从三鹿简析企业风险评估

从三鹿简析企业风险评估

Novo(huangzijun) 2008年9月

当一场看似突如其来的风暴来临，曾经的行业龙头、优质客户石家庄三鹿集团股份有限公司面临着破产的危机。据《财经网》报道，目前三鹿集团的流动资金已全部用来支付奶粉退赔款，其可能面临的巨额赔偿或将接近整个集团现有净资产。

从工商资料看，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%；加之该公司系国内最大的奶粉生产企业和第四大液态奶生产企业，2006年世界上最大的乳制品出口商新西兰恒天然集团更是以8.64亿元的现金获得其43%的股权等等一系列的光环，三鹿集团成为各家银行竞相追逐放贷的优质客户。据《联合早报》转自《大公报》的报道，石家庄当地有七八家银行对三鹿集团放有贷款，其中一家股份制银行对三鹿集团的贷款更是高达两亿元。

三鹿之前，看似一夜之间轰然倒下的品牌企业还有很多，如三株、秦池、德隆、爱多、巨人等；在国外也有安然、八佰伴、百富勤、世通等。他们的倒下，让相关银行蒙受了巨大的损失。但冰冻三尺非一日之寒，无论是三鹿正在面临的致命打击，或者是雷曼突如其来的猝死，一个不容易忽略的事实在于，风险发生之前，企业的底子已经呈现亚健康状态，并且同样没有得到应有的重视。

如何识别企业面临的风险呢？我们可以借鉴风险导向的方法从以下方面对企业进行分析：

一、企业所处的行业状况及其他外部因素

我国乳制品行业主要采用的是“公司+基地+农户”的发展模式，大部分企业采取的策略是“要市场不要牧场”，精力主要放在产业链的销售等下游环节，如2007年蒙牛的销售费用占其销售收入的15.5%（2006年为14.6%），与之形成鲜明对比的是其牧场建设投入则少得多，目前蒙牛对牧场的最高持股比例仅为30%，而且仅能提供其10%的奶源，另外90%的奶源主要靠农户提供。由此导致企业对产业链上端的养殖环节难以控制，奶制品安全风险激增。另一方面，在谈判中生产企业较奶农更为强势，收奶价偏低，奶农尤其是衍生的奶贩子具有造假的利益冲动。

在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，其奶源建设已经远远跟不上生产的步伐，最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。

在了解行业状况及其他外部因素中，我们应当考虑企业所在行业的业务性质或监管程度是否可能导致特定的重大风险，必要时还应向具备相关知识和经验的外部人士进行咨询。

二、企业的性质

按照风险导向的分析方法，我们应从所有权结构、治理结构、组织结构及经营活动、投资活动、筹资活动等六个方面了解企业性质。

以治理结构为例，良好的治理结构可以对被审计单位的经营和财务运作实施有效的监督，从而降低企业风险。从表面看，三鹿集团具有形成良好治理结构的所有权结构：2002年三鹿集团成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900多名老职工拥有；2006年新西

兰恒天然集团以8.64亿元的现金获得43%的股权，成为第二大股东。但是，由于以田文华为代表的强势管理层的存在使得三鹿集团的治理结构变得苍白无力。当恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻；之后恒天然又向石家庄市反映情况无果，最后不得已通过新西兰总理克拉克直接向中国政府反映情况才得到了应有的重视。如果三鹿集团治理结构得到有效的运行，并迫使其管理层及时采取了恰当行动，则后果并不会如此惨烈。所以，如果企业具有良好的治理结构，并得到有效运行，将会有效的防止风险进一步恶化，从而也降低银行信贷资金的风险。

三、企业的目标、战略及相关经营风险

目标是企业经营活动的指针。战略是企业管理层为实现经营目标采用的总体层面的策略和方法。经营风险源于对企业实现目标和战略产生不利影响的重大情况、事项、环境和行动，或源于不恰当的目标和战略。

面对极速扩张的市场和咄咄逼人的竞争对手，志存高远的三鹿集团于2004年制定了积极扩张的企业发展战略：

到2007年，奶粉产销量13万吨，液态奶产销量180万吨，销售收入160亿元；2007年奶粉产销量继续保持全国第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力争全国第一，液态奶位居全国前三名，同时进一步开拓外国品牌长期占据优势的高档奶粉市场。（据：中国食品产业网）

为达成这一战略，据《中国经营报》报道，三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，甚而还召集散兵游勇，大肆进行贴牌生产，而奶源的卫生安全管理上多处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低。如此病相不由得让人想起11年前的秦池，同样处于表象上的健康状态，却被一个行业内已不是秘密的潜规则击倒。当年的秦池在“川酒入鲁”的真相前，颓然而倒。三鹿也一样来不及喊冤，已经被抓做行业的标靶树在风口浪尖上。不同的是，三鹿将企业的急速扩张与利润追求建立在道德风险之下，相伴而生的经营风险经过不断累积，最终形成压倒企业的致命一击，原本光鲜的财务报表猛然变脸，企业濒于破产，银行遭受坏账损失。

四、企业的内部控制与管理

如果说三鹿之殇在于面临市场压力的道德感降低，同时段已经死在华尔街的雷曼兄弟则是另一种启示。当第二财季亏损成为雷曼公司14年来首亏之后，公司CEO富尔德曾将原因归结为它以前所做出的“糟糕选择”。事实并非完全如此，公司的内部管理结构或许才是真正祸首。

富尔德促进员工协作的重要手段之一，就是提供极具诱惑力的物质激励。他在雷曼实行员工持股制，给员工们的报酬中，有相当比例以公司股票和期权支付，而且锁定期比其他同行要长，“富翁效应”自然有其副作用。如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质诱惑就有可能成为“诱致犯罪”的诱源。强大的财富激励因此更为富尔德的积极冒险政策推波助澜。

除去市场高压与高利润诱惑，长江商学院滕斌圣教授认为，伴随做大市场的壮志雄心，急速扩张带来的管理厚度拉薄，也是企业面临的重要风险之一。滕斌圣分析，光明曾经出现的郑州回奶事件就是最为典型的例子之一。事后王佳芬在谈到管理上的缺失时曾经坦言，光明从上海走向全国，但还没有完全按照全国公司来管理、发展，任何一种公司的治理结构，都不能替代管理。治理结构再好，与管理没有必然的联系。不会因为你有股权就自然而然地好。管理就是管理，治理结构会让你的管理更加有序，但是再好的治理结构也不能没有一套严格的管理系统。对质量意识的提高是一个持续进步的过程。所幸回奶事件最终不过演化成