中粮集团战略十步法
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–SAP的ERP系统 –招商银行
• 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜 事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入 者威胁就比较大
影响新进入者威胁的要素——资本需求
• 参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞 争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、 人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业 的进入壁垒就非常高
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
社会文化的 人口统计；收入分配；社会 稳定；生活方式的变化；对 工作和休闲的态度；教育水 平；消费习惯；环境污染； 对产品质量和服务的态度
技术的 政府对研究的投入；政府和 行业对技术的重视；新技术 的发明和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度；互联 网技术；通信；生物制药； 新材料；新能源
环境的 社会环境、生态环境等的变 化对行业边界的界定、对替 代产品；环境保护、安全生 产方面对行业的影响
新进入者威胁
• 如果新进入者威胁大，行业内企业会……
• 影响新进入者威胁力量的7个因素
–规模经济 –需求方规模效应 –转换成本 –资本需求 –与规模无关的现有优势 –限制性政策 –预期报复行为
影响新进入者威胁的要素——规模经济
• 现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒 • 什么是规模经济？
买方议价能力
• 强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企 业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而 削弱行业获利能力 • 决定买方议价力量强弱的2个因素
–买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大 –行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商
• 需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。 当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高
–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇” –网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴
• 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进 入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群 之前无法收取较高的价格
• 对我们的启示？
–比如，606，大悦城……
影响新进入者威胁的要素——转换成本
• 转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的 固定成本 • 由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新 培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越 大，新进入者就越难获得客户
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外 部 分 析
•PESTLE模型
1. 2. 哪些外部环境因素正在影响行业？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
政治的 对外贸易规定；政府稳定性； 政府补贴水平；国际关系； WTO规定；
经济的 经济周期；GDP趋势；汇率； 税率；利率；货币供给；通 货膨胀；股票市场；失业率； 可支配收入；外国经济；能 源适用性；成本；财政政策
外 部 分 析
行业分析 微观竞争分析
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
第六步
定位、战略规划 及战略管理
内部外部矩阵（ IE ），大战略矩阵（ GSM ） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
经 济 特 征
驱 动 因 素
风 险
•行业未来的风险和不确定性 •整个行业面临的问题的严重程度
问题
• 高增长行业是高吸引力行业 • 高技术、高创新行业是高吸引力行业
行业结构分析——五力模型
新进入者威 胁
供应商议价 能力
现有企业 间的竞争
买方议价 能力
替代产品或 服务的威胁
• 每一个力量的强弱程度都影 响着行业盈利能力 • 五个力量共同决了行业结构 • 稳定的行业结构决定了行业 长期的获利能力 • 对于每一个力量 –如何影响行业获利能力? –力量的强弱? –力量的强弱程度是短期 变化还是长期变化？ –哪些因素可以影响力量 的强弱?
•政治因素 •经济因素 •社会因素 •技术因素 •法律因素 •环境因素
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
•外部因素评价矩阵 • 行业总体分析 行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
内 部 分 析
• 行业结构分析 •五力模型
外部环境分析
分 析 环 境 影 响 的 P E S T E L
供应商议价能力
• 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将 成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值
–微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力
• 决定供货商议价力量强弱的4个因素
–卖方行业的集中度大于买方行业 –供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量 /利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等 活动中提供支持 –行业参与者更换供应商将面临转换成本 –供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品
权重
0.15 0.05 0.05 0.15 0.10
评分
1 3 1 4 3
加权分数
0.15 0.15 0.05 0.60 0.30
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
0.10 0.05 0.05 0.10 0.20 1.00
2 3 2 2 1
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
第六步
定位、战略规划 及战略管理
内部外部矩阵（ IE ），大战略矩阵（ GSM ） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
4. 客户群细分及价值链分析
5. 自我能力分析及目标的时段性 6. 定位、战略规划及战略管理
7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
8. 管理效率及管理工具的实施 9. 构建成本领先或差异化的竞争优势 10. 战略目标推进中不断反思、调整
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
0.20 0.15 0.10 0.20 0.20 2.10
行业总体分析
•市场规模 •市场增长速度及周期中 的阶段 •竞争对手的数量及规模 •购买者的数量及规模 •前向及后向整合的程度 •分销渠道的类型 •竞争角逐的地理范围 •行业长期增长率的变化 •买主及买主使用产品方 式的变化 •产品革新 •技术革新 •营销革命 •大厂商的进入或退出 •技术变革速度 •产品差异化程度 •规模经济可能性 •学习和经验效应 •生产能力利用高低是否决定成本生产效率 •必要的资源以及进入和退出的难度 •行业平均赢利水平是高于还是低于平均水 平 •技术扩散 •行业的日益全球化 •成本和效率变化 •差异化产品 •政策变化 •社会关注、生活方式的变化 •不确定性和商业风险降低
远景
要素二 必选 要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
中粮的使命和愿景
使命 愿景 战略
我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间 及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化 建立主营行业领导地位 集团有限相关多元化，业务单元专业化
法律的 垄断法律；环境保护法；税 法；劳动法；专利法；
外部因素评价矩阵
关键外部因素
机会
权重
评分
加权分数
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
威胁
合计
1.00
UST公司外部因素评价矩阵应用示例
关键外部因素
机会 1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击 2.公共场所禁烟呼声的不断增强 3.无孔不入的互联网广告业的发展 4.平克顿(Pinkerton)在烟草市场的领先地位 5.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品 … 威胁 1.反对烟草业的立法 2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争 3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区 4.来自食品与医药管理局(FDA)不大友好的宣传 5.克林顿政府(Clinton Administration) … 合计
• 但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那个客观并且有望 继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资 金
• 资金是最大的问题，也最不是问题
影响新进入者威胁的要素——规模无关 的现有优势
• 不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的 成本或质量优势
–专有技术 –获得优质原材料的优先权 –抢先占据最有利的地理位臵 –庞大稳定的渠道 –成熟的品牌标志 –高生产效率的经验积累
–通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而 产生规模经济 辅 助 活 动 企 人 技 采 内向物 生 产 流/原材 运 营 料物流 业 力 基 资 术 础 源 开 设 管 施 理 发 购 市场销 服 务 售 利 润
外向物 流/成品 物流 基 本 活 动
利 润
影响新进入者威胁的要素——需求方规模效应
• 新进入者需要努力回避这些优势
–招商银行 –沃尔玛
影响新进入者威胁的要素
限制性政策 • 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁 垒
–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入 某些行业。如：油脂加工、生化能源等 –政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究 资金等间接方式使行业进入更为容易
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第一步 描述远景及企业使命
远 景 使 命
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
所在行业所从事 的产品或服务
要素一 必选
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
预期报复行为 • 潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入 决策
小结源自文库
• 影响新进入者威胁力量的7个因素
–规模经济 –需求方规模效应 –转换成本 –资本需求 –与规模无关的现有优势 –限制性政策 –预期报复行为
• 对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考
–作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优 势，提高壁垒； –作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析 可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
战略十步法
战略部
战略管理流程
进行外 部分析
执行中 管理层 面问题 产生、评价 并选择合适 的战略 执行既 定的战 略 执行中 职能层 面问题 衡量评 价战略 的执行
明确企 业愿景 和使命
建立长 期目标
进行内 部分析
战略思考十步法
1. 描述远景及企业使命 2. 市场环境及行业结构的分析 3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
• 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜 事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入 者威胁就比较大
影响新进入者威胁的要素——资本需求
• 参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞 争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、 人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业 的进入壁垒就非常高
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
社会文化的 人口统计；收入分配；社会 稳定；生活方式的变化；对 工作和休闲的态度；教育水 平；消费习惯；环境污染； 对产品质量和服务的态度
技术的 政府对研究的投入；政府和 行业对技术的重视；新技术 的发明和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度；互联 网技术；通信；生物制药； 新材料；新能源
环境的 社会环境、生态环境等的变 化对行业边界的界定、对替 代产品；环境保护、安全生 产方面对行业的影响
新进入者威胁
• 如果新进入者威胁大，行业内企业会……
• 影响新进入者威胁力量的7个因素
–规模经济 –需求方规模效应 –转换成本 –资本需求 –与规模无关的现有优势 –限制性政策 –预期报复行为
影响新进入者威胁的要素——规模经济
• 现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒 • 什么是规模经济？
买方议价能力
• 强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企 业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而 削弱行业获利能力 • 决定买方议价力量强弱的2个因素
–买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大 –行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商
• 需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。 当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高
–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇” –网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴
• 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进 入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群 之前无法收取较高的价格
• 对我们的启示？
–比如，606，大悦城……
影响新进入者威胁的要素——转换成本
• 转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的 固定成本 • 由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新 培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越 大，新进入者就越难获得客户
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外 部 分 析
•PESTLE模型
1. 2. 哪些外部环境因素正在影响行业？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
政治的 对外贸易规定；政府稳定性； 政府补贴水平；国际关系； WTO规定；
经济的 经济周期；GDP趋势；汇率； 税率；利率；货币供给；通 货膨胀；股票市场；失业率； 可支配收入；外国经济；能 源适用性；成本；财政政策
外 部 分 析
行业分析 微观竞争分析
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
第六步
定位、战略规划 及战略管理
内部外部矩阵（ IE ），大战略矩阵（ GSM ） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
经 济 特 征
驱 动 因 素
风 险
•行业未来的风险和不确定性 •整个行业面临的问题的严重程度
问题
• 高增长行业是高吸引力行业 • 高技术、高创新行业是高吸引力行业
行业结构分析——五力模型
新进入者威 胁
供应商议价 能力
现有企业 间的竞争
买方议价 能力
替代产品或 服务的威胁
• 每一个力量的强弱程度都影 响着行业盈利能力 • 五个力量共同决了行业结构 • 稳定的行业结构决定了行业 长期的获利能力 • 对于每一个力量 –如何影响行业获利能力? –力量的强弱? –力量的强弱程度是短期 变化还是长期变化？ –哪些因素可以影响力量 的强弱?
•政治因素 •经济因素 •社会因素 •技术因素 •法律因素 •环境因素
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
•外部因素评价矩阵 • 行业总体分析 行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
内 部 分 析
• 行业结构分析 •五力模型
外部环境分析
分 析 环 境 影 响 的 P E S T E L
供应商议价能力
• 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将 成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值
–微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力
• 决定供货商议价力量强弱的4个因素
–卖方行业的集中度大于买方行业 –供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量 /利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等 活动中提供支持 –行业参与者更换供应商将面临转换成本 –供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品
权重
0.15 0.05 0.05 0.15 0.10
评分
1 3 1 4 3
加权分数
0.15 0.15 0.05 0.60 0.30
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
0.10 0.05 0.05 0.10 0.20 1.00
2 3 2 2 1
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
第六步
定位、战略规划 及战略管理
内部外部矩阵（ IE ），大战略矩阵（ GSM ） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
4. 客户群细分及价值链分析
5. 自我能力分析及目标的时段性 6. 定位、战略规划及战略管理
7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
8. 管理效率及管理工具的实施 9. 构建成本领先或差异化的竞争优势 10. 战略目标推进中不断反思、调整
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
0.20 0.15 0.10 0.20 0.20 2.10
行业总体分析
•市场规模 •市场增长速度及周期中 的阶段 •竞争对手的数量及规模 •购买者的数量及规模 •前向及后向整合的程度 •分销渠道的类型 •竞争角逐的地理范围 •行业长期增长率的变化 •买主及买主使用产品方 式的变化 •产品革新 •技术革新 •营销革命 •大厂商的进入或退出 •技术变革速度 •产品差异化程度 •规模经济可能性 •学习和经验效应 •生产能力利用高低是否决定成本生产效率 •必要的资源以及进入和退出的难度 •行业平均赢利水平是高于还是低于平均水 平 •技术扩散 •行业的日益全球化 •成本和效率变化 •差异化产品 •政策变化 •社会关注、生活方式的变化 •不确定性和商业风险降低
远景
要素二 必选 要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
中粮的使命和愿景
使命 愿景 战略
我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间 及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化 建立主营行业领导地位 集团有限相关多元化，业务单元专业化
法律的 垄断法律；环境保护法；税 法；劳动法；专利法；
外部因素评价矩阵
关键外部因素
机会
权重
评分
加权分数
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
威胁
合计
1.00
UST公司外部因素评价矩阵应用示例
关键外部因素
机会 1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击 2.公共场所禁烟呼声的不断增强 3.无孔不入的互联网广告业的发展 4.平克顿(Pinkerton)在烟草市场的领先地位 5.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品 … 威胁 1.反对烟草业的立法 2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争 3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区 4.来自食品与医药管理局(FDA)不大友好的宣传 5.克林顿政府(Clinton Administration) … 合计
• 但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那个客观并且有望 继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资 金
• 资金是最大的问题，也最不是问题
影响新进入者威胁的要素——规模无关 的现有优势
• 不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的 成本或质量优势
–专有技术 –获得优质原材料的优先权 –抢先占据最有利的地理位臵 –庞大稳定的渠道 –成熟的品牌标志 –高生产效率的经验积累
–通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而 产生规模经济 辅 助 活 动 企 人 技 采 内向物 生 产 流/原材 运 营 料物流 业 力 基 资 术 础 源 开 设 管 施 理 发 购 市场销 服 务 售 利 润
外向物 流/成品 物流 基 本 活 动
利 润
影响新进入者威胁的要素——需求方规模效应
• 新进入者需要努力回避这些优势
–招商银行 –沃尔玛
影响新进入者威胁的要素
限制性政策 • 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁 垒
–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入 某些行业。如：油脂加工、生化能源等 –政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究 资金等间接方式使行业进入更为容易
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第一步 描述远景及企业使命
远 景 使 命
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
所在行业所从事 的产品或服务
要素一 必选
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
预期报复行为 • 潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入 决策
小结源自文库
• 影响新进入者威胁力量的7个因素
–规模经济 –需求方规模效应 –转换成本 –资本需求 –与规模无关的现有优势 –限制性政策 –预期报复行为
• 对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考
–作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优 势，提高壁垒； –作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析 可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
战略十步法
战略部
战略管理流程
进行外 部分析
执行中 管理层 面问题 产生、评价 并选择合适 的战略 执行既 定的战 略 执行中 职能层 面问题 衡量评 价战略 的执行
明确企 业愿景 和使命
建立长 期目标
进行内 部分析
战略思考十步法
1. 描述远景及企业使命 2. 市场环境及行业结构的分析 3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立