管理学原理课程作业企业文化对企业的影响

管理学原理课程作业企

业文化对企业的影响 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

《管理学原理》

1.(深入讨论一个好的管理者应该具备的技能和特质，请运用不同的管理学理论来支持你的观点)

（1）领导者和管理者的异同

领导者是指在正式的中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人。是指在组织中直接和指导他人工作的人，管理者通过其职位和，对组织负有的，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的。管理者和领导者都是引领公司成长和发展的重要人物，但其责任和关注点有所不同。管理者负责管理、维持，而领导者谋求创新、发展；管理者关心系统和结构，而领导者关注人；管理者把事情做对，而领导者做正确的事情。

（2）一个好的管理者就是要向领导者看齐，因而好的管理者需要具备如下技能和特质：

①沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，管理者需要具备良好的沟通能力。这样才能让下属有归属感，提出建设性的提议与需求。

②协调能力。管理者要敏锐地觉察下属的情绪，并且及时建立疏通的渠道。只要把握消除矛盾的主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

③规划与统整能力。规划能力，并非着眼于短期策略，而是长期计划的制定。进行决策规划时更要妥善运用统整能力，有效地利用下属的智慧与既有的资源实现最优配置。

④决策与执行能力。虽然事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括人力协调、化解员工纷争等，这时管理者的决断与执行能力直接决定团队效率。

⑤培样能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

⑥统驭能力。管理者的先决条件，就是有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要条件。（3）案例：

每个成功的企业都会有一个优秀和伟大的团队，阿里巴巴也不例外，这个团队是马云亲手培养和塑造的。阿里巴巴的团队之所以极具战斗力，是得益于马云的规划与统整能力——做全球最大的互联网企业和帮助中小企业发展，并用这个目标去激励和统驭团队。马云和他的十八罗汉以及阿里巴巴团队中的骨干，为了“做一家中国人创办的世界上最伟大的公司”的理想而努力工作着。

马云善于利用企业文化去栓住他的团队，这不同很多企业家。在阿里巴巴在创立时，马云就运用其强大的沟通能力为他的团队树立了强烈使命感和价值观。正因为有着共同的使命感和价值观，马云的“十七罗汉”至今一个都没有离开阿里巴巴。

3.(你是一个大型建筑公司的项目经理，你注意到该地区的道德水准较低，请运用激励的内容理论和过程理论讨论如何激励当地的劳动力)

（1）激励的内容理论和过程理论。

内容理论包括：

需求层次论：将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

双因素理论：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是，二是。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

成就需要理论：成就需要是指争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。

过程理论包括：

期望理论：激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×(工作)。

公平理论：员工的激励程度于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较。

目标理论：挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。

归因理论：观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。

强化理论：强化的具体方式有四种：正强化、惩罚、负强化、忽视。

（2）综合上述理论激励当地的劳动力

1.慎承诺，重兑现。不要轻易许诺，一旦落空员工会逐渐失去对企业的信任。反之提供某些未承诺的条件，这样员工会感到被关注，在企业中会拥有成就感。

2.完善薪酬体系与激励机制。薪酬体系一定要体现公平性、竞争性。既要结合当地劳动力市场的情况，又要结合企业及岗位的实际状况，让员工通过薪酬得到价值的体现。

3.为员工提供素质培训。员工基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍，帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。

4.不拘一格用人才。企业用人时要用其所长，避其所短。允许个性人物出现，更能激发企业的活力和创造力。

（3）案例

海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。除了众所周知的“命名工具”奖励制度，还有负激励机制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。

4.(组织结构是潜在的影响建筑行业的因素，请分析管理幅度和组织层次的关系，并讨论其优劣势及对组织的影响)

（1）管理幅度和组织层次的含义与关系。

管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。组织层次是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的

层次。管理幅度和组织层次在某一规模的组织内呈反比关系。管理层次多，则每一层机构的管理幅度就窄；反之，管理层次少，则每一行政机构的管理幅度就宽。二者之间的反比关系决定了组织结构的两种类型：前者为锥型结构，后者为扁型结构。

（2）锥型结构与扁型结构对组织的优劣势

锥形结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：⑴工作任务要求不明确；⑵下属人员自由处置权太大；⑶工作责任重大，绩效衡量期限长；⑷成果不易测定或测量；⑸部属之间工作依赖性强。在此情况下，缩小管理幅度，以便实行有效控制。

扁型结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。选择合适的管理幅度是至关重要的，首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制；与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次，对组织决策活动产生影响。如果组织层次过多，将减缓决策速度，这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。

（3）案例

由零售行业的组织结构发展来看，组织结构越来越趋向扁平化。比较早的零售企业如西尔斯，西尔斯公司曾经是美国也是世界最大的私人零售企业，其组织结构有20个层级，属于典型的高耸型结构，公司管理严密，分工明确，上下级间的指导性很强，但管理成本较高，决策慢，效率低，成为零售行业较为致命的缺陷。相比而言沃尔玛只有8个层级，决策效率高，成本速降，给沃尔玛的全球性低成本运营打下了基础，一度超越了曾排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。零售业发展到现在，与老牌的沃尔玛并肩，新兴的7-ELEVEn 连锁超市成为代表，其组织结构只有两层，使得管理更加便利，成本更加低