项目经理面对的利益关系者分析

项目经理面对的利益关系者分析

项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

下图是工程项目管理的环境示意图，可以看出项目经理需要面对多方面不同的利益关系者，并且通过分析他们的目标诉求、对项目的潜在贡献优势，采用应的策略处理好与他们的关系，尽可能整合这些资源，实现优势共享和双赢。

以下将分组织内和组织外环境对项目经理面对的利益关系者进行分析。

工程项目管理的环境

组织内环境：

与最高管理层（老板）的关系

目标诉求：企业最高管理层（老板）的目标是协调各个项目，使企业健康长期地运营，确保企业整体盈利的最大化。

潜在贡献优势：一个较大的企业往往同时进行有多个项目，各个项目在争取企业内部资源的时候具有竞争性。最高管理层主要职能是制定经营目标、方针、战略；制定利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限。最高管理层协调各项目之间的关系，根据各项目对企业的重要性和其盈利能力给出优先次序，并且以此来分配企业内部资源。因此，老板的支持与肯定是项目成功的重要前提，争取管理层的支持与认可对于项目的成功十分重要。

关系与策略建议：老板与项目经理可以说是既有兼容性又有斗争性的博弈关系。作为下属的项目经理，首先应该接受最高管理层包括老板的领导和控制，执行下达的命令，完成目标任务。项目经理应当带头遵守企业的各项规章制度，及时向最高管理层包括老板、各业务部门汇报工作，提供有关项目可能的实施结果、预期的盈利状况等，让最高管理层能够了解项目建设进度和动态，

为高层决策提供支持。

项目经理在保证负责项目的成功实施的同时，也要保证项目目标与企业目标的一致。此外，项目经理要学会向老板学习，学会老板的一些管理理念手段并且在自己的团队中应用，领导好自己的团队；与老板保持良好沟通，让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，使自己拥有负责本项目的各项权利，不被过多干涉。

与项目成员（同事）的关系

目标诉求：项目成员是项目实现者，其目标是在项目中谋求利益，在工作中让自己的能力有所提升，体现个人价值，满足生活需求。

潜在贡献优势：项目成员通过团队合作，发挥各自特点，完成分解的任务目标，才能够使项目得到真正的实施并最终使项目圆满完成。在项目计划制定、项目执行和项目结束等工作中，项目成员都承担任务，是成功完成项目必不可少的一部分。

关系与策略建议：项目成员需要团队协作，而项目经理正是这个团队的领导者。项目经理应该和项目成员一起建立对项目整体目标的认识，明确项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划。项目经理在研究工作任务后，可以对这些团队成员提出不同的工作要求，根据每个人的能力特点安排任务，在对他们诱导鼓励的同时，也对他们要进行严格要求，可采取适当的奖惩措施，尽量让每个人都能按照需求完成任务，推动项目的顺利进行。项目经理要和他的同事进行坦诚的、开放的、持续的、及时的沟通，承认团队中每个成员对项目的重要性。

此外，作为整个项目负责人和协调人，项目经理需要对项目进行计划、监督和控制，以保证项目在预算内按时达到预期结果。为了防止由于个别成员的失误对项目的进度造成阻碍而最终导致不必要的利益损失，项目经理在制定计划的时候要预留补救的空间。在项目执行阶段要对成员的工作进行监督控制，确保项目未偏离目标，使项目回到预定轨迹上。

与其他部门经理（控制内部资源的部门）的关系

目标诉求：部门经理的目标是完成公司安排的任务，得到高层的肯定，使部门和部门内成员实现自身价值、获得利益，与项目经理保持健康合作。

潜在贡献优势：部门经理掌握公司内部资源，是项目经理需要集成的伙伴。部门经理精通相关业务，对于项目健康发展可提供支持。项目经理通过与部门经理的合作，可使项目按照项目技术要求按时完成，也可以节约成本，并对相关工作提供有效的监控。职能部门经理具备良好的业务水平并配合项目经理的工作是项目正常运作的有力保障。

关系与策略建议：他们在项目中的角色与项目团队成员有一定的相似性，也有其特有的性质。项目在实施过程中，需要抽调其他职能部门成员，因而保持与部门经理的沟通协调十分必要。从其他部门经理看来，他们也需要用本部门的资源完成本部门的业绩，项目经理从他们手中调用资源必然会影响到他们的利益。因此项目经理要处理好与其他部门经理的这种博弈关系。项目经理可以采取内部资源与外部资源结合的方式刺激公司内部有关部门更好地配合项目的完成。

与内部用户的关系

目标诉求：内部用户作为组织内的一员，其目标与组织最高目标一致，在此前提下，其作为项目的用户，希望花尽可能小的成本使需求得到满足。

潜在贡献优势：内部用户与外部用户相比，多了一份合作者或者同事的关系，他们可以更清晰地表达对项目的需求，给项目的计划和实施提出宝贵建议，使项目得到方案上的优化或者咨询成本的节省。

关系与策略建议：通常来说，内部用户对项目的使用可以使组织盈利，是企业实现整体利润的环节之一。项目经理与内部用户既是主顾关系，又是竞争合作的关系。项目经理首先要使内部用户的需求得到满足，并在整个项目生命周期都持续给内部用户提供必要的信息和服务，询问接受内部的建议。其次在工作上保持与内部用户良好的合作关系，共同为组织的整体目标服务。

组织外环境

与政府的关系

目标诉求：政府的主要特点是没有工程管理经验，希望通过招商引资增加当地财政收入，促进当地经济发展，提高当地人的生活水平，同时改善原有生态环境和居住环境或尽可能地减小破坏。

潜在贡献优势：政府通过制定宏观的经济政策、法规，保证项目目标符合国家经济、社会发展、环境生态等方面的要求，并不过多介入项目管理的具体环节。但是可以通过项目目标优化、项目技术改进来使项目目标体现政府的调控理念，从而获得政府的政策支持，获得投资和所需外部资源，并且可节省项目成本，提升项目的公众形象。

关系与策略建议：政府在项目中的角色比较复杂，属于权利大但是从项目中获利少的利益干系者，以强老师课上所授干系人权利/利益方格示例看来，项目经理应当对政府采取的策略是令其满意。这是很容易理解的，如果项目目标不符合相关政策、法规，通不过政府的审批，必然会导致项目的无法完成。政府也会以组织协调者的身份出现，对项目的利益相关者尤其是有冲突的利益相关者进行安置协调，使项目对社会的负面效益最小化。因此，项目经理需要与政府部门积极交流，反映项目的积极信息，获得政府对项目的支持和信任，并且通过政府对项目的背景条件及其他利益相关者有更多的了解，通过政府争取更多的资源支持和公众信任。

与供应商的关系

目标诉求：供应商主要出发点是在为项目提供设备、材料或者服务支持的同时从项目中获取利益，通过增加产品数量、提高产品价格等实现盈利的最大化。

潜在贡献优势：供应商为项目提供基础支持。如果项目经理能与之达成共赢的协议，保证长久的良好合作关系，可以使项目得到优质的物质或服务支持，并节省交易成本。与信誉良好的供应商合作对项目有很大的推进作用。

关系与策略建议：项目经理是供应商的客户，项目本身跟他们的关系不是特别紧密，他们只是在意和自己相关那部分的利益，也承担一定的资金风险。项目经理要找到双方的利益和承担风险的共同点，合理利用他们所提供的资源，并且对其提供的产品或服务进行长期的监督和控制，避免供应商以提供劣质产品或服务的方式牟利，产生对项目的不利影响。项目经理也应该利用多家供应商之间的竞争，压低产品或服务的价格，使之在合理水平，节省项目成本，获得利益干系中的优势地位，并且一旦达成协议，应当建立明确清晰的合同，建立可靠的供求关系，确保双方长期稳定的合作。

与分承包商的关系

目标诉求：分承包商的目标是完成合同规定任务的同时，达到自身利益的最大化。

潜在贡献优势：分承包商通过合同明确工作范围、工作时间和预期目标，在项目经理主导的监管与控制下，通过遵照合同规定的时间和质量完成分包任务，可以协助项目的完成，对项目的进度和正常实施有促进作用。

关系与策略建议：如果分承包商无法按时完成合同规定的任务或者质量达不到预期要求，将对项目的的进度和完成构成威胁。所以项目经理应当代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位，特别注重对分承包商的工作的监控和质量验收，及时进行工作评价，按照合同支付酬劳。项目经理有责任寻找和考核多个分承包单位并与考核合格的分包单位签订分包合同。因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。

与客户（外部用户）的关系