协同效应

协同效应的含义
协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。

一般认为，协同效应就是指 2+2＞5。

但这个数学公式其实是不完整的，它并没有揭示出并购协同效应的本质，而且它没有以真实的、可计量的竞争优势提高为标准，而这很容易导致并购博弈的失利
一、协同理论的产生
20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。

Igor Ansoff (1965 )首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。

安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。

多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

二、协同理论的发展
从两个方面对协同理论的发展进行讨论:
(1)从静态协同到动态协同的演变
①静态的协同。

企业在考虑是否应进入新的产品市场、哪些领域可以为企业提供最佳的机会时，安索夫认为其战略模型应包括四个要素:产品市场规模、发展方向、竞争优势、协同。

其中协同的有效性部分源于规模经济带来的好处，并将协同分为销售协同、运营协同、投资协同和管理协同四种类型。

安索夫另外根据企业进入一个新产品市场所需要经过的两个阶段:起步阶段和运营阶段，将协同效应相应分为起步协同和运营协同。

但不管按类型还是按阶段区分协同效应，从上面的介绍我们可以看出安索夫认为的协同效应是建立在对现有资源的充分利用的基础上，是一种静态的协同理论。

②动态的协同。

1987年伊月丹广之在《启动隐形资产》一文中将企业的资产划分为实体资产和隐形资产，并认为其中只有企业所独有的隐形资产才是企业竞争优势不竭的来源，并且也只有当企业开始使用它的隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。

并提出协同理论的研究不仅要讨论
静态的、一个阶段内的资源匹配方法，而且要讨论动态的、长期保持资源匹配的方法。

他认为为了产生动态协同效应，企业应尽量选择那些可以创造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。

(2)企业内部协同向外部协同的演变
①企业内部战略业务单元间的协同。

安索夫的由并购和重组来实现多元化的协同效应依然是局限在一个企业内部，但这种内部的协同在70--80年代受到了战略业务单元理论的挑战。

在《竞争优势》中迈克尔·波特将协同理论与战略业务单元理论进行了融合，波特探讨了企业如何在一个或多个行业内创造并保持赢利的状态，并将业务单元之间可能的关联分为三种类型:有形关联、无形关联和竞争性关联。

波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，并且利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战略进行了研究。

②企业间的协同。

目前企业之间的联合已经受到越来越多的重视，并且协同理论的发展20世纪70年代到80年代是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，尽管此时战略竞争管理的重心由协同理论逐渐转移到了战略业务单元理论和以资源为核心的战略竞争理论，然而二者的发展中，我们发现仍然包含着协同理论，协同理论仍然得到不断拓展和延伸。

下面我们将许多学者也对联合的原因做出了各自的解释:解决市场失效、增强竞争地位、吸收外部知识等。

但在核心竞争力理论创造者哈默和普拉哈拉德看来，企业间的资源有些可以被合作双方内部化。

他们认为，在竞争对手之间的合作是很正常的，战略联合可以使企业节约获得新技术、开发新市场所要花费的金钱和时间。

但这种联合中的协同是竞争性的，这种形式的协同存在的期限在于双方可以为对方提供的技能的多少和如何保护自己的专有技能。

因此在哈默和普拉哈拉德看来，企业之间的协同只是为了培养自身企业的核心竞争力，这种协同是不稳定的、易变的。

③企业与顾客间的协同。

由于因特网的发展，顾客已经从根本上改变了市场的运行，市场己经变成了顾客创造和竞争价值的论坛，在新的市场上顾客变成了企业的竞争对手。

如何将顾客从竞争对手转化成竞争力的一个源泉，普拉哈拉德认为这就需要企业发挥与顾客之间的协同效应。

首先，企业应该鼓励积极的对话，要意识到这种对话应该是平等的，并且关键的是企业要从顾客的观点理解对话目的、内容和质量。

其次，企业要启动顾客的社区，社区启动的速度可以决定顾客社区对市场施加的影响。

再次，企业要注意顾客多样化的管理。

最后，企业应与顾客共同创造个性化的经验。

总而言之，由于协同理论产生于对现有资源的充分利用，发展于对资源的不断认识和创造，关注于企业现在与将来、内部和外部资源的利用，这实际上也是经济学研究的基本内容。

所以协同理论会随着经济学、管理学理论研究的不断深入而得到不断发展。

三、协同效应类型
协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。

1．经营协同效应。

经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。

（1）规模经济效应。

规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。

显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。

（2）纵向一体化效应。

纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。

（3）市场力或垄断权。

获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

（4）资源互补。

协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。

2. 管理协同效应
管理协同效应又称差别效率理论。

管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。

如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。

管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。

以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：
（1）节省管理费用。

如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

（2）提高企业运营效率。

根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A 公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

（3）充分利用过剩的管理资源。

3.财务协同效应
财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。

例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：
（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。

企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。

被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。

这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。

（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。

混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。

企业从中选取最为有利的项目。

（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。

企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。

（4）企业筹集费用降低。

合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。

整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。

四、协同效应的实现
1.资源角度
并购市场一般的游戏规则是：并购溢价必须在并购整合前付清。

所以，决策者必须将并购成本和预期收益分开计算。

从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点：
首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。

这并非是一项轻松的任务。

UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。

其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。

这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2.竞争角度
从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点：
第一，整合后的并购者必须能够削弱竞争对手。

第二，整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。

第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点；第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。

所有这些都必须在这个前提下实现：中国企业是地区性公司，而对手则是全球性公司；并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。

3.整合角度
如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。

首先，有效的并购整合不是始于宣布并购之后，而应始于尽职调查阶段。

在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。

并购者必须检验假设的可靠性。

其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。

并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。

第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。

在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。

第四，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。