现代酒店管理创新与个性化服务

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在人才的使用上，因岗定人。要把最合适的人 放在最合适的位置上。因为用谁并不重要，用对了 谁才最重要。用人的原则是“能者上，平者让，庸 者下”。在用人过程中要“给予重任，给予重压， 给予帮助，给予支持，给予培训，给予激励”。管 理人员半年一述职，一年一聘任。对那些业绩平平、 创新意识淡薄，跟不上企业发展步伐，反应慢、行 动慢和完不成各项指标或工作中出现较大失误和差 错的管理者，该让贤的就让贤，该淘汰的就淘汰； 同时对业绩突出者进行提拔使用。表现出色的员工， 破格提拔，不重资格，只重表现和绩效。品德不好 的，能力再大也不能重用。
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管理机制创新
优质的服务是管理出来的。而建立的管理机制 对于创造特色管理尤为重要。要把文化建设、机制 建设、员工培养视为管理基础三件宝，建立六大机 制： 第一是用人机制：没有完美的个人，只有完美 的团队。选好人用好人，是创造和发展优秀团队的 基础条件之一。酒店选用人的标准有三个：1、品 德好2、忠诚度高3、能力强。认同文化、有团队意 识和奉献精神。
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第五是督导检查机制： 检查，可以培养一种好的养成。管理的一半是检查。优 质服务是管出来的，是检查出来的，优质的产品也一样。没 有检查，就不会有好的结果。检查一定要做到“对事不对 人”，在检查规则里，重要的是“用制度管理人，用标准衡 量人”。酒店要设计全方位的检查网络和检查站点，人人受 检查，事事、时时有人查。 检查方式，一是从细节开始；二是从多种角度进行检查； 三是设专人对“裁判”进行检查，尤其是对高级管理人员进 行检查。 检查只是控制质量过程的一种手段，检查本身不能创造 质量，整改才是目的。凡是有条件整改的，一定要限时整改， 并且到时复核。解决检查过程中出现的问题，遵循“四个不 放过”原则：找不出原因不放过，没有整改措施不放过，整 改不合格不放过，没有处理结果不放过。
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第三是评估考核机制： 评估包括自评、他评和互评三种形式，采用“关键事件 法”，以事实说话，力求公正、准确。员工指每天、每月要 对自己的工作、学习情况进行自我评价。总经理对部门经理、 经理对主管、主管对员工的评估，一日一评估。部门经理之 间相互评估，每周进行一次。服务评估包括顾客评估一线， 一线评估二线，全员评估所有部门；被检查部门评估检查部 门，检查部门评估被检查部门；职能部门评估各部门的工作。 每周评估一次，每月总结一次。 对各部门的月度考核，突出考核满意度指标。对一线部 门，重点考核顾客满意度，占30%；对二线部门，重点考核 一线部门的满意度，占40%；企化、企管、培训等科室部门 既考核顾客满意度，又考核员工满意度。考核结果与月度奖 金挂钩。通过有效的考核激励，使顾客满意度和员工满意度 得到全面提高。解决执行难、做好难、坚持难的问题。
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第四是激励创新机制： 员工中蕴藏着极大的积极性和创造性，关键在 引导和激发。激励以结果为导向贯彻公平，公正、 有效、及时的原则。 酒店设立用心做事奖、细微精品奖，为酒店争 得荣誉奖、关心员工奖、合理化建议奖、拾金不昧 奖、优秀员工奖、优秀团队奖、快速反馈奖、参与 管理奖等10多个奖项，鼓励员工和管理人员在个性 化、情感型服务上不断有新的突破；在细微服务和 细节管理上下功夫。对员工每日一评，评出昨日最 佳员工和今日加把劲的员工，并对进步幅度大的员 工进行精神和物质鼓励。用心做事奖、细微精品奖， 为酒店争得荣誉奖、关心员工奖、合理化建议奖、 拾金不昧奖、优秀员工奖、优秀团队奖等每月一评， 对突出的个人和团队进行大张旗鼓的表彰宣传。所 有的奖励不设限额，只看是否符合奖励标准。 14
要重视从基层培养人才，因为从基层培训起来的员工，是最 适合自己使用的人。实践证明，在文化竞争的今天，“外来 的和尚常常是念不好经”。 ——杨建新
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第一讲： 第一讲：现代酒店的管理创新
管理模式 一、文化创新 构建文化框架着眼于有自己的特色。 现代酒店要取得快速和稳定的发展，要得益于企业文 化建设和机制建设。始终要把文化看作酒店的灵魂，把 酒店成功定位于： 好的理念 + 好的机制 + 创新行动，致 创新行动， 力于“以文化塑造员工，以机制激励员工”。可以说没 有文化推动这步棋，就不可能会有成功的酒店企业。
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三、现代酒店管理层次的创新
传统管理落后了 。 传统管理的特点：为层级结构所约束。通常企业由高层、中 层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位 于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达 到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高 决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实 度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能 有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理 的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15 至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管 理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执 行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的 真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知 道的东西反倒比普通员工少。
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对员工的培训，实行全方位、全过程、层级培 训的模式，职能培训和部门培训相结合，文化培训 与业务知识培训相结合，让大家既懂得“服务之 道”，又掌握“服务之术”。员工入职前要在培训 部接受至少一周的岗前培训，培训内容包括：酒店 概况、企业文化概论、酒店管理模式、服务技能知 识、军训等。上岗后由部门负责对其进行业务知识 培训，培训部负责对部门的培训实施过程和结果的 双重控制并对培训效果进行监督检查。 这六大机制是支撑每一家酒店企业管理大厦基 业长青的六大支柱，它对促进酒店企业的发展会起 到巨大作用，今后更要完善它，赋予更新的理念内 涵。 追寻顾客需求、追求顾客赞誉，是成功酒店企 业需要不断追求的目标。对顾客提供细微、亲情化 的服务要作为每一家酒店的服务特色之一。
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沟通要解决的主要问题是：增进理解， 形成共识，向对方做出支持的承诺。沟通会 必须要做到事事有回复，沟通意见的落实是 沟通过程中的最后一环，也是最重要的一环。 组织沟通不能言而无信，能不能办都要给予 反馈，员工在沟通会上提出的问题，尤其是 已经答应员工要办理的事情，一定要办成。 每次沟通会结束后，沟通会纪要公布于众， 请员工监督。
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第六是学习训练机制： 要把酒店变成一个学习型组织，采取团队学习方式。这种 方式不同于学校以掌握知识为主的学习模式，重在把知识运用 于实际工作，使之转化为可操作的解决问题的方法，产生实际 效果。工作例会、讨论会、沟通会等等，都是在研究实际方法 和效果。在研究中，要通过“深度汇谈”，互相启发，交流观 点和经验，信息共享，取人之长，补己之短的学习，是最有效 的学习。 要求管理者既是指挥者，又是出色的教练、合格的培训师。 要重视从基层培养人才，因为从基层培训起来的员工，是最适 合自己使用的人。实践证明，在文化竞争的今天，“外来的和 尚常常是念不好经”。
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3、把理念转化为机制，让好的机制产生优质行为。 文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准 则。文化理念作为是行动先导，必须经过转化才能 确保落实到行动上。要提出“内化于心，外化于 行”，强调结果导向，把文化做实——做成实心文 化，而不是空洞文化。把文化运行的过程概括为:理 念 → 机制 → 制度→ 行为 → 结果 → 激励。坚持五 个环节的反复循环，这五个环节是：认同——领 悟——渗透——行动——结果。 同时创造有效的文 化渗透形式，主要是：文化学习、全员演讲、理念 沟通、例会评说、榜样引导、专题活动，适时激励 等。
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第二是沟通机制： 沟通是通向成功的桥梁。建立无障碍沟通机制， 可以增进内部的相互了解和理解，产生综合效率。 有效的沟通能够提高团队的凝聚力。可以群心一致， 达成共识，增强凝聚力，沟通不是彼此否定，沟通 是求同存异。酒店实行“十字交叉沟通”制度。纵 向沟通：在上下级之间进行；横向沟通：服务与被 服务部门沟通、检查与被检查部门之间沟通。总经 理与部门经理的沟通会每周举行一次；总经理与员 工的沟通会每月举行一次；总经理与管理人员的沟 通会每周举行一次；总经理与检查人员的沟通会每 半月举行一次；部门经理与员工的沟通会每月举行 一次；班组主管与员工的沟通会每周举行一次。服 务部门与被服务部门、检查与被检查部门、职能部 门与其他部门每月沟通一次。
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要使得酒店经营管理成功，可分为相互联系的2个阶 段： 第一个阶段，花一年的时间，是扎实管理基础 的时期，重点要抓好“程序化、标准化、制度化、 规范化”的建设管理。 第二阶段，是提升管理层次的时期，重点去抓 以理念为先导的文化管理。 在企业文化建设方面，要始终贯彻如一的指导 思想是：把文化做实，让文化做功。概括地说，要 做以下几方面的工作：
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1、 构建文化框架着眼于有自己的特色。 在企业文化的建设中，力避雷同化、一般化的倾向，立 足于企业经营发展的实际需要，形成有个性特色的构成企业 核心竞争力的理念体系。在整合酒店文化时，要坚持三条原 则：a、提炼自己的理念b、汲取传统的精粹c、融入现代的 意识。从而形成一种更强有力的合金文化。 2、让酒店文化植根于“以顾客为导向”和“员工成长”的价 值观念。 搞企业文化是为了打造中国酒店的服务品牌，让企业活 出生命的意义，成为生命型企业。所以，要把顾客看作是命 运的主宰，一切理念都包含着一个核心——顾客价值。要把 员工成长看作是企业的立基之本。 优秀的经营理念是： 把客人当家人，视客人为亲人，客人永远是对的。宗旨是； 创造和留住每一位顾客，把员工培养成社会的有用之才。企 业精神是：以情服务，用心做事。
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要把文化看作是动态的，不断实现理念 升级。以顾客为导向和以员工成长为立基之 本的理念内核是长远的，相对比较稳定，不 能随意改变。但由这种核心理念衍化出来的 许多具体的观念性原则是要不断变化、提升 的，认识不能停留在一个水平上。开始时， 服务观念可以是满足顾客需求和顾客满意， 后来的追求就要是拥有更多忠诚顾客，从而 把服务产生的大结果从顾客满意提高到顾客 惊喜、顾客感动的境界。 文化永远是发展着的文化。与时俱进，不 断创新，要不懈的追求。
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以下是几点先进的理念： 忧患意识：一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店， 就等于宣判于死亡的酒店 管理定位：管理零缺陷，服务零距离 四个“服务”：上级为下级服务，二线为一线服务，上工序 为下工序服务，全员为客人服务。 五个“相互”：相互尊重、相互理解、相互关心、相互协作、 相互监督 六项准则：上级为下级服务，下级对上级负责，下级出现错 误，上级承担责任；上级可越级检查，下级不允许越级请示； 下级可越级投诉，上级不允许越级指挥；上级关心下级，下 级服从上级；上级考评下级，下级评议上级。 七项行为标准：对顾客要真诚，对企业要热爱，对员工要负 责，对工作要执著，对上级要忠诚，对下级要培养，对同事 要帮助。
现代酒店管理创新与个性化服务管理
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专家感语
培训就是学习，要把酒店变成一个学习型组织，采取团队学 习方式。这种方式不同于学校以掌握知识为主的学习模式， 重在把知识运用于实际工作，使之转化为可操作的解决问题 的方法，产生实际效果。 ——杨建新 今天企业的竞争是文化的竞争；酒店企业的核心竞争力是令 顾客服务满意。——杨建新
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当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制， 就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统 管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时， 管理层次就会逐步增加。 层级结构失效了 传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的， 如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。 按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示 汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式 和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照 法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层 最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程 中的失真、扭曲可想而知。