运营管理(第三章流程分析和BPR)
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运营管理 4
课堂练习
• 1，绘制玩具小熊的生产流程图 • 2，绘制P44第五题的流程图
运营管理
5
流程绩效的三个主要指标
• 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程 – 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的 – 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
• 流程改善的措施及建议
– 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训， 采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善 缝制外衣 流程绩效，其效果如图：
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
制成品
包装
安装发声装 置
运营管理
28
知识点回顾
• • • • 流程的律特法则 流程能力 瓶颈 流程分析六步法
运营管理
29
业务流程和BPR（基本概念）
• 分析流程的产能及每道工序的效率
玩具小熊的各工序的时间利用率
工序 填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 安装发声装置 包装 时间利用率 按照0.25分钟的产能生产，所以为100% 分钟的产能生产，所以为 按照 分钟的产能生产 瓶颈工序为100% 按照0.2分钟的产能生产，所以为100% 按照 分钟的产能生产，所以为 分钟的产能生产 (0.2/0.2667)*100%=74.99% (0.25/0.2667)*100%=93.74% (0.165/0.2667)*100%=61.87%
瓶颈和流程能力—continued
• 需求约束（Demand-Constrained）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
12
瓶颈和流程能力—continued
第3章 流程分析
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法 了解： 企业流程再造
运营管理 1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难 预测 • 柔性生产 • 混合批量流水线 • 8小时的工作时间按7 小时计算 工序
– 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三 者之间联系的规则：
平均库存 = 平均单位时间产出 × 平均流程时间
运营管理 8
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工 序的时间
运营管理 19
流程分析的6步法—continued
• 确定工序间的特征
运转时间 可以忽略 原材料 填充 运转时间 可以忽略 缝制身体 25只一箱 （批量） 缝制外衣 1只 批量 1只 （批量） 运转时间 可以忽略 粘贴五官 1只 晾干 2小时 包装 安装发声装 置 1只 （批量） 制成品
运营管理
22
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 在制品库存含有工艺在制品和运输在制 品 – 出现在制品库存的原因
• 推动式生产 • 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的 • 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
运营管理 23
• 流程改善的措施及建议
为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能 力 – 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的 加班来平衡各道工序的流程能力 – – – – –
运营管理 27
流程分析的6步法—continued
运营管理
6
流程绩效的三个主要指标— continued
• 三个基本度量指标
– 库存/在制品 – 流程时间 – 生产率
运营管理
7
流程的律特法则
• 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算 出第三个指标 – 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间 的关系就非常明确了
• 律特法则
运营管理
13
瓶颈和流程能力—continued
• 解答
– 能力计算 流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计
计算（个）
6 × (7 × 60)/1.5=1 680 1 × (7 × 60)/0.2=2 100 3 × (7 × 60)/0.8=1 575 2 × (7 × 60)/0.4=2 100 1 × (7 × 60)/0.25=1 680 2 × (7 × 60)/0.33=2 545
• 流程能力（Process Capacity）
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少 产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的 能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 = min{生产设施1的能力，…，生产 设施n的能力} 11 运营管理
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
0.25 原材料 填充 0.2667 缝制身体 0.2 粘贴五官 0.25 安装发声装 置 0.165 包装 1 2
缝制外衣 0.2
1
1
工艺在制品库存
制成品
2 运输在制品库存
运营管理
25
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
企业的业务流程 什么是业务流程再造(BPR) BPR经典案例 BPR成败因素分析
运营管理
30
在过去的年代里，谁能发明新产品， 在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在 经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优 经济上取胜。但是， 21世纪， 世纪 势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品 技术。反向工程（ Engineering） 技术。反向工程（Reverse Engineering）已经 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过 去的首要任务（发明新产品） 去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要 任务，而过去的次要任务（发明和完善新流 任务，而过去的次要任务（ ），现在变成了首要任务 现在变成了首要任务。 程），现在变成了首要任务。 ——莱斯特.斯洛 莱斯特. 莱斯特 世纪之战：未来的日美欧经济大战》 《世纪之战：未来的日美欧经济大战》
填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 添加发声设 备 包装
运营管理
加工时间 （分） 1.5 2.4 1.6 0.8 0.75 0.33
2
玩具小熊—continued
思考 • 1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？ • 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？ • 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就 是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作 业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间 是多少？工人的时间利用率是多少？
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
14
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
运营管理
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 = 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那 么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施 的能力 – 瓶颈是具有最高利用率的资源
0.33分钟/2 =0.165分钟
包装
=0.2667分钟 =0.2分钟
缝制身体 粘贴五官
缝制外衣
制成品
1.6分钟/8 =0.2分钟
瓶颈为缝制身体工序，因为 瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间 分钟是加工时间 最长的工序， 最长的工序，即加工速度最慢的工序
运营管理 21
流程分析的6步法—continued
• 算例
– 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时 工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一 个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼 镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出 球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体 上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个 工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后， 两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中 工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分 钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装 0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。
– 分析
• 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.25)—1575=105个 • 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.2)—1575=525个 • 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库 存为： 1575*2/7=450个
运营管理 26
流程分析的6步法—continued
（批量） 运转时间 可以忽略
– 确定流程运转方式（拉动/推动） – 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时 间
运营管理 20
流程分析的6步法—continued
• 确定流程的瓶颈
1.5分钟/6 = 0.25分钟
原材料 填充
2.4分钟/9
0.8分钟 /4
Байду номын сангаас
0.75分钟/3 =0.25分钟
安装发声装 置
运营管理 3
流程图的描绘
• 什么是流程图？ – 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织 在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 • 符号说明 – 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 – 三角：代表等待区域或者缓冲库存 – 方框：表示“检查” – 菱形：表示一个“决策点” – 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表 示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明 了流程单位经过流程的路径
运营管理
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 = 平均库存/平均单位时间产出 = 35/255= 0.13 725小时= 8.24分 – 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
运营管理 10
瓶颈和流程能力
• 画流程图
原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装 置 包装
缝制外衣
制成品
运营管理
18
流程分析的6步法—continued
• 确定每道工序的特征
6人， 1.5分钟
原材料 填充
9人 2.4分钟
缝制身体
4人 0.8分钟
粘贴五官
3人 0.75分钟
安装发声装 置
2人 0.33分钟
包装
缝制外衣
制成品
8人 1.6分钟
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存 • 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其 他工序产生的影响
运营管理
24
流程分析的6步法—continued
运营管理 31
企业的业务流程
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 出的活动。 Michael ——Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合， • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.Davenport ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 用的活动。 ISO9000 ——ISO9000
能力利用率（%） 89 71.4 95 71.4 89.3 58.9 95
16
瓶颈：1500/1575
运营管理
流程分析的6步法
• • • • • • 画流程图 确定每道工序的特征 确定工序间的特征 确定瓶颈 分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议
运营管理 17
流程分析的6步法—continued
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理 15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计 计算
1500/1680 1500/2 100 1500/1 575 1500/2 100 1500/1 680 1500/2 545
课堂练习
• 1，绘制玩具小熊的生产流程图 • 2，绘制P44第五题的流程图
运营管理
5
流程绩效的三个主要指标
• 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程 – 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的 – 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
• 流程改善的措施及建议
– 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训， 采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善 缝制外衣 流程绩效，其效果如图：
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
制成品
包装
安装发声装 置
运营管理
28
知识点回顾
• • • • 流程的律特法则 流程能力 瓶颈 流程分析六步法
运营管理
29
业务流程和BPR（基本概念）
• 分析流程的产能及每道工序的效率
玩具小熊的各工序的时间利用率
工序 填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 安装发声装置 包装 时间利用率 按照0.25分钟的产能生产，所以为100% 分钟的产能生产，所以为 按照 分钟的产能生产 瓶颈工序为100% 按照0.2分钟的产能生产，所以为100% 按照 分钟的产能生产，所以为 分钟的产能生产 (0.2/0.2667)*100%=74.99% (0.25/0.2667)*100%=93.74% (0.165/0.2667)*100%=61.87%
瓶颈和流程能力—continued
• 需求约束（Demand-Constrained）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
12
瓶颈和流程能力—continued
第3章 流程分析
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法 了解： 企业流程再造
运营管理 1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难 预测 • 柔性生产 • 混合批量流水线 • 8小时的工作时间按7 小时计算 工序
– 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三 者之间联系的规则：
平均库存 = 平均单位时间产出 × 平均流程时间
运营管理 8
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工 序的时间
运营管理 19
流程分析的6步法—continued
• 确定工序间的特征
运转时间 可以忽略 原材料 填充 运转时间 可以忽略 缝制身体 25只一箱 （批量） 缝制外衣 1只 批量 1只 （批量） 运转时间 可以忽略 粘贴五官 1只 晾干 2小时 包装 安装发声装 置 1只 （批量） 制成品
运营管理
22
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 在制品库存含有工艺在制品和运输在制 品 – 出现在制品库存的原因
• 推动式生产 • 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的 • 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
运营管理 23
• 流程改善的措施及建议
为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能 力 – 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的 加班来平衡各道工序的流程能力 – – – – –
运营管理 27
流程分析的6步法—continued
运营管理
6
流程绩效的三个主要指标— continued
• 三个基本度量指标
– 库存/在制品 – 流程时间 – 生产率
运营管理
7
流程的律特法则
• 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算 出第三个指标 – 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间 的关系就非常明确了
• 律特法则
运营管理
13
瓶颈和流程能力—continued
• 解答
– 能力计算 流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计
计算（个）
6 × (7 × 60)/1.5=1 680 1 × (7 × 60)/0.2=2 100 3 × (7 × 60)/0.8=1 575 2 × (7 × 60)/0.4=2 100 1 × (7 × 60)/0.25=1 680 2 × (7 × 60)/0.33=2 545
• 流程能力（Process Capacity）
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少 产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的 能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 = min{生产设施1的能力，…，生产 设施n的能力} 11 运营管理
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
0.25 原材料 填充 0.2667 缝制身体 0.2 粘贴五官 0.25 安装发声装 置 0.165 包装 1 2
缝制外衣 0.2
1
1
工艺在制品库存
制成品
2 运输在制品库存
运营管理
25
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
企业的业务流程 什么是业务流程再造(BPR) BPR经典案例 BPR成败因素分析
运营管理
30
在过去的年代里，谁能发明新产品， 在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在 经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优 经济上取胜。但是， 21世纪， 世纪 势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品 技术。反向工程（ Engineering） 技术。反向工程（Reverse Engineering）已经 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过 去的首要任务（发明新产品） 去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要 任务，而过去的次要任务（发明和完善新流 任务，而过去的次要任务（ ），现在变成了首要任务 现在变成了首要任务。 程），现在变成了首要任务。 ——莱斯特.斯洛 莱斯特. 莱斯特 世纪之战：未来的日美欧经济大战》 《世纪之战：未来的日美欧经济大战》
填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 添加发声设 备 包装
运营管理
加工时间 （分） 1.5 2.4 1.6 0.8 0.75 0.33
2
玩具小熊—continued
思考 • 1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？ • 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？ • 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就 是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作 业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间 是多少？工人的时间利用率是多少？
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
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瓶颈：塑造鼻子和耳朵
运营管理
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 = 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那 么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施 的能力 – 瓶颈是具有最高利用率的资源
0.33分钟/2 =0.165分钟
包装
=0.2667分钟 =0.2分钟
缝制身体 粘贴五官
缝制外衣
制成品
1.6分钟/8 =0.2分钟
瓶颈为缝制身体工序，因为 瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间 分钟是加工时间 最长的工序， 最长的工序，即加工速度最慢的工序
运营管理 21
流程分析的6步法—continued
• 算例
– 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时 工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一 个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼 镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出 球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体 上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个 工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后， 两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中 工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分 钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装 0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。
– 分析
• 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.25)—1575=105个 • 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.2)—1575=525个 • 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库 存为： 1575*2/7=450个
运营管理 26
流程分析的6步法—continued
（批量） 运转时间 可以忽略
– 确定流程运转方式（拉动/推动） – 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时 间
运营管理 20
流程分析的6步法—continued
• 确定流程的瓶颈
1.5分钟/6 = 0.25分钟
原材料 填充
2.4分钟/9
0.8分钟 /4
Байду номын сангаас
0.75分钟/3 =0.25分钟
安装发声装 置
运营管理 3
流程图的描绘
• 什么是流程图？ – 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织 在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 • 符号说明 – 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 – 三角：代表等待区域或者缓冲库存 – 方框：表示“检查” – 菱形：表示一个“决策点” – 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表 示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明 了流程单位经过流程的路径
运营管理
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 = 平均库存/平均单位时间产出 = 35/255= 0.13 725小时= 8.24分 – 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
运营管理 10
瓶颈和流程能力
• 画流程图
原材料 填充 缝制身体 粘贴五官 安装发声装 置 包装
缝制外衣
制成品
运营管理
18
流程分析的6步法—continued
• 确定每道工序的特征
6人， 1.5分钟
原材料 填充
9人 2.4分钟
缝制身体
4人 0.8分钟
粘贴五官
3人 0.75分钟
安装发声装 置
2人 0.33分钟
包装
缝制外衣
制成品
8人 1.6分钟
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存 • 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其 他工序产生的影响
运营管理
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流程分析的6步法—continued
运营管理 31
企业的业务流程
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 出的活动。 Michael ——Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合， • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.Davenport ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 用的活动。 ISO9000 ——ISO9000
能力利用率（%） 89 71.4 95 71.4 89.3 58.9 95
16
瓶颈：1500/1575
运营管理
流程分析的6步法
• • • • • • 画流程图 确定每道工序的特征 确定工序间的特征 确定瓶颈 分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议
运营管理 17
流程分析的6步法—continued
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理 15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计 计算
1500/1680 1500/2 100 1500/1 575 1500/2 100 1500/1 680 1500/2 545