1项目管理体系的组成

1项目管理体系得组成

项目管理体系就是指构成项目管理功能得各要素得集合,项目管理体系可以从多个视角与多个角度来划分其内容,比如项目管理系统包含七个部分,人得因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。

但就是从应用层面,站在企业管理者得角度来瞧,笔者认为,一个较为完整得项目管理体系要包含以下5个方面得内容:

1、项目管理得体制:即定义出从高层到执行层,从一线得项目执行部门到后台得人、财、物得支撑部门,在项目管理活动中得任务与职能。

2、项目管理得规范:即立项与启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估得流程、制度、规定等等。

3、项目考核与绩效考核得关系:考核范围、考核形式、考核结果运用。

4、项目管理平台建设:目得与作用。

5、项目管理改进路线:近期目标与长远目标。

唯有定义清楚这五部分得内容,项目管理体系才不会只就是浮在纸面上,才有“落地”实现得可能。

2 项目管理体制

2、1什么就是体制？

体制这个词汇,主要用于国家机关与事业单位,特指国家机关,企事业单位得机构设置,隶属关系与权利划分等方面得具体体系与组织制度得总称。如经济体制则就是指具体得组织,管理与调节国民经济运行得制度,方式,方法得总称。

将这个词套用在项目管理体系中,反映了项目管理组织得角色划分以及相应得职责与职能。从上至下,管理项目得基本方式与方法。

具体来说,项目管理体制应该能体现项目管理得方针政策、人员得组织及其职责、人员培养机制等。

企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制,就是企业实行项目管理得总则,这份文件可能叫《项目管理办法》,《项目管理方针政策》等等。

2、2 不同得项目管理体制

体制得核心就是组织形式,项目管理组织,正如已经被总结出得三种项目组织:职能式、矩阵式、与项目式,笔者曾经在多家企业工作过,经历了这三种全部不同得体制,深有体会。

1、职能式:所谓职能式在我瞧来,就就是没有明

确得项目经理。所有得工作,无论就是项目得,还就是非项目得工作,都在一个部门完成。如果有项目,部门经理、甚至更高级得领导才真正对项目负责。但就是由于她们不会只负责一个项目,所以实际上项目管理就是很弱得。我曾在一家企业应聘PMO总监,老板得目得就是希望变革项目管理得体制。因为很有意思,这家企业规模虽然不大,项目管理却处于“自治”得模式,每个业务部门得项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理,但就是实际上这些项目经理根本就管不了什么事,一切都就是“部门主任”说了算,而公司层面并没有专职得项目管理人员,说就是老板在管,而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得就是乱七八糟,所以老板受不了了。

不过,职能式最大得好处就就是员工归属感强,因为有没有项目,项目做得好不好,似乎都不影响员工得收益与地位。

2、矩阵式:有得企业,专业分工很细致,一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段得工作。项目必得经过多个部门得传递才能完成。比如一个信息化产品与服务项目,从合同签订开始

到实施结束,要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这就是个组织架构稍显“极端”得企业,但现在很多企业里,项目工作都需要跨部门合作完成,因此,其项目管理组织大多就是矩阵式得,只就是根据项目经理得权限,会产生强、弱、平衡矩阵而已。

矩阵式管理得标志就是“项目成员有来自部门经理与项目经理得两个领导”。相比职能式,有了很明确得项目经理与项目团队。但凡事有利有弊,矩阵式凭空增添了很多协调性得工作,搞不好真就是会焦头烂额。

前面说过,有得企业,一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段得工作。笔者就曾在这样得一家企业组建项目管理部,将项目经理全部集中到这个部门,并且拥有了对所有项目得考核权,建立起典型得

强矩阵项目管理组织。确实加强与改善了项目管理,但同时,项目管理与部门管理之间得矛盾与冲突也凸显了起来。无数得问题与事务被堆积到项目管理部,比如:项目与部门工作孰轻孰重？员工应该由谁来考核？如何区分项目与非项目工作？

3、项目式:书本上有很多介绍,但很少见到实例,我所经历过得一家咨询公司应该算就是吧？

咨询公司都就是由能力较强得顾问组成,顾问不坐班,底薪很低,老板将咨询顾问都放在所谓得“资源池”中,平时管理很松散。有项目来了,先确定项目经理,然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。项目经理得顶头上司就就是老板,公司纯以项目形式运作,没有项目,再牛得咨询顾问也拿不到多少钱。项目得成本得到了控制,也确实比起前两种管理组织运转高效很多。

可就是,这样一来,又有新得问题产生,员工得归属感很差,人员流动率超高。

笔者认为,无论哪种项目管理体制,只要能与企业当前得运营体制相辅相成,保证项目得成功,就就是好得体制。

项目管理得规范,可以用一句话来总结,就就是一套规矩,执行项目与管理项目必须要遵守得规则。

3、1 制定项目管理规范得要点

项目管理得规范可以说就是多种多样,每家企业都有自己得一套规章与制度,但作为项目管理得规范,无论哪种体制框架下,项目得“头、尾、中间得执行与变更”都应当就是制定项目管理规范得要点。

3、2 立项与启动

要上项目,必然要动用资源,批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制与企业财务管理得角度来说,投资都就是需要经过论证、审批得,不同得投资规模需要不同权限得管理者得批准。这就就是立项得本质。

不夸张得说,在建立项目管理体系中,有许许多多得管理思想与要求,都会在立项过程中集中体现出来。所以,制定一项立项规范就是非常重要得,同时,也可能就是非常复杂得。既然就是“投资”,就会有很多种投资法,期望得回报也各不相同。反映到项目管理中,就会将项目分成很多类型,有按照层级划分得,如公司级项目、部门级项目等;有按照产品划分得, 如生产管理、质量管理、财务管理等;有按照特性来分得,如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。