显性知识和隐性知识的区别[1]
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结论
随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发 展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自 由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。 个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。
在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能 使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势， 也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员 的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业 竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个 体和群体的双赢。
外化（Externalization） 隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）：即把隐性知识表达出来成为显性知 识的过程。比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。在此过程中的主要挑战是：缺乏 自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。 融合（Combination）
所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通 过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通 过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不 存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区
知识管理的两个极端
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里 强调的是人与文档之间的联系。
以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流， 这里强调的是人与人之间的联系。
在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在 内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期 可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的 关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对 成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。
在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信 息技术捕捉和分配这些显性知识。在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知 识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。但是我认为，以上策略忽略了两个极为 重要的方面－－协作和学习。
随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系 统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流 程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复 杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识 仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。
根据 Delphi Group 的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的 隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见， 隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
显性知识和隐性知识的转换模型
日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换 的 SECI 模型：
The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999] The structure is positivist. [Yolles 2000] 为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：
（Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文 档，可能要传递的知识有 90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。 所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转 换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成 工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的 形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合 的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。
显性知识和隐性知识的区别
上海之目信息技术有限公司 2007-05-08
显性知识是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑 整理的程序或者普遍原则。特点存在于文档中、可编码的（Codified）、容易用文字的形式 记录、容易转移。
隐性知识是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。特点存在 于人的头脑中 、不可编码的（Uncodified）、很难用文字的形式记录、难于转移 。
知识管理的两个策略 针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。
针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式， 这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，合他们将知识记录下来。
针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己 的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己 的知识。
群化（Socialization）
隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）：即通过共享经验产生新的隐性知识的过 程。比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题 展开的谈话和讨论。在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协 作？如何总结和传递经验教训？
不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。
It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. Nonaka 《Organizational Science》 1994
（Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获 得直接的好处。
（Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。
（Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视， 只关注其中之一也不会取得成功。
（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Message），尤其是近 期兴起的 Blog 和 Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。
必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任源自文库技术都不可 能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。
显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）：即显性知识组合形成更复杂、更 系统的显性知识体系的过程。比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得 到新的知识。在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识 难于整合，难于搜索。
内化（Internalization） 显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）：即把显性知识转变为隐性知识，成 为企业的个人与团体的实际能力的过程。比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。在此 过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。SECI 模型的特点：
随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发 展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自 由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。 个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。
在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能 使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势， 也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员 的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业 竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个 体和群体的双赢。
外化（Externalization） 隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）：即把隐性知识表达出来成为显性知 识的过程。比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。在此过程中的主要挑战是：缺乏 自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。 融合（Combination）
所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通 过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通 过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不 存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区
知识管理的两个极端
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里 强调的是人与文档之间的联系。
以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流， 这里强调的是人与人之间的联系。
在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在 内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期 可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的 关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对 成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。
在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信 息技术捕捉和分配这些显性知识。在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知 识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。但是我认为，以上策略忽略了两个极为 重要的方面－－协作和学习。
随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系 统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流 程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复 杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识 仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。
根据 Delphi Group 的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的 隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见， 隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
显性知识和隐性知识的转换模型
日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换 的 SECI 模型：
The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999] The structure is positivist. [Yolles 2000] 为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：
（Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文 档，可能要传递的知识有 90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。 所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转 换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成 工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的 形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合 的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。
显性知识和隐性知识的区别
上海之目信息技术有限公司 2007-05-08
显性知识是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑 整理的程序或者普遍原则。特点存在于文档中、可编码的（Codified）、容易用文字的形式 记录、容易转移。
隐性知识是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。特点存在 于人的头脑中 、不可编码的（Uncodified）、很难用文字的形式记录、难于转移 。
知识管理的两个策略 针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。
针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式， 这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，合他们将知识记录下来。
针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己 的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己 的知识。
群化（Socialization）
隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）：即通过共享经验产生新的隐性知识的过 程。比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题 展开的谈话和讨论。在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协 作？如何总结和传递经验教训？
不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。
It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. Nonaka 《Organizational Science》 1994
（Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获 得直接的好处。
（Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。
（Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视， 只关注其中之一也不会取得成功。
（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Message），尤其是近 期兴起的 Blog 和 Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。
必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任源自文库技术都不可 能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。
显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）：即显性知识组合形成更复杂、更 系统的显性知识体系的过程。比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得 到新的知识。在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识 难于整合，难于搜索。
内化（Internalization） 显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）：即把显性知识转变为隐性知识，成 为企业的个人与团体的实际能力的过程。比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。在此 过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。SECI 模型的特点：