第三章 企业战略管理3
企业战略管理第三章企业内部环境分析
价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造
价值链对同一产业中的不同企业是不同的，
价值!!
必须根据每个企业的特殊本质进行分析。
• 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38
亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、 德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业 则无一上榜。
第四节 企业的核心竞争力
一 、核心竞争力的内涵 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并 获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如 何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市 场资源和开发活动相结合的能力和知识。 核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的 能力 二、核心竞争力的体现
1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织 资源
2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源 3、企业的人力资源
“全球最佳品牌”
• 《商业周刊》 “全球最佳品牌”（The Best
Global Brands）2008年度百强排行榜，可口 可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独 占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、 诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、 谷歌分别排在第四至十位。
历史 战略 成功的实施
重新设定价值链的案例
旧的 方式 牲畜
船运到铁路 火车站
肉类屠宰
肉类 拍卖市场
新Ne的w W方a式y:
肉类包装
在牲畜场附 近建立大规 模自动化的
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第三章
第三章企业内部环境分析复习思考题1．简述企业内部环境的含义。
企业内部环境分析及企业实力分析，是指企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
企业内部环境分析可分为资源分析、价值链分析、核心能力分析、营销能力分析和经济效益分析几个方面。
2．简述企业资源的含义及特征。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。
企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。
企业虽然不具备这类资源的所有权，但可以通过契约、付费或公关活动获得对其一定时期的或部分的使用权。
企业资源的特征主要有以下四个方面：1）广泛性；2）系统性；3）动态性；4）边界模糊性3．企业能力包括哪些内容？如何理解企业资源、能力与竞争优势之间的关系？企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。
企业的能力是多种多样的、多层次的。
企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。
企业拥有较强的资源，并不意味着就具备强大的能力和显著的竞争优势，也并不意味着企业经营成功，成功与否还要看外部环境、企业内部条件与企业战略三者之间的协调平衡情况。
企业资源是竞争优势产生的基础。
外部环境因素是竞争优势产生的条件。
竞争优势是在企业战略的引领下产生的。
4．价值链包括哪些内容？如何理解价值链的结论？价值链的概念：企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。
价值链理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值链包括价值活动和盈余两部分。
战略管理(3)
小知识3 小知识3-1 张维迎教授之国有制下所有制的企业家不可能定理
3.2 企业战略调整受路径依赖的影响吗？
3.2.1什么是路径依赖？
经济学概念：制度变迁一旦走上某条基本路线，它 的既定方向会在以后的发展中的到自我强化，很 难甚至根本无法扭转。
• 路径依赖的主要内容： • 一旦一种独特的发展轨迹建立之后，一系列的外 在性，组织学习过程，主管模型都会加强这一轨 迹。 • 一旦在起始阶段带来报酬递增的制度，在市场不 完全，组织无效的情况下，阻碍生产发展，并且 产生凝固的利益集团。
第三章 战略需求分析ห้องสมุดไป่ตู้
• 第一节 战略需求的产生 • 1.1 什么情况下企业需要调整或制定战略？
• 1.2 外资委托咨询公司制定战略有何好处？ • 第二节 战略变革理论 • 2.1战略变革理论的主要内容是什么？ • 2.2战略转移理论的主要内容是什么？ • 第三节 战略愿景与企业战略 • 3.1高管能决定企业战略吗？ • 3.2企业战略调整受路径依赖的影响？
企业战略转移是企业成长过程中某一时期所 采取的重大战略行动。
2.2.2 企业实施战略转移的原因
• 企业战略转移是外部环境和内部条件综合 作用的结果 动因：
•环境变化带来的压力 环境变化带来的压力 •环境变化带来的吸引力 环境变化带来的吸引力 •充分利用剩余经营资源，谋求更大发展 充分利用剩余经营资源， 充分利用剩余经营资源
第一节 战略需求的产生
1.1什么情况下企业需要调整或制定战略？ 1.1.1为什么企业需要战略？ • 战略是企业生存与发展的关键条件 • 战略指导企业的日常经营
1.1.2为什么我国企业大多是战略缺失？
过去企业仅仅依靠： • 单一产品， • 单一资源， • 企业家个人， • 不付规则成本
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
4.简述企业战略的要素。
答：①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用
5．战略管理的特点？
答：A具有全局性B主体是企业的高
层管理人员
C涉及企业大量资源的配置问题D
从时间上具有长远性
E需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理者的构成。
答：〔1〕董事会〔2〕高层管理者〔3〕中
层管理者
〔4〕战略管理部门〔5〕非正式组织的领导〔6〕企业智囊团7、企业的战略结构可划分为哪三个层次？答：〔1〕公司战略〔2〕经营〔事业部〕战略〔3〕职能战略
第二章：企业的外部环境分析
不定项选择题
1、〔C〕是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量〔A〕
A、技术因素B、资源因素C、思维因素D、效率因素
6、〔A〕是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势B、产品忠诚度C、产品品
牌优势D、产品知名度7、以下哪个不属于影响战略集团之间的竞争剧烈程度的因素〔D〕
〔C〕
A、资源强势B、资源弱势C、AB皆有D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准〔C〕
A、容易仿效能力B、可替代能力C、价值能力D、独特性能力8、企业核心能力分析的内容正确的有〔A〕A、主营业务分析B、企业内部环境分析C、价值链分析D、经济效益分析9、价值链中的价值活动可以分为根本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是
5、战略管理过程的核心问题是〔C〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔D〕是以管理经验的积累为核心根抵的。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理第三章 使命、愿景与目标
影响企业目标形成的因素
环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主
顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定
所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景
（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；
企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。
二、企业的目标（Objective）
目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。
战略管理中目标承担的功能
目标有助于界定企业在环境中的地位
《企业战略管理》第3章行业及竞争环境分析
第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。
第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。
所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。
行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。
行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。
在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。
表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。
反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。
当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。
第三章 战略管理
• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年
企业战略管理第三章 企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源和战略能力分析概述☐企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。
☐企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。
(不求拥有）☐能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。
☐核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（带来竞争优势那部分）一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）☐有形资源：可见的、可量化的资产●实物资源●人力资源●财务资源：自有资金和融资能力●组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统☐无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。
●技术资源：专利、专有技术、商标、版权等●商誉：客户声誉、品牌、企业形象等☐资源评估时的注意点：●资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）●虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断●注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）(二)资源使用与控制分析☐资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。
☐根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：●纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。
（环比与同比）●横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
●与产业成功关键要素比较。
(三)资源应变力分析☐资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。
（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）☐分析包括四个方面：●确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素●分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源●分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性●提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析☐资源平衡分析的两种观点P72☐对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）☐对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才）☐资源平衡分析的4个方面1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）2、现金平衡分析（防止资金链断裂）3、高级管理者资源平衡分析4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势☐资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
企业战略管理 - 第三章 测验
企业战略管理第三章测验一、单选题(共50.00分)1.企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、（）和人力资源。
A.技术B.商誉C.无形资产D.文化正确答案：C2.企业财务资源可以定义为可用于生产或投资的资金来源。
它构成企业最基本的资源之一，包括各种内部及外部融资渠道。
包括未分配利润、（）、贷款、租赁、调整应收、应付款项、出售资产。
A.股票发行B.债券C.负债D.毛收入正确答案：A3.物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、()、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。
A.商标B.机器设备C.声誉D.技术正确答案：B4.技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和（）。
A.独特性B.领先性C.独占性D.普遍性5.技术资源除了来源于自身积累，企业还需要通过与外部合作获取技术资源，并内化为企业所有。
企业与外部合作的途径有以下几条：联合开发新技术；委托开发；引进技术；（）。
A.发明B.购买专利C.共享技术D.盗取技术正确答案：B二、判断题(共50.00分)1.有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。
A.正确B.错误正确答案：A2.技术资源是重要的有形资产，技术资源除了来源于自身积累，企业还需要通过与外部合作获取技术资源，并内化为企业所有A.正确B.错误正确答案：B答案解析：无形3.所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
当今，企业文化的价值越来越被企业界所重视。
A.正确B.错误正确答案：A4.辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
它主要包括：人力资源管理、技术开发和采购、生产等工作。
A.正确B.错误答案解析：不包括生产活动5.基本活动是企业生产经营的实质性活动。
它主要包括内部活动、生产活动、外部后勤、市场营销和售后服务。
第三章 企业战略管理
随后他们走出了关键的一步，构造“零缺陷”管理机制。在 海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水 线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序 留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人 的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷 所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据， 他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准 时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名 的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机 制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、 内部各项工作都有了更高的质量平台。
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团进入第三个发展战略创新阶段：全球 化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品 牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海 尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力 和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。 确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生 产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集 团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策 略创新才能保证集团战略的实现。
第二阶段
多元化战略发展阶段(1992~1998年)，通过企业文化的延伸及 “东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战 略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来 扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理 不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过 来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元， 后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业派三个人， 一个是全面负责，另一个是抓质量，再一个是抓财务；不是 靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些 企业起死回生了。
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决策状态
风险型 是 是 不确定型 是
是 是 是 是 是 是
4 决策方法
◆确定型决策方法
◆风险型决策方法 ◆不确定型决策方法
4 决策方法——确定型决策方法 确定型决策的特点
★具有一个确定的自然状态 ★具有决策者希望达到的明确目标 ★两个以上的备选方案 ★可以计算出不同方案在确定状态下的支付值
确定型决策方法——举例
下能得到支付值，然后从中选择最大支付值 的方案。
不确定型决策方法——决策准则 ◆乐观准则 这种准则假定将发生最有利的情况，因
此，首先找出每种方案在最有利的自然状态
下能得到支付值，然后从中选择最大支付值 的方案。
不确定型决策方法——决策准则 ◆折中准则
这种准则考虑到实际发生的情况不完全
是最好的，也不是最差的。因而引入一个小
有三块面积相同而土质不同的土地，计划 种植三种不同的作物，预计每种作物在每种土 地上种植时，每年可获得的纯收益如下表。问 怎样安排种植计划可获得总的纯收益最大(单
位：百元)。
土壤类型
A
作物种类
B 5 6 10
C 3 5 6
甲 乙 丙
2 8 5
种植计划决策表
供选择方案 a1(甲A,乙B,丙C) a2(甲A,乙C,丙B) a3(甲B,乙A,丙C) a4(甲B,乙C,丙A) a5(甲C,乙B,丙A) a6(甲C,乙A,丙B) 支付值(总纯收益)百元 2+6+6=14 2+5+10=17 5+8+6=19 5+5+5=15 3+6+5=14 3+8+10=21
于1大于0的最好程度系数α。计算时用最好
的支付值乘系数α，加上最差支付值乘1-α。
不确定型决策方法——决策准则 ◆机会损失准则
所谓机会损失是指由于没有选择最好的方案 而可能损失的支付值，按该准则决策，首先计算 每种方案在每种自然状态下的机会损失值，然后
找出每种方案在各自然状态下的机会损失最大值，
再从各方案机会损失最大值中，选择其中机会损 失值最小的方案作为决策方案。
即在最大化目标时，期望值准则是在
备选方案中选期望值最大的方案为决策方 案。
风险型决策方法——决策准则 ◆最小方差准则 在按照期望值准则判断时，如果有两个 以上方案的期望值(它们的期望值相同且在 所有方案中最大)相同，需要计算他们的方 差，方差小的方案定为决策方案，通常是期
望值准则的补充。
风险型决策方法——决策准则 ◆最大可能性准则
5 0.02
6 0.04
7 0.9
8 0.03
9 0.01
风险型决策方法——决策树法
决策树法是一种形象的说法
自然状态点 方案分枝 概率枝
结果点
概率枝
2
1
决策点
修枝 概率枝 方案分枝
结果点
结果点
3
概率枝
自然状态点
结果点
风险型决策方法——决策树法
应用决策树来作决策的过程，是从右向左逐 步后退进行分析。根据右端的收益值和概率枝的 概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结
建大工厂 1
2
460万元 3
建小工厂
点② 元 点③
0.7 × 200 × 10+0.3 × (―40) × 10―600(投资)=680万 0.7 × 80 × 10+0.3 × 60 × 10―280(投资)=460万元
由此可见，合理的决策方案是建设大工厂。
决策树的多阶段决策
例
在上例中，如果增加一个考虑方案，即先建设
选择概率最大的一种自然状态进行决策，
而不考虑其它可能发生的自然状态。但是这种
准则只能在某一种自然状态的概率比其它各种
自然状态的概率之和大的多而支付值差别较小 的情况下才能取得较好的效果。
风险型决策方法——举例
根据市场调查,某种新鲜农产品需求量 的概率如下表，该产品如果当天出售，则每 吨可获利30元，如果当天不能出售，每吨
将亏损10元，问该产品每天应上市多少吨?
期望利润额为多少?
每天需求量(吨) 概 率
5 0.1
6 0.2
7 0.4
8 0.15
9 0.15
自然状态
5 0.1
6 0.2
7
8
9
概率
方案
期望 0.4 0.15 0.15 利润
5吨(a1)
6吨(a2) 7吨(a3) 8吨(a4) 9吨(a5)
150 150
两个方案的每年损益值及自然状态的概率见表，试
应用决策树评选出合理的决策方案。
决策树的单阶段决策
概率
0.7 0.3
自然状态
销路好 销路差
建大工厂年收益
200 -40
建小工厂年收益
80 60
解：画出本问题的决策树，计算各点的期望值。
销路好(0.7) 680万元 200万元 销路差(0.3) 销路好(0.7) 销路差(0.3) ―40万元 80万元 60万元
果。然后根据不同方案的期望结果作出选择。方
案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案在方案枝上做
“≠”的记号表示（即修剪的意思）。
决策树的单阶段决策
例
为了适应市场的需求，某地提出了扩大生产的
两个方案。一个方案是建设大工厂，另一个方案是 建设小工厂，两者的使用期都是十年。建设大工厂
需要投资600万元，建设小工厂需要投资280万元，
数不能太多，在同一时期内只能出现一种自
然状态。
三、自然状态的概率
表中p1 ，p2 ， …，pm为自然状态的概
率，它们与自然状态相对应，也是不可控变 量，各种自然状态的概率之和等于1。
四、支付值(益损值)
表中Uij是结果变量，表示第种方案在第 种自然状态下的支付值。它们可以用钱数或 其他物理量，如天数、小时数等来计量，也 可以用打分的方法来计量。还可以用效用值
930万元
1
建小工厂
4
不扩建
5
560万元
销路好(1.0)
190万元
3
719万元
销路差(0.3)
6
销路好(1.0) 80万元 60万元
前三年 第一次决策
后七年 第二次决策
销路好(0.7)
680万元
建大工厂
200万元 ―路好(0.7)
销路差(0.3) 930万元 扩建
1
建小工厂
4
不同决策准则决策结果
决策准则 决策结果
等概率准则
悲观准则 乐观准则 折中准则 机会损失准则
a2
a1 a3 a3 a2
选择不同 决策准则 的决策者 有明显的 性格差异。
很好 较好 一般 很差 10 17 24 5 10 15 4 1 -3 -2 -10 -20 6.4 8.9 10.8
◆机会损失准则 方案2最好
自然状态
市场状况
很好 较好 一般 很差
最大 机会 损失 14 8 18
方案 a1 a2 a3
24-10=14 15-5=10 4-4=0 -2+2=0 24-17=7 15-10=5 4-1=3 -2+10=8 24-24=0 15-15=0 4+3=7 -2+20=18
不确定型决策方法——决策准则
◆等概率准则 ◆悲观准则 ◆乐观准则 ◆折中准则 ◆机会损失准则
不确定型决策方法——决策准则 ◆等概率准则
假定所有自然状态出现的概率相等，这
样就把不确定型决策问题变为风险型决策问
题。
不确定型决策方法——决策准则 ◆悲观准则 这种准则假定将发生最不利的情况，因
此，首先找出每种方案在最不利的自然状态
小工厂，如销路好，三年以后考虑扩建。根据计算，
扩建需要投资400万元，可使用七年，每年盈利
190万元。那么这个方案与前两个方案比较，优劣 如何？
解：这个问题可分前三年和后七年两期来考虑，画出决策树的图形
销路好(0.7)
680万元 销路差(0.3) 建大工厂
200万元
―40万元
2
930万元 扩建 销路好(0.7)
第四节 决策技术
1 决策要素 ◆供选择的方案
◆自然状态
决策要素 ◆自然状态的概率 ◆支付值
决策表的一般结构
自然状态
S1
p1 U11 U21 U31 … Un1
S2
p2 U12 U22 U32 … Un2
…
… … … … … …
Sm
pm U1m U2m U3m … Unm
概率
供选择方案
a1 a2 a3 … an
不确定型决策方法——举例
某企业在市场状况不确定的情况下，准
备对利用老厂、扩建老厂和建立新厂三种方
案进行决策。已知各种方案在不同的市场前
景下，每年可得到的利润如下表。要求按不
同准则进行决策。
自然状态
方案 利用老厂a1 扩建老厂a2 建立新厂a3
市场状况
很好
10 17 24
较好
5 10 15
一般
4 1 -3
点③ 0.7 × 80 × 3+0.7 × 930+0.3 × 60 × (3+7)―280(投资)=719万元
4 决策方法——不确定型决策方法 不确定型决策的特点
★存在着两个或两个以上的自然状态，不知道概率。 ★具有决策者希望达到的明确目标 ★两个以上的备选方案 ★可以计算出不同方案在不同自然状态下的支付值
不扩建
5
560万元
销路好(1.0)
190万元
3
719万元 前三年 第一次决策
销路差(0.3)
6
销路好(1.0)
60万元