论高职院校人力资源管理的创新

论高职院校人力资源管理的创新
摘要：人力资源管理创新是市场经济条件下高职院校的必然选择，其包含人力资源开发和人力资本经营两个方面。

实施人力资源管理创新的具体对策是：利用“借力”原理，完善“引入”机制；强化“校本培养”，提高人力素质；建立教师素质评价体系和稳定有效的激励机制。

关键词：高职院校；人力资源管理；创新；对策
学校人力资源是学校所有资源中最具能动性的核心部分，是学校赖以生存和发展的根本要素。

不同类型学校的不同育人目标和社会职能，需要不同类型的人力资源，由此决定了人力资源管理的内涵和形式也应有所不同。

高职院校实施的是“职业型”高等教育，这就要求必须摆脱传统高校“人事管理”的模式，实现人力资源管理工作的创新。

因此，探讨高职院校人力资源管理创新的内涵、意义和策略，对高职院校的生存和发展是十分必要的。

一、高职院校人力资源管理创新的内涵
众所周知，人力资源管理大都沿袭着传统高校“人事管理”的模式。

这种模式是以“人”与“事”一一对应的假设为前提的，其基本特征是以“事”为中心，因事而选人用人。

在这种模式下，人力资源扮演的往往是被动的人事行政角色，具体的人则被异化为“螺丝钉”，其主体性几近消解。

在计划经济体制下，由于人与事基本上能实现一一对应，这种管理模式当然有其存在的依据和合理性。

随着市场经济体制的建立和完善，人的主体地位和自决权越来越受到尊重，人与事的一一对应关系被打破，这种管理模式的局限性逐渐显现出来。

其所固有的只重视“配置和使用”，忽视“开发和经营”的弊端再也无法保证高职院校获得足够适用的人力资源。

因此，要改变这一局面，高职院校人力资源管理，必须实施两大创新：
1.将人力资源开发作为人力资源管理的重要内容
高职院校的职能主要是为社会生产一线培养高技能人才，这就需要大量的既能从事理论教学又能从事实践教学的“双师型”教师。

然而，由于高职教师教育在我国还未作为一个独立的教育种类单独设置，高职院校的教师基本上是“学科型”高校培养的，因而“双师型”教师严重不足。

尽管高职院校通过从企业引进科技人才来弥补这一不足，但被引进的人员由于教育理论和教学技能的欠缺，很难适应“教师”的真正要求。

因此，高职院校人力资源管理必须实现从以“事”为中心向以“人”为中心的转变，进一步加大人力资源开发的力度。

这种“开发”不仅是“外引”，更重要的是“内培”和“聘请”，即通过内部的培养和从企业聘请两个方面来优化人力资源结构，从而提高人才队伍素质，以满足高职院校教学和发展的需要。

2.将人力资本经营作为人力资源管理的重要形式
人力资源与人力资本是不同的两个概念，前者是一个社会范畴概念，它泛指
所有具有劳动能力的人；后者则是一个经济范畴概念，是对前者投资的凝结，即前者通过投资所产生的资本化价值。

从管理目标上看，人力资源管理在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到“事得其人，人尽其才”的要求；人力资本经营的目标则在于对人力资源进行投资，实现其资本增值的最大化。

“就高职院校而言，其人力资本经营包含两个方面的内容：一是作为人力资本的孵化器，通过人力资源开发，将社会和学生个人的教育投资高效率地转化为人力资本，即把潜在的或简单的劳动力培养成为实用型、技能型人才，并最终在劳动力市场上实现其价值；二是对学校本身所拥有的人力资本（师资队伍和管理队伍）进行经营，使学校有限的人力投资效益最大化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务”［１］。

在市场经济条件下，人力资本经营是解决人力资源不足、提高人才素质的有效途径，理应成为高职院校人力资源管理的重要形式。

二、高职院校人力资源管理创新的意义
实施特色发展战略，走特色办学之路，是市场经济条件下高职院校的必然选择。

实施特色发展战略，必须要有独特的人力资源作为保障。

因此，创新人力资源管理工作，提高人力资源开发力度和人力资本经营效率，对高职院校的特色发展具有重大的现实意义。

这种意义主要表现在以下三点：
1.缓解高职教师的短缺危机
20世纪90年代以来，高职院校的数量和规模急剧扩大，导致了高职教师的严重短缺。

这种短缺不仅表现在整体数量上，更表现在人才结构上。

具体表现在两个方面：一是由于相当部分的高职院校是由中专学校升格而来的，具有高学历的教师偏少，师资队伍的学历结构不尽合理；二是由于高等职业教育与生产实际联系紧密，专业调整的频率较高，于是不断萎缩的传统专业的教师相对过剩，而颇受社会青睐、学生踊跃报考的新兴专业的教师却十分紧缺。

很显然，面对这种情况，传统的“人事管理”是无能为力的。

只有加大人力资源开发和人力资本经营的力度，才能改变这种局面，为高职院校的可持续发展奠定坚实的人才基础。

2.降低高职院校的办学成本
与本科院校相比，高职院校的办学经费是相对不足的。

如果高职院校还是采用传统的人事管理模式，就无法改变人力资源结构比例失调的现状，内部分配上的维持性成本就会相对过高，从而增加办学成本。

另外，传统人事管理“重引进轻培养”的陋习，也加大了人力投资成本，而注重学历和职称的传统做法，又往往导致付出高昂聘用成本引进的人才并不一定是学校发展所急需的，造成人才的闲置和浪费。

人力资源管理创新的核心目标，正是通过人力资源开发和人力资本经营，将不同的位、岗、资、责、权、利分配在不同能级的人身上，形成人力资源的最佳能力场，从而实现人力资源资本增值的最大化，降低办学成本。

3.增强高职院校的核心竞争力
“核心竞争力”，是指企业在发展过程中长期培育所形成的、在参与竞争中获
得可持续生存和发展优势并难以被他人所模仿和替代的核心能力。

按照这一观点，高职院校的核心竞争力可理解为高职院校“组织中人力资源在利用自身学科资源进行教学、科研、社会服务时所形成的整体竞争能力”［２］。

由于人力资源的思维风格、价值观念、知识结构、行为方式和操作技能对学校各种资源利用的深度和广度起决定性作用，所以人力资源的结构和质量是高职院校核心竞争力的决定性因素。

正是从这个意义上讲，不断创新人力资源管理工作，广泛聚集并充分发掘人力资源的最大潜力，是彰显高职院校的特色和功能，增强其核心竞争力的根本途径。

三、高职院校人力资源管理创新的对策
1.利用“借力”原理，完善“引入”机制
由于自身条件所限，高职院校引进拔尖人才是很困难的。

因此，高职院校必须打破用人制度的单一模式，应用管理领域的“借力”原理，由制度管理变为目标管理，实现人力资源共享。

我们认为，高职院校最重要的不是看它拥有多少人力资源，拥有多少硕士、博士，而是它利用了多少人力资源、人才资源，看它是否具备整合各种人力资源为己所用的能力。

因此，“在聘用高级专家时，就不必拘泥于其人事关系的归属，只要他能够保证一段时间内在学校工作，其成果归属学校，就可视为教师队伍的一员;在进行科研方面,把需要的高级研究人员从其它高校或科研单位、企业聘用一段时间来帮助自己完成项目。

这些人力资源都是别人的，但成果是高校自己的，占据的发展前沿是自己的”［３］。

在高职院校人才紧缺而资金不足的情况下，利用“借力”原理，不仅能满足工作需要，而且减少了人力成本。