正略钧策-用友软件—用友组织体系框架设计方案-1010
正略钧策-用友软件—用友组织结构调整1014-梁瑞芳
职能经营制 总部
产品业务部 总部
独立业务部 总部
职 能
业 务
研发 服务 系统 系统
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
职 能
业
研发 系统
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
务
立业务部
职 能
业 务
基础 研发
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
管管
管管
管管
理理
理理
理理
NC U8 低端 AB 行业 业务 业务 业务 U 销售
用友软件第二次总裁会议
在组织结构设计方面应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的思路
差异化
对高中低端业务进行有效的 区隔，调整公司组织结构
对各级组织机构配置不同的 业务线和支持人员，每级组 织形成自身特有的竞争力
整合IBU和ABU（ABU或IBU作 为一种特殊的“项目团队” ，不适宜作为独立事业部对 待，易引起公司资源的浪费 和重复，并且很难配置相当 的能力。）
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务管理部门
销售系统
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
产品 管理
部
测试 中心
开发 管理
部
产品 研发 本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
法务 ……
……
咨售 实 支培 询前 施 持训
备注：1.以产品业务部为主体，拆分高中低端业务部，服务系统纳入业务部，总部保留服务管理部门，研 发系统独立。 2.总部服务管理部门负责制定公司统一的服务政策，对各业务部内的服务人员进行业务的管理和指导。
用友公司组织机构图PPT课件
推 进 及 市 场 合 作
部
移
动
移 动 行 业 开 发 部
应 用 解 决 方 案 业
运 营 商 业 务 部
务
部
方
案 与 售 前 咨 询
实 施 支 持 部
技 术 与 研 发 部
部
培
训
产 品 研 发 部
培 训 方 案 推 进 部
支 持 与 管 理 课 程 研
发
部
产 业业 务链 部业
务 部
2012年股份组织机构图(5/6)
商业分析解决方案 事业部
企业培训事业 部
OEM与产业链 业务事业部
OEM OA
B2C
大中
型小
企企
业 私 有 云 解 决 方 案
业 公 有 云 解 决 方 案
应 用 集 成 业 务 部
业业
务务
部部
业
务
产 品 研 发 部
产 品 实 施 部
方 案 咨 询 部
华 东 业 务 部
上 海 研 发 部
网 络 运 营 部
U8 U8
U8 U8 U8
云 行实区支外 业施域持资 售客支方业 前开持案务 部部部中部
心
售行实 前业施 支方支 持案持 部部部
营 销 推 进 部
实 施 支 持 部
事 业 部 管 理 部
产 品 开 发 部
行
区 域 推 进 部
伙 伴 支 持 部
伙 伴 发 展 部
业 与 新 型 伙 伴
渠 道 管 理 部
地区客户经营机构
A类分公司
B类分公司 （省区） C类分公司
D类分公司
指名客户与行业客 户经营机构（E类）
中央大客户 事业本部 电信行业 客户事业部
用友软件标准项目管理系统建设规划方案
汇报人： 2023-11-30
目 录
• 建设背景 • 建设目标与愿景 • 建设内容与方案 • 技术实现与优势 • 实施效果与收益 • 总结与展望
01
建设背景
企业项目管理现状
缺乏统一的项目管理 方法和标准流程
项目风险控制能力较 弱，缺乏有效的监控 手段
项目管理过程中存在 信息孤岛和沟通不畅
加强质量监控
通过实时数据监控和质量检查，可以及时发现和解决问题，保证项目 质量。
增强企业竞争力
提高市场竞争力
通过实施标准化的项目 管理流程和质量控制措 施，可以提高产品质量 和市场竞争力。
增强品牌形象
通过实施高效的项目管 理流程和解决方案，可 以增强品牌形象和客户 信任度。
提升企业战略价值
通过实施标准化的项目 管理系统，可以提高企 业战略价值和管理水平 。
06
总结与展望
用友软件标准项目管理系统建设规划方案总结
系统建设目标
用友软件标准项目管理系统建设旨在提高项目管理效率、 降低成本、优化资源配置、提升企业核心竞争力。
系统功能特点
该系统具有灵活性、可扩展性、易用性和安全性等特点， 能够满足不同领域、不同规模的项目管理需求。
系统实施成果
通过该系统的实施，用友软件将实现项目管理流程的规范 化、标准化和信息化，提高工作效率和员工满意度。
、收尾等阶段。
统一工具
采用统一的的项目管理工具，确保 项目数据的规范性和可追溯性。
培训与推广
开展培训和推广活动，确保项目成 员了解和掌握标准化的项目管理流 程。
提升项目成功率
风险管理
通过数据分析和监控，及时识别 和评估项目风险，制定应对措施
正略钧策用友软件用友软件绩效管理手册1028
正略钧策用友软件用友软件绩效管理手册1028目录第一章总则 (2)1.1 绩效管理的目的 (2)1.2 绩效管理的原则 (2)1.3 绩效管理适用范围 (2)第二章绩效考核的指标体系 (3)2.1 绩效考核指标体系构成 (3)2.2 关键绩效指标（KPI）考核 (3)2.3 管理业绩考评 (4)2.4 能力态度考评 (4)第三章绩效管理的实施 (4)3.1 考核内容与结构 (4)3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 (4)3.3 几种特殊人员的考评 (6)第四章绩效反馈与指导 (6)4.1 绩效面谈 (6)4.2 绩效指导 (7)4.3 绩效考评结果的应用 (7)第五章绩效考核结果的争议处理 (8)5.1申诉 (8)第六章附则 (8)第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保企业战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理与评估，提高个人的工作能力与工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
●促进组织与个人绩效改善。
通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进与提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法与绩效的提升，最终实现企业整体工作方法与工作绩效的提升。
●综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）与人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实根据。
1.2 绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人务必公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
●客观原则。
考核务必根据可观察倒的事实或者行为，切记带入个人主管因素或者武断猜想；考核所根据的实施务必与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的根据。
●开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重与考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，确信其成绩，指出其不足，并提出其应努力与改进的方向。
北京用友股份公司组织结构(word)
用友集团1集团管理部门 *2.业务经营组织3.产业基地建设与资产运营中心 *2.1 用友政务2.2 用友医疗2.3 用友金融2.4 用友烟草2.5 用友审计2.6 畅捷通2.7 伟库网2.8 用友新道2.9 用友汽车2.10 用友云达2.11 股份公司（总）股份公司（总）1.用友网络-直属部门1.1HR服务创新业务部 *1.2产业基地建设与资产经营管理中心1.3产品分支机构1.4股份公司（主）1.5财务服务创新业务部 *1.6集团UAP中心1.7集团级职能运营机构2.用友网络-分支机构2.1股份北分2.2天津用友2.3河北分公司2.4沈阳用友2.5济南分公司2.6山西分公司2.7股份上分2.8福州分公司2.9安徽用友2.10股份南京公司2.11浙江用友2.12广东用友2.13广西用友股份公司（总）-股份公司（主）股份公司互联网服务业务1.1企业互联网创新中心1.1.1移动创新事业部1.1.1.1移动全员应用研发部1.1.1.2移动应用咨询部1.1.1.3移动产品管理部1.1.1.4移动营销研发部1.1.2云服务创新事业部1.1.2.1Me开发部1.1.2.2惠商云平台研发部1.1.2.3企业互联网运营部1.1.2.4企业互动开发部1.1.2.5电商数据云服务开发部1.1.2.6云服务创新事业部审批1.1.2.6.1HR云服务研发部股份公司软件业务1.2军工行业解决方案与客户事业部1.3股份级职能运营机构1.4营销机构1.5营销组织1.6专业服务1.7海外客户事业部1.8NC产品本部1.9股份分支结构股份公司（总）-股份公司（主）- 军工行业解决方案与客户事业部1.军工直营1.1军工管理部1.2军工战略客户部1.3军工直营审批1.3.1军工-ABU实施二部1.3.2军工-ABU实施一部1.3.3军工-实施服务部1.3.4军工-技术开发部1.3.5军工-HR业务部1.4军工直营审批1.4.1军工-ABU客户部1.4.2军工-客户经营部2.军工全国支持2.1军工-原型客户实施ABU2.2军工-两化融合贯标资讯ABU2.3军工-船舶与海工ABU2.4军工-行业售前部2.5军工-行业产品开发部2.6军工-安全保密产品开发部股份公司（总）-股份公司（主）- 股份级职能运营机构1.股份生产供应部2.股份信息技术部3.股份财务部4.股份代发工资5.股份待定6.能源公司代发工资7.职能管理7.1股份人力资源部7.2股份干部与专家管理部7.3股份财务预算管理部7.4股份职能管理组织审批7.4.1股份商务部7.4.2股份外包采购部7.5股份企业运营管理部8.业务管理8.1项目管理办公室8.2销售管理部8.3机构管理部8.4机构储备干部9.电信代发工资10.总部储备干部与专家11.股份其他股份公司（总）-股份公司（主）- 营销机构1.中央大客户事业本部1.1中央大客户事业部1.1.1央审批-城通ABU1.1.2央审批-项目开发部1.1.3央审批1.1.3.1央-制造业客户1.1.3.2央审批1.1.3.2.1央-中粮ABU1.1.3.2.2央-新产业ABU1.1.3.3央-政府客户部1.1.3.4央-战略客户部1.1.3.5央-建筑业客户部1.1.3.6央-客户顾问一部1.1.3.7央-客户顾问二部1.1.3.8央-装备建材客户部1.1.4央客户顾问三部1.1.5央审批1.1.5.1央-客户顾问四部1.1.5.2央-ERP业务部1.1.5.3央-支持服务一部1.1.5.4央审批1.1.5.4.1央-支持服务二部1.1.6央-传媒金融客户部1.1.7央-工商企业客户部1.1.8央-管理部1.1.9央-电网客户部1.1.10央-综合客户部1.1.11央-中直业务部1.1.12央-审批1.1.12.1央-中治ABU1.1.12.2央-中国电建ABU1.1.13央-华融ABU1.2电力业务部1.3中央大客户本部1.4能源行业客户事业部2.电信事业部2.1电信-客户经营部2.2电信-中国电信业务部2.3电信-中国联通业务部2.4电信-中国邮政业务部2.5电信-广电事业部2.5.1厂电-销售2.5.2厂电-实施2.5.3厂电-服务2.6电信-总经理办公室2.7电信审批2.7.1电信-HR业务部2.7.2电信-技术部2.7.3电信-资金业务部2.7.4电信-供应链业务不2.7.5电信-创新业务部2.7.6电信-综合业务部2.7.7电信-方案支持部2.7.8电信-移动终端业务部2.7.9电信-产品业务部2.7.10电信-资源中心2.8电信-专家及研发平台2.9电信-职能平台2.9.1电信-PMO2.9.2电信-财务部2.9.3电信-企业管理部2.9.4电信-销售管理部2.9.5电信-人力行政部2.10电信-产业链事业部股份公司（总）-股份公司（主）- 营销组织1.营销组织审批1.1产业事业链部1.1.1分销伙伴部1.1.2伙伴运营支持部1.1.3OEM与集成伙伴部1.1.4行业伙伴部2.制造业行业事业部2.1制造业行业经营部2.2制造解决方案部2.3智能制造-ABU2.3.1智能制造业务部2.3.2智能制造开发部3.交通公用行业事业部3.1交通公用行业营销部3.2交通公用行业产品管理部3.3项目管理开发部3.4交通公用行业产品管理及实施部-资源中心4.BA事业部4.1BA售前方案部4.2BA 实施服务部4.3BA应用开发部4.4BA实施服务部-资源中心5.集团管控解决方案事业部5.1共享服务业务部5.2财务公司-ABU5.3管理会计业务部6.服务行业业务部6.1文化传媒行业ABU6.2服务行业支持部7.地产与建筑行业事业部7.1房地产及园区业务部7.2建筑业务部7.3建筑地产产品管理部7.4质量管理部7.5建筑业务部-资源中心7.6房地产及园区业务部-资源中心7.7房地产开发部7.8建筑开发部8.消费品与电子商务行业事业部8.1消费品行业咨询部8.2电商及流通行业咨询部8.3电子商务实施部8.4消费品实施部8.5全渠道营销产品管理部8.6全渠道零售产品开发部8.7电子商务实施部-资源中心8.8医药行业研发部8.9B2C研发部9.股份市场部10.平台管理部11.国资委信息化服务事业部11.1国资委实施支持部11.3国资委客开于技术支持部11.4国资委方案营销支持部12.人力资源与协同事业部12.1HCM市场与售前部12.2ECM 解决方案部12.3HCM维护与行业开发部12.4HCM与协同实施交付中心12.4.1HCM与协同客户化开发部12.4.2HCM与协同实施管理部-资源中心12.4.3HCM 与协同客户化开发-资源中心12.4.4HCM与协同实施管理部12.5HCM产品与方案部12.6HR研发本部12.6.1协同开发部12.6.2质量管理与测试部12.6.3人才管理开发部12.6.4基础人力开发部12.6.5移动创新开发部13.UAP推广部股份公司（总）-股份公司（主）- 专业服务1.私有云运营事业部2.专业服务审批-王文京3.咨询实施事业部4.支持服务事业部股份公司（总）-股份公司（主）- 海外客户事业部1.海外-台湾1.1台湾费用中心1.1.1台湾市场部1.2台内-实施部1.3台直-销售部2.海外-业务管理部2.1CBU-总经理室2.2CBU-财务部2.3CBU-研发中心2.4CBU-人事行政部3.海外-香港3.1香港-直接利润中心3.1.1香港-ERP销售部3.1.1.1香港-销售部3.1.1.2香港-运营维护部3.1.2香港-伙伴支持部3.2香港费用中心3.3香港内部利润中心4.海外-澳门4.1澳门费用中心4.1.1 澳门-人行政财务4.2澳直接利润中心4.2.1澳门-销售部4.2.2澳门-中端业务部4.2.3澳门-民署项目部4.3澳门内部利润中心4.3.1澳门-实施部4.3.2澳门-售前中心4.3.3澳门-开发中心5.海外-加拿大5.1加拿大-运营中心6.海外事业部审批6.1海外-新加波6.1.1新直-销售部6.1.2新直-实施部6.1.3新费用中心6.2海外-马来西亚6.2.1马内-实施部6.2.2马直-销售部6.3海外-越南6.3.1越直-销售部6.4海外-泰国6.4.1泰直-实施部6.4.2泰直-销售部股份公司（总）-股份公司（主）- NC产品本部1.NC产品管理部2.NC质量管理部2.1NC产品测试部2.2NC平台测试部2.3NC南昌测试部3.NC平台产品部3.1NC应用平台开发部3.2NC平台技术部3.3NC组件平台开发部4.NC开发管理部及资源中心5.NC产业链发展部6.NC用户体验部7.NC产品方案与国际化部8.NC维护产品部8.1NC维护开发一部8.2NC维护开发二部8.3NC维护开发三部9.NC集团管控产品部9.1NC管理会计开发部9.2NC资金开发部9.3NC财务共享服务开发部9.4NC财务会计开发部9.5NC集团管控产品本部审批9.5.1NC预算开发部9.5.2NC报表开发部9.6NC集团管控测试部9.7NC集团管控应用规划部10.NC供应链产品部10.1NC供应链测试部10.2NC销售分销开发部10.3NC采购供应开发部10.4NC供应链维护开发部10.5NC供应链应用规划部10.6NC基础供应链开发部11.NC制造资产产品部11.1NC制造开发部11.2NC制造资产应用规划部11.3NC制造资产测试部11.4NC资产开发部12.NC电商CRM产品部12.1统一营销产品部审批12.1.1NC电子销售开发部12.1.2NC电子采购开发部12.2NC营销产品测试部12.3NC CRM开发部12.4NC移动营销开发部13.NC总体设计部股份公司（总）-股份公司（主）- 股份分支机构1.股份分支-子公司分支-浙江用友，三亚用友，澳门公司，南昌基地，内蒙古用友，重庆拥有培训中心，大连用友，深圳用友，青海，西藏，山东用友，用友UFIH，香港用友，江西用友，湖南用友，滨海用友，新加波用友，台湾用友，马拉西亚用友，日本用友，加拿大用友，安徽用友，沈阳用友，武汉用友，重庆用友，广西用友，广东用友，深圳科技2.股份分支-分公司用友股份公司盐城分公司，常德分公司，株洲分公司，上海分公司，南京分公司，漳州分公司，三明分公司，芜湖分公司，锦州分公司，营口分公司，鞍山分公司，临汾分公司，长治分公司，新乡分公司，平顶山分公司，大庆分公司，齐齐哈尔分公司，吉林市分公司，赤峰分公司，桂林分公司，襄阳分公司，宜昌分公司，岳阳分公司，宝鸡分公司，衡阳分公司，牡丹江分公司，九江分公司，沧州分公司，南充分公司，大理分公司，珠海分公司，江门分公司，常州分公司，徐州分公司，遵义分公司，汕头分公司，泰州分公司，台州分公司，金华分公司，淄博分公司，保定分公司，济宁分公司，锦阳分公司，保定分公司，洛阳分公司，南阳分公司，包头分公司，鄂尔多斯分公司，榆林分公司，扬州分公司，镇江分公司，无锡分公司，宁波分公司，泉州分公司，温州分公司，青岛分公司，烟台分公司，东莞分公司，佛山分公司，中山分公司，南通分公司，绍兴分公司，潍坊分公司，唐山分公司，惠州分公司，嘉兴分公司，湖州分公司，临汾分公司，赣州分公司，柳州分公司，济南分公司，四川分公司，湖北分公司，苏州分公司，温州分公司，黑龙江分公司，福州分公司，厦门分公司，吉林分公司，内蒙古分公司，河北分公司，山西分公司，河南分公司，海南分公司，湖南分公司，云南分公司，贵阳分公司，陕西分公司，甘肃分公司，宁夏分公司，新疆分公司北京平台：北京分公司，电信事业部中央事业本部：中央大客户本部，军工行业客户事业部，中央大客户事业部，建筑事业部财务服务创新业务部。
用友软件实施方案
用友软件实施方案一、背景介绍随着信息化建设的不断深入，企业管理软件已成为企业管理的重要工具。
用友软件是国内领先的企业管理软件供应商，其产品涵盖了企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、人力资源管理（HRM）等多个领域。
在实施用友软件时，需要充分考虑企业的实际情况，制定合理的实施方案，以确保软件能够有效地服务于企业的管理需求。
二、需求分析在制定用友软件实施方案之前，首先需要进行对企业的需求分析。
这包括对企业的业务流程、管理需求、人员组织结构等方面的深入了解，以确定软件实施的目标和重点。
只有充分理解企业的需求，才能制定出切实可行的实施方案。
三、实施方案制定1. 项目组建在制定实施方案时，需要成立专门的项目组，由企业的管理人员、IT人员和用友软件的专业顾问共同组成。
项目组负责整个实施过程的规划、协调和执行，确保实施过程的顺利进行。
2. 流程优化在实施用友软件之前，需要对企业的业务流程进行全面的优化和调整。
这包括对现有流程的分析和改进，以适应软件的应用。
同时，还需要对企业的管理模式和组织结构进行调整，以配合软件的应用。
3. 系统定制根据企业的实际需求，对用友软件进行定制化的配置和开发。
这包括对软件界面、功能模块、报表格式等方面的定制，以满足企业特定的管理需求。
4. 培训和推广在软件实施完成后，需要对企业的员工进行培训，使他们能够熟练地操作和应用软件。
同时，还需要进行软件的推广和宣传，让员工充分了解软件的价值和作用。
四、实施过程管理在软件实施过程中，需要进行全面的过程管理，确保实施进度和质量。
这包括对项目的进度、成本、质量等方面的全面监控和管理，及时发现和解决问题，确保实施的顺利进行。
五、验收和总结在软件实施完成后，需要进行全面的验收和总结。
这包括对软件功能、性能、稳定性等方面的验收，以及对实施过程的总结和经验教训的归纳。
只有通过验收和总结，才能不断提高软件的应用效果和管理水平。
六、结语用友软件的实施是一个复杂的过程，需要充分的准备和规划。
用友治理结构
用友治理结构
用友的治理结构主要分为两个层面：平台层面和企业应用层面。
在平台层面，用友建立了一个服务平台，其中包括了多个核心技术模块，例如注册中心、元数据、控制台、配置中心、基础SDK、链路计算、限流熔断、异步调用和一致性适配组件等。
这些模块共同构成了整个服务治理平台的基础架构，为企业的应用提供了一系列中间件服务，如RPC调用框架、异步
调用框架、服务注册发现、配置中心、元数据、一致性框架等。
此外，用友的服务治理平台还预留了插件机制的扩展，以方便开发者使用和集成。
同时，平台还提供了类隔离和组件加载机制，以尽量避免和业务应用引用的三方组件版本冲突。
在企业应用层面，用友ERP-U8是一个面向中国市场的企业资源计划系统。
这个系统以企业业务流程为导向、应用价值为主体，将企业基础资源、需求链、供应链3个管理与竞争核心构筑成为三角形业务应用体系，再以业务应用为基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔式总体应用价值模型。
用友ERP-U8的核心领域在于企业基础资源管理、经营运作管理、战略支持管理，以及生产组织和产品设计中的非技术系统管理。
而对于生产组织和产品设计中的技术系统，用友采取了与第三方系统集成的方式来平滑解决。
总的来说，用友的治理结构是在技术和服务两个方面进行的。
平台层面提供了丰富的技术组件和服务治理功能，而企业应用层面则提供了全面的企业资源计划解决方案。
这种结构使得用友能够更好地满足企业的信息化需求，提升企业的运营效率和竞争力。
用友软件上线计划及方案
用友软件上线计划及方案清晨的阳光透过窗帘，洒在键盘上，指尖跳动着，大脑开始飞速运转。
经过十年的磨砺，我已经对方案写作驾轻就熟。
今天，就让我以“用友软件上线计划及方案”为主题，为大家展示一下我的思考过程。
一、项目背景用友软件作为我国企业管理软件的领军企业，其产品覆盖了企业管理的方方面面。
为了满足客户日益增长的需求，提高企业竞争力，用友公司决定推出一款全新的企业管理软件。
这款软件集成了财务管理、人力资源、供应链管理等多个模块，旨在帮助企业实现信息化管理，提高工作效率。
二、上线目标1.确保软件系统稳定、安全、可靠，满足企业级应用需求。
2.提高企业内部管理水平，降低管理成本。
3.提升客户满意度，增强市场竞争力。
4.为企业未来发展奠定基础。
三、上线计划1.项目筹备阶段（1）成立项目组，明确各成员职责。
（2）与用友公司沟通，了解软件功能和特点。
（3）调研企业需求，确定上线模块。
（4）制定上线计划，明确时间节点。
2.系统部署阶段（1）搭建服务器，配置网络环境。
（2）安装软件，进行系统配置。
（3）数据迁移，确保数据准确性。
（4）系统测试，确保稳定运行。
3.培训与推广阶段（1）制定培训计划，组织员工培训。
（2）编写操作手册，方便员工查阅。
（3）开展内部宣传，提高员工认识度。
（4）实施激励机制，鼓励员工使用软件。
4.运维与优化阶段（1）建立运维团队，负责软件维护。
（2）定期进行系统升级，优化功能。
（3）收集用户反馈，持续改进软件。
（4）开展数据分析，为企业决策提供依据。
四、上线方案1.技术保障（1）采用成熟的技术框架，确保系统稳定性。
（2）实施严格的代码审查和测试流程，提高软件质量。
（3）搭建灾备系统，确保数据安全。
（4）采用加密技术，保护用户隐私。
2.数据迁移（1）制定详细的数据迁移方案，确保数据完整性。
（2）开展数据清洗，提高数据准确性。
（3）实施数据备份，防止数据丢失。
（4）与用友公司技术团队密切配合，确保迁移顺利进行。
用友解决方案
3.提升管理水平：借助用友软件，实现企业管理的精细化、智能化，提升管理水平。
4.增强企业竞争力：提高企业对市场变化的应对能力，增强企业核心竞争力。
五、总结
本方案旨在为我国企业提供合法合规的用友软件应用解决方案，助力企业实现信息化管理，提升企业核心竞争力。在实施过程中，需密切关注企业需求变化，不断调整和优化方案，以确保项目成功实施。同时，各方应严格遵守法律法规，共同维护良好的市场环境。
（2）数据安全：采用加密技术、防火墙、权限控制等手段，保障企业数据安全。
（3）知识产权保护：尊重并保护用友软件及相关技术的知识产权，遵循我国知识产权法律法规。
（4）合同履行：严格按照合同约定履行各方职责，确保项目顺利实施。
四、预期效果
1.提高工作效率：通过系统整合企业资源，实现业务流程自动化，提高工作效率。
（5）系统测试：对开发完成的系统进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统质量。
（6）培训与上线：组织用户培训，确保用户熟练掌握系统操作，并进行上线运行。
（7）运维与优化：持续关注系统运行情况，及时解决用户问题，根据用户反馈优化系统功能。
4.合法合规性保障
（1）遵守国家法律法规：确保方案符合我国法律法规要求，如：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国网络安全法》等。
2.规范企业业务流程，确保合法合规。
3.提升企业核心竞争力，助力企业持续发展。
三、解决方案
1.系统架构
采用B/S架构，实现跨平台、跨地域的数据访问，满足企业不同业务场景的需求。
2.产品选型
根据企业规模、行业特点和业务需求，选择合适的用友产品，包括但不限于：财务管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统、客户关系管理系统等。
用友 组织架构
用友组织架构
用友组织架构是指用友集团内部的组织结构和人员分布情况。
目前，用友集团已经发展成为全球领先的企业级应用软件和云服务提供商，拥有众多业务板块和子公司，如用友软件、用友网络、用友云等。
用友集团的组织架构主要由集团总公司、各业务板块、各子公司和职能部门组成。
在业务板块方面，用友集团主要分为用友软件、用友网络、用友云三大板块。
其中，用友软件主要负责企业管理软件的开发和销售；用友网络主要提供信息技术服务和解决方案；用友云则是云计算和大数据领域的领先企业。
在用友集团的组织架构中，每个业务板块下面都有各自的子公司和职能部门。
这些子公司和职能部门分别负责不同的业务领域和职能支持，如财务、人力资源、市场营销、客户服务等。
总的来说，用友集团的组织架构相对比较完善，各个业务板块和子公司之间互相协作，形成了有机的组织体系。
这种组织架构能够更好地满足不同业务领域和客户需求，提高企业的整体竞争力和市场占有率。
- 1 -。
用友产品研发组织架构
用友产品研发组织架构随着科技的迅猛发展和企业数字化转型的推动，企业对于高质量、高效率的软件产品的需求不断增加。
作为国内领先的企业软件解决方案提供商，用友软件一直致力于为企业用户提供优质的产品和服务。
为了能够更好地满足客户需求并保持持续创新能力，用友软件建立了一套完善的产品研发组织架构，以确保产品的研发质量和效率。
用友产品研发组织架构主要包括以下几个层次，每个层次都承担着不同的职责和任务。
首先是产品研发事业部，产品研发事业部是整个研发组织的核心，负责产品的整体规划和研发工作的组织和协调。
产品研发事业部由产品研发总监领导，下设多个研发团队，每个研发团队负责一个或多个产品线的研发工作。
产品研发事业部通过团队间的协作和协调，确保产品按时交付，并保持产品的创新能力。
其次是研发团队，研发团队是产品研发的基本单位，负责具体产品的设计和开发。
每个研发团队由产品经理、架构师、开发工程师、测试工程师等不同角色组成，他们分工合作，共同完成产品的研发任务。
产品经理负责产品的需求分析和规划，架构师负责产品的技术架构设计，开发工程师负责具体功能的开发，测试工程师负责产品的测试和质量保证。
此外，用友软件还建立了质量保障部门，质量保障部门负责产品的质量管理和测试工作。
质量保障部门由质量保障经理领导，下设多个测试团队，每个测试团队负责一个或多个产品线的测试工作。
测试团队根据产品的需求和设计文档，制定测试计划和测试用例，对产品进行全面的测试，确保产品的质量和稳定性。
此外，用友软件还注重与客户的沟通和反馈。
为了更好地了解客户需求和体验，用友软件建立了客户服务部门，客户服务部门负责产品的售后服务和客户反馈的收集和处理。
客户服务团队通过电话、邮件、社交媒体等渠道与客户进行沟通，收集客户的反馈意见和建议，并及时处理和解决客户的问题，以提升产品的用户体验和满意度。
总之，用友软件的产品研发组织架构以客户需求为导向，以团队协作为核心，通过不同层次的组织和协调，确保产品的研发质量和效率。
正略钧策- 用友软件—用友商务谈判纪要(草稿),2005-9-26
1）最终汇报的成果清单，大概会做到什么一个细致程度和范围？2）项目组中，项目董事起到什么作用？3）时间安排，请更详细的介绍一下4）项目总体费用计算方案的介绍李：有同学在你们公司。
背景，在较短时间内把业务缕清楚，时间仓促；用友在业界的知名度和本土公司的先进性，难以找到本土参照；业务本身比较复杂，高中低端；把可能遇到的困难考虑充分。
在2001与mosen合作过，但推行的不是很充分。
所以，把问题聚焦、清晰。
何：今年在作计划预算中，三年01-03，04-06，07-09，明年开始制定较大的咨询，所以今年不会做太大的调整，把业务模式重新梳理一下，以自身为主，咨询公司做参与，提出一些意见和建议，实现业务模式的组织体系。
形式：三次集中研讨，10月底给全国发布文件，2006年总计划的纲要（王总发布）。
原定3家，时间比较紧，就接触了2家。
高：业务以自身为主，这很正确。
大的咨询放在明年。
40多家分子机构，设置到什么西化层面，下面要讨论；绩效考核，初步涉及到20多个岗位，分子公司的业务关键岗，岗位包括哪些也需要界定。
绩效考核要和战略目标达成一致。
项目董事，赵民/高晓春，29-30日，第一次访谈董事将参与。
费用，通常按照模块报价，我们多是按照工作量，紧密逻辑相关性。
全旨在项目上的顾问投入时间来报价的。
郭：整个设计，以一个类似于组织的考核出发点。
希望第一次会议，有文件可以给到新华信。
公司原来的考核思路，有所调整而不是大的调整，EVA，用友最大的问题是规模不断扩大，利润增值并没有相应反映。
EVA+管理性，架构就打起来了。
17-18号出文的主要内容，关键大区、关键分子公司，绩效考核指标，出来后，其他的都可以copy了。
若层层关注，每个都要做，在短时间内困难较大。
何：分子公司的目标值，指什么？郭：明年的目标值何：明年的还没有，但以往的可以提供。
2005（含）以前，都是以收入导向为主，郭总在位时是以净贡献（总公司软件款）+分公司层面的利润；大何总在位时是以收入考核，费用在预算的框架下。
正略钧策- 用友软件—用友岗位分布图
招聘经理 行政助理 人事主管/IT项目开发主 管 成果管理专员/合同审核 专员/政府合作专员 IT工程师 总裁秘书 薪酬助理/人事助理/IT助 理
高管层 总裁 执行副总裁 高级副总裁 副总裁 助理总经理 大区总监
售前 5 售前中心总经 大客户总经理 理 行业总经理 行业部经理 资深售前顾问 高级售前顾问
大客户销售 5
销售/渠道管理 8 销售管理部总经理 渠道伙伴部总经理 HR业务部总经理 财务通业务总经理 伙伴发展部经理 销售管理/渠道/伙 伴经理 销售管理/渠道/伙 伴专员 销售管理/渠道/伙 伴助理
产品设计/编码 9 总工程师 总架构师 技术总监 技术专家2 高级设计师 高级程序员 设计师 程序员 助理工程师
开发管理 7 产品开发部总经理 产品开发部经理 开发管理部经理 产品开发经理 开发管理经理 开发管理工程师 助理工程师
产品/技术支持 4 产品支持部经理
产品测试 5 测试部经理
实施 7 咨询实施总经理 资深实施顾问 咨询实施部经理 高级实施顾问/项 目经理 实施部经理 实施顾问/项目经 理 助理实施顾问
行业客户经理 售前顾问 客户代表 助理售前顾问
如果调，目标 和代价是什么 希望自己业务 如何划分
市场 9 战略市场部总经 理 产品市场部总经 理 产业发展总监 高级市场经理 市场经理 市场专员 产品合作专员 产品方案工程师 产品市场助理
产品管理/需求 9 产品发展总监 高级产品经理 应用专家 产品经理 高级需求分析师 客户化经理 需求分析师 客户化工程师 助理工程师
服务管理/培训 13 培训教育总经理 运维服务总经理 资深讲师 培训经理 课件经理 高级培训讲师 服务管理部经理 服务工程师 服务市场专员 教育合作专员 培训讲师 助理工程师 培训教务助理
用友项目组组织架构
负责项目的售后服务及支持工作。
手机
工作邮箱
角色 领导小组 商务总协调 专家小组 项目执行经
理 产品需求 实施小组
开发小组
驻场服务 【注】双方 项目组日常 沟通渠道QQ 职位）
职责
项目实施程序、原则标准的建立与执行及监督项目实施质量。
项目资源与重大问题协调与沟通。
参与需求评审及技术、业务解决方案确认。
负责整体项目管控、需求报告与解决方案整体把控、参与项目 里程碑会议，重大事项决策。 参与核心需求调研，需求评审及技术、业务解决方案规划评 审，同时负责产品的研发、BUG解决。
负责产品培训、需求调研、系统配置、项目文档编写及现场问 题跟进。 负责整体项目开发、需求与解决方案整体把控、参与项目 里程碑会议，重大事项决策。 负责产品开发、接口开发指导和把控 负责产品开发、接口开发指导和把控 负责产品开发、接口开发指导和把控 负责产品开发、接口开发指导和把控 开发（客户资产、挂账单、申诉单、激励单、激励申诉单 、服务价表） 开发（客户资产、挂账单、申诉单、激励单、激励申诉单 、服务价表） 开发（客户资产、挂账单、申诉单、激励单、激励申诉单 、服务价表） 产品及业务测试
正略钧策- 用友软件—附件2、售前顾问奖金计提考核办法
售前顾问奖金计提考核办法一、任务目标及分解售前顾问团队支持公司区域/大客户/产品销售人员完成公司年度产品及实施收入目标二、考核原则及奖金计提办法1、售前顾问按部门承担的产品及实施回款收入及KPI考核结果计算季度奖金。
NC产品售前提成比例为0.5%U8及分销产品提成比例为1 %如顾问参与其他未包含的项目时,按照U8产品提成比例计算奖金.全年实际完成数如果超过任务目标数,则相应产品提成比例*1.3售前顾问季度奖金=售前支持项目回款数×产品提成比例*80%+售前季度工资总额×20%*KPI奖金系数2、售前顾问如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。
3、售前顾问KPI考核主要考核售前顾问的工作量和质量，由售前咨询总部或直接主管进行考核，总经理审定。
三、KPI考核项目赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：___________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________卖方：____________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：____________________________数量：____________________________单价：____________________________总价：____________________________总金额：____________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。
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2020年8月2日
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2020年8月2日
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第0页
组织设计的五个基本出发点
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
反应企业战略 注重经济效益 促进组织绩效
体现业务流程 提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
支 实培持 咨 施训服 询
务
产 测开 品 试发 管 中管 理 心理
国 际 业 务 部
小型 管理 软件 事业
部
用友 在线 服务 事业 部
企业 规划 与管 理部
客户 服务 质量 管理
部
人产
力 品财 资 市务
法 务
IT
行 政
生 产
源场
大区
行业客户业务本部
产品开发本部
香
港
西西华中北 北南东南方
军
综高
工建 钢烟广电合 端
2020年8月2日
上规模
管理基础
通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶 段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位 职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和 员工的行为加以控制
成本基础
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本 意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全 员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门 和各岗位，促进成本的持续降低
树品牌：品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企 业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益 。在类似软件这样高价值产品的消费上，代表高产品 质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将 成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。
打基础…
产品： 服务：
产品美誉度 服务美誉度
合作和联盟
合作和联盟：
第7页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
用友目前的组织表现出典型的××（软件/服务/知识）型企业的特征， 但目前组织中职能管理、项目管理和矩阵管理等各类管理模式相互 混和，降低了组织效率
股份公司
市场
销售
服务 产品研发
运营
战 略 市 场
销 产 渠 行业 售 品 道 客户 支 市 伙 业务 持 场 伴 本部
2020年8月2日
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第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
2020年8月2日
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第6页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与用 友的业务发展相适应，用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变 革
业务现状
2006年的业务发展目标 2007年的业务发展目标 2007年后的业务发展目标
产品组合
2005年目标
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
2020年8月2日
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第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
责权利对等
授权与控制 相称 执行与监督 分设任、权利和激励都要对应
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。
执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
2006年目标 产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式
2020年8月2日
过渡期的组织特征
初具集团型企业的特征 从操作型管理向战略型管理 过渡 适合于职能制与事业部制的 混合结构
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组织结构发展目标
典型的集团型企业 以战略型管理为主要管理模式 宜于采取事业部制的组织结构
2020年8月2日
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的 年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用友的战略实施过程划 分为两个阶段
愿景与战略目标
用友愿景：2010年进入全球软件前50强，成为 世界级软件企业
战略阶段划分
研发基础
加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体 系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完 善研发控制手段，通过合理的制度设计和严格 的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
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第5页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第二阶段：2006－2010年，企业达到10亿以上的销售规模后，地位 危机得以缓解，战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势
第二阶段（2007－2010年）： 专业化、上水平、建优势
2006年销售收入10亿 2005年销售收入8.6亿 2004年实现销售收入6.8亿
第一阶段（2004－2006年）： 树品牌、打基础、上规模
2020年8月2日
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第4页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第一阶段：2004-2006年，解决地位危机是摆在用友面前的头等大事， 战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品 牌、打基础”进行
能筑 铁草电力业
源
务
新 业 务
U8 NC
专业化
专业化：意指技术领先型
上水平 建优势
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资 源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的 延续性。