0.12%,重点城市像一些比较 海尔集团的产品很多, 大的重点城市这个比例超过3%。柜式空调销售量比例为 我们就以空调为例。 17.53%,同比有所下降。窗式空调占有比例仅为0.07%, 同比下降95.31%,窗机在一二级城市市场基本被淘汰。