中小企业应收账款风险与信用管理案例

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现代商品经济中，信用销售方式越来越广泛，由此而来的应收账款风险管理问题也日益严峻。

如何合理规避应收账款风险，同时又能利用信用扩张来增加有效利润，成为困扰企业生存与发展的重要问题。

本文通过分析研究S公司应收账款存在的问题及其形成的原因，对应收账款风险管理提出了几点改进意见，以使S公司在利用赊销增加市场份额的同时，随时掌握和控制应收账款的风险，使企业能够健康快速地发展。

1　S公司应收账款存在的问题及原因分析
1.1　S公司应收账款规模存在的问题及原因分析
2010年度应收账款占流动资产比例图
54%
图1　2010年度应收账款占流动资产比例图（数据来源：内部数据，本文分析整理后得到）从上图应收账款的规模来看，应收账款占流动资产比重达54%，与同行业36%（按上市公司数据汇总而成）相比，规模较大，说明S公司盈利质量不理想，长期如此公司将缺乏可持续发展及扩大经营规模的现金流，对企业发展潜藏了巨大风险。

目前S公司没有设专职机构或人员从事信用管理工作，公司上下普遍缺乏对信用风险控制的认识，是造成应收账款规模扩大、坏账率高的主要原因。

信用管理混乱导致公司事前由销售人员和部门经理根据经验进行决策；事中无人管理；事后则由销售和财务部门相互被动催收的现象。

1.2　S公司应收账款账龄存在的问题及原因分析
从应收账款的账龄结构来看（表1），S公司应收账款的账龄老化，超过3年的债权占1.33%。

另
外，S公司近几年的注销债权中，有相当一部分注销债权是1～2年的账龄。

应收账款账龄问题的主要原因是客户丧失偿付能力和客户恶意拖欠。

S公司在快速发展的同时缺乏风险防范意识，主要体现在
事前忽视了被客户拖欠占用大量流动资金不能及时
中小企业应收账款风险与信用管理案例研究
李　艳　梁　乔
（肇庆科技职业技术学院，广东 肇庆 526000）
摘要：
信用销售是把“双刃剑”，在带给企业利益的同时，往往产生坏账损失，如果应收账款控制不严、管理不善，将给企业带来致命的打击。

S 公司近几年应收账款日益上涨，且应收账款的质量面临着较严峻的问题。

文章针对S 公司在应收账款信用管理上的缺陷和漏洞，对应收账款管理存在的问题和形成原因进行了分析，并提出了改进措施，期望对S 公司应收账款管理有所帮助。

关键词：
中小企业；应收账款；信用风险；信用管理中图分类号：
F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0010-03 2012年第
32/35期（总第239/242期）NO.32/35.2012
（CumulativetyNO.239/242）
收回的风险。

表1　2010年应收账款账龄表
（数据来源：内部数据，本文分析整理后得到）账龄占应收账款的比例
1年内72.68%
1～2年22.55%
2～3年 3.44%
3～4年0.75%
4～5年0.43%
5年以上0.15%
合计100%
1.3　S公司应收账款增长速度存在的问题及原因分析
表2　应收账款增长率与主营业务收入增长率（数据来源：内部数据，本文分析整理后得到）
年度
项目
2008年度2009年度2010年度主营业务收入增长率2%-29%55.44%
应收账款增长率 3.2%2%70.63%
如表2所示，从2008至2010年，各年应收账款增长的速度远远超过收入增长的速度，即使在危机影响最严重的2009年度，主营业务收入下降了29%，但应收账款仍然维持在上一年数额。

S公司应收账款增长速度大大超过收入增加速度的原因是账款催收工作不得力。

著名的信用管理专家谢旭总结了我国企业经营管理体制上存在三种明显缺陷的管理模式，使应收账款陷入了困境。

第一种是应收账款的“滞后管理”，就是管理出现真空状态；第二种是销售部门承担收账职责，这种模式虽然改变了应收账款的无人管理状态，但却给企业带来了更大的风险。

这种模式所产生的拖欠占80%以上。

第三种是财务部门承担信用销售和应收账款的责任。

这是针对上一种管理模式的失败，而采取的另一种风险控制方式。

虽然从管理目标上看，财务部门的确更加重视企业的现金流量和经营利润，然而在实践中却难以有期望效果。

S公司属于第三种模式，主要是由财务部门负责。

在实际运作中，由于销售部门和
财务部门催收职责不分明、缺少协调，导致实际的催收工作最终又落到销售人员身上，销售人员顾及与客户关系，所以对催收工作处于懈怠态度。

面对这种情况，企业未采取有效措施对相关部门人员行为进行制度上的约束，使欠款催收工作处于半瘫痪状态。

2　S公司应收账款风险管理的改进措施
2.1　设置专门信用管理部门，强化企业内部信用风险管理
独立的信用管理部门能专业化地承担客户风险控制和应收账款管理的工作，能有效平衡销售目标和财务目标，全面协调管理企业信用风险的各个环节，增强信用管理的约束力，在企业内部形成风险预警，使应收账款管理科学化和系统化。

信用管理部门的组织结构如图2所示：与原组织结构不同的地方是建立了由总经理直接领导下单独的信用管理部门（以下统称“信管部”）。

图2　S公司组织结构图
2.2　设计企业信用政策，增强信用决策依据
信用政策是企业信用管理的核心内容，信用条件是公司接受客户信用订单时所提出的付款要求，主要包括信用期限、信用额度等。

信用标准就是企业给予客户信用的同时，对客户所要求达到的最低条件。

企业可将交易客户按照企业限定的条件进行信用等级评定。

根据S公司的客户情况，将客户信用等级分为三个级别，分别代表优、中、差三等信用程度，在确定信用条件时，企业应当权衡利弊得
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失，综合考虑。

2.3　改进销售人员和信用管理人员的考核指标
通过调整S公司组织结构后，账款催收工作由S公司信用管理部门负责，销售部门全力配合。

为了能真正落实工作，避免公司内部矛盾而导致低效率的工作，S公司必须改进销售人员和信用管理人员的考核指标，体现报酬与信用风险挂钩，形成两个部门统一的目标和认识，同时规范应收账款催收程序和管理，提高欠款催收效率。

对销售部门的业绩考核应包括两个部分：销售收入指标和风险指标。

信用管理部门要采取有效手段使逾期的账款尽快回收。

为了更清晰地了解企业本年度的逾期账款情况，信用管理部门应以百分比的方式列出所有逾期应收账款的账龄分布情况，以做出更好的判断。

2.4　规范应收账款催收管理
催收程序从应收账款逾期之日开始计算，先通过电话、函件等较委婉的方式向客户提醒。

如果没有效果，应分析客户的现有资料，了解该笔业务发生的背景和可能无法收回的原因，针对性地提出解决对策。

经过多次的催收仍没有效果后，可以逐步加强对客户的催收压力。

催收过程应形成文字记录，以便报损企业的坏账损失。

对暂时资金周转困难而无法及时归还货款的客户，企业应根据已收集客户的信息，分析当前客户的资信状况，了解客户拖欠应收账款的原因以及拖欠的背景，确定催账的目标，同时还要权衡收账成本、与客户的关系和考虑拖欠应收账款的企业还款的意愿，来客观拟定不同的追账方式。

3　建立企业信用文化
企业自上而下的信用文化是有效信用管理的前提条件，形成良好的信用文化必须得到高层领导的支持，由高层、中层、基层逐级推进，通过各种手段进行宣灌，如定期举办风险管理知识的培训；开展案例分析课；定期评奖和宣传风险控制好的销售人员等方式，让员工们深刻地体会信用管理对企业发展的重要意义，这样才可以根本改变销售人员的风险意识，变被动接受风险监控为主动防范风险。

参考文献
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业，2009，（12）：169-170．
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[3] 王晔贞．浅谈应收账款风险的成因及其控制[J]．内蒙古
科技与经济，2006，（17）：54-56．
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北京：企业管理出版社，2008．
作者简介：李艳（1980-），女，江西人，肇庆科技职业技术学院讲师，硕士，研究方向：会计与审计。

（责任编辑：王书柏）
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