并购整合
企业如何有效进行并购整合管理
企业如何有效进行并购整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的成功，关键在于能否有效地进行并购整合管理。
并购整合管理是一个复杂而又关键的过程，涉及到战略、组织、文化、人力资源等多个方面，如果处理不当，可能会导致并购失败，甚至给企业带来巨大的损失。
那么，企业如何才能有效进行并购整合管理呢？一、明确并购战略和目标在进行并购之前，企业必须明确自己的并购战略和目标。
这是并购整合管理的基础和前提。
企业需要深入分析自身的发展需求、市场环境、竞争对手等因素，确定并购的动机和目标。
是为了获取技术、品牌、市场份额，还是为了实现多元化经营？只有明确了并购战略和目标，才能在后续的整合过程中有针对性地进行决策和行动。
例如，一家传统制造业企业想要通过并购进入新兴的互联网领域，其并购战略可能是获取互联网技术和人才，打造线上线下融合的新业务模式。
那么在选择并购目标时，就会重点关注那些具有创新技术和优秀团队的互联网企业。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的环节。
通过尽职调查，企业可以了解目标企业的财务状况、经营情况、法律风险、人力资源等方面的信息，为后续的整合决策提供依据。
在财务方面，要对目标企业的资产、负债、利润等进行详细审计，评估其财务健康状况和价值。
在经营方面，要了解其市场份额、产品竞争力、客户关系等情况。
在法律方面，要排查潜在的法律纠纷和合规风险。
在人力资源方面，要了解其管理层和核心团队的情况，评估其人才储备和流失风险。
尽职调查不仅要全面、深入，还要客观、准确。
不能只看到目标企业的优点，而忽视其存在的问题和风险。
只有这样，才能在并购整合过程中做到心中有数，制定合理的整合方案。
三、制定科学的整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定科学的整合计划。
整合计划应该包括整合的目标、策略、步骤、时间表和责任人等内容。
整合计划要具有可操作性和可衡量性，能够指导整合工作的顺利进行。
企业并购整合的成功经验总结
企业并购整合的成功经验总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和风险。
只有那些能够有效应对挑战、合理整合资源的企业，才能在并购整合中取得成功。
本文将总结一些企业并购整合的成功经验，希望能为其他企业提供有益的参考。
一、明确并购目标与战略企业在进行并购整合之前，必须明确自己的并购目标和战略。
这是并购整合成功的基础。
并购目标可以是获取新技术、拓展新市场、增加产品线、降低成本等。
而并购战略则应根据企业的长期发展规划和自身实力来制定。
例如，某科技公司的目标是在短期内进入新兴的人工智能领域，通过并购一家拥有先进人工智能技术的初创企业，实现技术的快速获取和市场的抢先布局。
在确定并购目标和战略时，企业需要进行充分的市场调研和分析，评估自身的优势和劣势，以及目标企业的价值和潜力。
同时，还需要考虑行业的发展趋势、竞争格局等因素，确保并购战略的合理性和可行性。
二、全面尽职调查尽职调查是企业并购整合过程中的关键环节。
通过尽职调查，企业可以深入了解目标企业的财务状况、经营情况、法律风险、人力资源等方面的信息，为后续的并购决策和整合方案制定提供依据。
在财务方面，要对目标企业的资产、负债、利润、现金流等进行详细审计，核实财务数据的真实性和准确性。
同时，还要关注财务报表中的潜在风险，如坏账、存货积压、债务违约等。
在经营方面，要了解目标企业的市场份额、产品竞争力、销售渠道、客户关系等情况，评估其经营业绩和发展潜力。
在法律方面，要审查目标企业的合同、知识产权、诉讼纠纷等，防范法律风险。
在人力资源方面，要了解目标企业的员工结构、薪酬福利、人才储备等情况，为后续的人员整合做好准备。
尽职调查不仅要全面、深入，还要客观、准确。
企业可以聘请专业的中介机构，如会计师事务所、律师事务所、咨询公司等，协助进行尽职调查。
同时，企业自身也要成立专门的尽职调查团队，对重要问题进行深入研究和分析。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非仅仅是两家企业的简单合并，更关键的是后续的整合过程。
许多并购案例虽然在交易阶段看似成功，但最终却因整合不力而未能实现预期目标，甚至导致失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？一、明确的战略规划并购整合的首要关键成功因素是拥有明确的战略规划。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，以及并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了这些，才能在众多潜在的并购目标中做出明智的选择。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的互联网领域，那么它在选择并购对象时，就应该侧重于那些在互联网技术、用户资源等方面具有优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来进行资源配置、业务调整和人员安排。
没有明确的战略规划，企业就容易在并购过程中迷失方向，盲目追求规模的扩大，而忽视了并购后的整合难度和风险，最终导致并购失败。
二、深入的尽职调查尽职调查是并购整合成功的重要保障。
在并购前，企业必须对目标企业进行全面、深入、细致的尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场竞争力、企业文化等方面。
财务方面，要审查目标企业的财务报表是否真实、准确，有无潜在的债务风险；法律方面，要排查有无未决的诉讼、知识产权纠纷等法律问题；经营管理方面，要了解目标企业的管理团队、运营流程、供应链等情况；市场竞争力方面，要评估其产品或服务在市场上的地位、竞争对手情况等；企业文化方面，要考察其价值观、工作氛围、员工忠诚度等。
只有通过深入的尽职调查，企业才能充分了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的整合决策提供依据。
否则，一旦在整合过程中才发现重大问题，可能会给企业带来巨大的损失。
三、有效的沟通与协调在并购整合过程中，沟通与协调至关重要。
企业并购整合的关键步骤有哪些
企业并购整合的关键步骤有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购整合并非简单的相加，而是一个复杂且充满挑战的过程。
要想实现成功的并购整合，需要把握一系列关键步骤。
第一步：明确并购战略与目标在进行并购之前，企业必须清晰地明确自身的战略规划和并购目标。
这意味着要深入分析企业的长期发展方向、市场定位以及核心竞争力。
例如，如果企业的目标是扩大市场份额，那么可能会寻找在相同或相关领域具有互补产品或客户群体的目标公司。
如果是为了获取新技术或人才，那目标公司的选择标准就会有所不同。
同时，还要对自身的财务状况、管理能力和整合能力进行客观评估，以确保有足够的资源和能力来完成并购整合。
这一步就像是为航行设定目的地和规划航线，如果方向错了，后续的努力都可能白费。
第二步：尽职调查尽职调查是并购过程中至关重要的环节。
它就像对目标公司进行一次全面的体检，旨在揭示可能存在的风险和价值。
这包括财务审计、法律合规审查、业务运营评估、人力资源状况等多个方面。
在财务方面，要仔细审查目标公司的财务报表、资产负债情况、现金流状况以及潜在的债务风险。
法律方面，要排查是否存在未决的诉讼、知识产权纠纷、合规问题等。
业务运营方面，了解其市场份额、客户关系、供应链管理、产品竞争力等。
人力资源方面，关注员工的构成、关键人才的留存以及企业文化的兼容性。
通过全面深入的尽职调查，企业可以更准确地评估目标公司的真实价值和潜在风险，为后续的决策提供可靠依据。
第三步：制定整合计划有了明确的目标和对目标公司的深入了解，接下来就要制定详细的整合计划。
这个计划应该涵盖各个方面，包括组织架构、业务流程、人力资源、财务系统、企业文化等。
在组织架构整合方面，要确定新的管理层级和职责分工，避免出现职责不清、权力交叉的情况。
业务流程的整合则需要对采购、生产、销售等环节进行优化和协同，以提高运营效率。
人力资源整合是一个敏感但关键的领域。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
企业并购整合的关键因素有哪些
企业并购整合的关键因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并，其成功与否在很大程度上取决于并购后的整合工作。
有效的整合能够实现协同效应，提升企业价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大损失。
那么，企业并购整合的关键因素有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，企业需要明确自身的战略目标和发展方向，并对被并购企业的战略进行评估和分析。
如果两者的战略不匹配，就需要对其进行调整和优化，以形成统一的战略规划。
首先，要确定并购的战略意图。
是为了获取市场份额、技术资源、人才队伍，还是为了实现多元化经营？不同的战略意图决定了整合的重点和方式。
例如，如果是为了获取技术资源，那么在整合过程中就需要重点关注技术研发部门的整合，促进技术的交流与共享。
其次，要对被并购企业的战略进行深入了解。
包括其市场定位、产品组合、竞争策略等方面。
通过对比分析，找出与自身战略的契合点和差异点，为整合提供依据。
最后，制定整合后的战略规划。
明确企业的发展方向、业务重点、市场目标等，使并购后的企业能够形成协同效应，提高整体竞争力。
二、组织整合组织整合是确保并购后企业能够高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、管理流程的优化、人员的配置等方面。
在组织结构调整方面，需要根据新的战略规划和业务需求，对原有的组织结构进行重新设计。
例如，合并重复的部门，精简冗余的层级，建立更加扁平化、灵活的组织架构，以提高决策效率和信息流通速度。
管理流程的优化也是组织整合的重要内容。
要对并购双方的业务流程进行梳理和整合，消除繁琐的环节，提高工作效率。
同时，建立统一的管理制度和规范，确保企业的运营有章可循。
人员配置是组织整合中的关键问题。
要根据员工的能力和业绩，合理安排岗位，做到人尽其才。
对于关键岗位的人员，要进行慎重的选拔和任用。
同时，要加强团队建设，促进员工之间的沟通与协作，营造良好的工作氛围。
企业并购整合的关键挑战有哪些
企业并购整合的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、获取资源和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，往往充满了各种挑战。
如果不能有效地应对这些挑战，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
那么，企业并购整合到底面临哪些关键挑战呢？一、战略规划与目标整合在并购过程中，双方企业可能有着不同的战略规划和目标。
如果不能在并购后进行有效的整合，就会导致企业发展方向的混乱。
例如，被并购企业可能更注重短期的利润增长，而并购方则着眼于长期的市场份额扩张。
这就需要在整合过程中，对双方的战略进行深入分析和调整，以形成统一、清晰且可行的战略规划和目标。
同时，如何将新的战略规划和目标有效地传达给全体员工，并确保他们理解和认同，也是一个重要的挑战。
员工如果对企业的发展方向感到迷茫或不认同，就很难积极投入工作，从而影响整合的效果和企业的发展。
二、企业文化融合企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、工作方式、管理风格等多个方面。
不同企业往往具有不同的文化特点，当它们合并在一起时，文化的冲突和碰撞不可避免。
比如，一家强调创新和灵活的企业并购了一家注重流程和规范的企业，在工作方式和决策过程上可能会产生很大的分歧。
这种文化冲突如果得不到妥善处理，可能会导致员工之间的矛盾和不信任，降低工作效率，甚至造成人才流失。
要实现企业文化的融合，需要从高层管理者到基层员工的共同努力。
首先，要对双方的企业文化进行全面的评估和理解，找出共同点和差异点。
然后，通过培训、沟通和团队建设等活动，促进文化的交流和融合。
同时，企业领导者要以身作则，积极倡导和推动新的企业文化的形成。
三、组织架构与管理整合并购后的企业需要对组织架构进行重新设计和整合，以实现资源的优化配置和提高运营效率。
这包括部门的设置、职责的划分、人员的调配等方面。
在组织架构整合过程中，可能会出现职责不清、权力交叉、沟通不畅等问题。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、获取关键资源或实现战略转型，常常会选择并购和业务重组这一途径。
然而，并购整合和业务重组并非简单的加法运算，而是一项复杂且充满挑战的任务，需要企业精心策划、有效执行和持续优化。
一、并购整合前的准备工作在启动并购整合之前，企业需要进行全面而深入的准备。
首先，要明确自身的战略目标。
是为了拓展产品线、进入新市场，还是为了获取先进技术或人才？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供明确的方向。
其次，进行详尽的尽职调查至关重要。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行深入了解。
财务状况的审查可以帮助评估企业的真实价值和潜在风险；法律风险的排查有助于避免未来可能的法律纠纷；对市场地位的分析能判断其在行业中的竞争力；而企业文化的研究则能预见到整合过程中的文化冲突。
此外，制定合理的整合计划也是必不可少的。
整合计划应涵盖组织架构、人员安排、业务流程、信息系统等方面，明确整合的时间表和里程碑，为后续的整合工作提供清晰的路线图。
二、并购整合中的关键环节1、组织架构整合组织架构的整合是并购整合的重要环节。
企业需要根据战略目标和业务需求，重新设计组织架构，明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高运营效率。
在这个过程中，要充分考虑到原有的组织架构和文化特点，尽量避免过度动荡和冲突。
2、人力资源整合人力资源的整合关系到企业的稳定和发展。
对于关键人才，要采取措施留住他们，提供良好的发展空间和激励机制。
同时，要对员工进行合理的调配和培训，促进团队的融合和协作。
在人员整合过程中，要注重沟通和交流，了解员工的需求和担忧，及时解决问题，稳定员工队伍。
3、文化整合企业文化是企业的灵魂，文化整合是并购整合中最具挑战性的环节之一。
不同企业往往具有不同的文化价值观和行为方式，如果不能有效整合，可能会导致内部冲突和效率低下。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购整合的关键因素是什么
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
关于公司并购后的整合报告
关于公司并购后的整合报告在商业的世界里，公司并购就像是一场盛大的联姻，而并购后的整合则是决定这场婚姻能否幸福长久的关键。
今天，我就来跟大家唠唠公司并购后的那些整合事儿。
先来说说人员整合。
这可是个重头戏，就像我之前经历过的一次并购。
当时，被并购的公司有个技术大牛叫老张，在原公司那可是顶梁柱般的存在。
并购之后，新公司的管理方式和工作流程跟他之前熟悉的大不一样，老张一开始很不适应，工作积极性大打折扣。
这可把管理层急坏了，赶紧找老张谈心，了解他的想法和困难。
经过多次沟通，专门为老张制定了一套既能符合新公司整体要求，又能发挥他特长的工作模式。
慢慢地，老张找回了状态，还带动了其他同事的积极性。
再谈谈文化整合。
每个公司都有自己独特的文化，并购后要是融合不好，那麻烦可不小。
有一次，新并购的公司文化比较激进，注重快速出成果；而我们这边相对稳健，注重质量和长期发展。
这就导致两边的员工在合作时经常产生矛盾。
为了解决这个问题，公司组织了一系列的文化交流活动，让大家相互了解彼此的工作理念和价值观。
还特意成立了文化融合小组，收集大家的意见和建议，制定了新的共同的企业文化准则。
还有业务整合。
这就好比把两辆不同型号的车拼成一辆超级跑车。
比如说，一家公司的销售渠道很强，另一家的产品研发很牛。
并购后就得把这两块优势整合起来，形成更强大的竞争力。
有个例子很典型，我们并购了一家在电商领域有独特渠道的公司，而我们自己的产品在市场上口碑不错。
整合后，把我们的产品通过他们的渠道推广，那销量简直是蹭蹭往上涨。
财务整合也不能忽视。
这就像是把两个钱包里的钱整理清楚，合理规划每一笔开销。
并购后，要对财务制度、预算管理、成本控制等进行统一和优化。
曾经有个并购案例，由于财务整合不及时，导致资金链出现问题，差点影响了整个公司的运营。
最后说说管理整合。
这就像是给一个新组建的大家庭定规矩。
要明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高决策效率。
比如，建立了统一的绩效考核体系，让每个员工都清楚自己的工作目标和评价标准。
并购后整合方案范文
并购后整合方案范文一、并购后整合的目标和原则1.目标：并购后整合的主要目标是实现资源整合，提高企业的市场竞争力。
通过整合双方的资源，优化组织结构，降低成本，提高效率，加强市场营销，实现相互补充和优势互补，从而实现规模效应和协同效应，提升企业的市场份额和盈利能力。
2.原则：并购后整合应遵循以下原则：(1)公平公正原则：确保整合过程的公平，尊重并保护所有股东的利益。
(2)信息透明原则：及时向相关方公布整合的目标、计划和进展情况，确保信息对称。
(3)人尽其才原则：充分利用双方员工的优势，避免不必要的人员流动。
(4)渐进式原则：采取分阶段、分步骤的方式进行整合，以降低风险。
(5)共赢原则：整合过程中重视双方员工和利益相关方的利益，追求共同发展。
二、并购后整合的步骤和计划1.信息获取和分析阶段：(1)收集和分析双方企业的财务和经营情况，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
(2)对双方企业的组织结构、运营模式、市场份额、竞争优势等进行全面了解和评估。
(3)确定整合的目标和重点。
2.整合计划制定阶段：(1)制定整合计划，明确并购后企业的组织结构、业务板块设置、管理团队组建等。
(2)设定整合的时间表和里程碑，分阶段、分步骤进行整合。
(3)确定整合过程中的资源配置、人员调整等措施。
3.组织结构整合阶段：(1)对双方企业的组织结构进行优化，去重并增强合并后的整体实力。
(2)对岗位进行审查和评估，消除重复岗位和功能，优化人员配置。
(3)成立整合工作组，负责整合过程的管理和协调，确保整合计划的执行。
4.业务整合阶段：(1)对双方企业的业务板块进行梳理和优化，确保互补性和协同效应的发挥。
(2)整合销售和市场营销策略，提高市场份额和销售额。
(3)整合供应链管理，优化采购和物流，降低成本。
5.人力资源整合阶段：(1)对双方员工进行评估和深入了解，确保人力资源的有序流动。
(2)制定员工培训和晋升计划，提高员工的素质和能力。
(3)建立融洽的企业文化，合理安排员工的岗位职责和工作环境。
并购整合的主要步骤及关键举措
并购整合的主要步骤及关键举措以并购整合的主要步骤及关键举措为标题，写一篇文章。
一、引言并购整合是指企业为了实现战略目标，通过收购、合并等方式将两个或多个企业合并为一个整体。
这是一项复杂而重要的任务，需要经过一系列的步骤和关键举措来确保成功实施。
本文将介绍并购整合的主要步骤及关键举措。
二、主要步骤1. 策略规划阶段在并购整合之前，企业需要明确自己的战略目标，并制定相应的并购战略。
这包括确定并购的目标公司、确定收购方式、评估目标公司的价值等。
同时，企业还需要进行尽职调查，了解目标公司的经营状况、财务状况和法律风险等。
2. 协议谈判阶段在确定了目标公司后，企业需要与目标公司进行协议谈判。
这包括确定收购价格、交易结构、合同条款等。
在谈判过程中，企业需要充分考虑目标公司的利益和员工的待遇，以确保谈判的顺利进行。
3. 审批和批准阶段在谈判达成一致后，企业需要向相关政府部门申请并购审批。
这需要提供详细的并购计划和相关文件，并接受政府部门的审查。
在获得相关批准后，企业才能正式进行并购。
4. 资金筹集和支付阶段并购需要大量的资金支持，企业需要通过债务融资、股权融资等方式筹集资金。
在资金筹集后，企业需要按照协议约定的方式支付给目标公司的股东。
5. 整合执行阶段并购完成后，企业需要进行整合执行。
这包括合并两个公司的运营、管理、人力资源等方面。
企业需要制定详细的整合计划，并按照计划逐步推进整合工作。
在整合过程中，企业需要解决文化差异、组织结构调整、员工福利等问题，确保整合的顺利进行。
三、关键举措1. 领导层的重视和支持并购整合是一项重大决策，需要高层领导的重视和支持。
领导层应该明确并购的战略目标，并为整个过程提供指导和支持。
2. 战略规划和目标的明确企业在进行并购整合前，应该制定明确的战略规划和目标。
这有助于企业确定并购的方向和目标，避免盲目行动。
3. 尽职调查的严谨性尽职调查是并购整合过程中的重要环节，企业需要对目标公司进行全面、深入的调查，了解其真实的经营状况和风险。
并购整合方案
并购整合方案并购整合方案一、背景随着市场的发展和竞争的加剧，许多公司开始考虑通过并购来实现快速增长、拓展市场份额或实现战略转型。
并购整合是指将两个或多个公司的业务、人力、资产和资源整合起来，通过优化资源配置和协同效应实现业务增长和价值提升。
二、目标和策略1. 目标并购整合的主要目标包括：1. 实现规模经济：通过整合资源和业务，降低成本，提高效率。
2. 扩大市场份额：通过整合市场份额和渠道，扩大市场覆盖。
3. 增强竞争能力：通过整合关键技术、人才和创新能力，提高竞争力。
4. 实现战略转型：通过并购整合，实现公司战略目标。
2. 策略在实施并购整合方案时，需要考虑以下策略：1. 充分尽调：在决定并购目标之前，对目标公司进行充分的尽调，包括财务状况、经营状况、市场前景等方面的调查，以确保并购目标符合公司战略和增长需求。
2. 协同效应：确定并发挥双方的协同效应，通过整合资源和业务，实现更高的效率和增长。
3. 引导文化整合：在并购过程中，文化差异是一个重要的挑战。
需要引导双方员工的文化整合，建立和谐的团队合作关系。
4. 防范风险：并购过程中，存在一定的风险，包括财务风险、法律风险和员工流失等。
需要充分的风险评估和控制措施，确保并购的顺利进行。
三、实施步骤1. 确定并购目标首先需要确定并购的目标公司，根据公司战略和增长需求，选择符合要求的目标公司。
2. 进行尽调和评估对目标公司进行充分的尽调和评估，包括财务状况、经营状况、市场前景等方面的调查，以确定是否符合公司的要求。
3. 商谈和协商在确定并购目标之后，需要与目标公司进行商谈和协商，确定并购的具体条件和方式，并达成一致。
4. 制定整合计划制定详细的整合计划，包括资源整合、业务整合、人员整合等方面的工作安排和时间表，确保整合的顺利进行。
5. 实施整合计划按照制定的整合计划，逐步实施整合工作，包括资源整合、业务整合、人员整合等方面的工作。
6. 监控和评估在整合过程中，需要持续监控和评估整合效果，及时调整和改进整合计划，确保整合的顺利进行。
企业并购整合的关键要素有哪些
企业并购整合的关键要素有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非只是简单的资产合并和业务叠加，成功的并购需要在整合阶段精心策划和有效执行。
那么，企业并购整合的关键要素究竟有哪些呢？首先，战略规划的一致性是至关重要的。
在并购之前，企业需要明确自身的战略目标，以及被并购企业如何与自身战略相契合。
如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合过程就应侧重于市场渠道的整合和协同；若是为了获取新技术或人才，重点则要放在技术研发和人力资源的融合上。
只有当双方的战略方向一致，才能确保整合后的企业朝着共同的目标前进，避免出现“貌合神离”的情况。
其次，文化融合是企业并购整合中常被忽视但却极其关键的一环。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果在整合过程中不能妥善处理文化差异，可能会导致员工的抵触情绪，降低工作效率，甚至人才流失。
因此，在并购初期，就应该对双方的企业文化进行全面的评估和分析，找出共同点和差异点。
通过沟通、培训和团队建设等活动，促进文化的交流与融合，形成一种新的、被大家共同认可的企业文化。
再次，有效的人力资源整合是并购成功的关键。
这包括对关键人才的保留、员工的合理调配以及薪酬福利体系的整合。
在并购过程中，一些关键人才可能因为对未来的不确定性而选择离开，这将给企业带来巨大的损失。
因此，企业需要及时与关键人才进行沟通，了解他们的需求和担忧，并为他们提供明确的职业发展规划和激励措施，以留住他们。
同时，要对双方员工的岗位进行合理的重新配置，充分发挥每个人的优势。
在薪酬福利方面，也需要制定公平合理的整合方案，避免因待遇差异引发员工的不满。
财务整合也是不可忽视的重要环节。
这包括财务制度的统一、资金的合理调配、财务报表的合并等。
在并购后，企业需要尽快建立统一的财务管理制度和流程，确保财务信息的准确和及时。
同时，要对资金进行合理的规划和调配，优化资金使用效率。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力等目标，往往会选择并购其他企业或对自身业务进行重组。
然而，并购整合和业务重组并非易事，如果处理不当，可能会导致一系列问题，如文化冲突、人员流失、业务下滑等。
因此，如何进行有效的并购整合和业务重组成为了企业管理者必须面对和解决的重要课题。
一、并购整合（一）明确并购目标在进行并购之前，企业需要明确自己的并购目标。
是为了获取技术、市场份额、人才，还是为了实现多元化经营？不同的并购目标决定了并购的对象和策略。
只有明确了目标，才能在众多的潜在并购对象中筛选出最合适的目标企业，为后续的整合工作奠定基础。
（二）全面尽职调查尽职调查是并购过程中至关重要的环节。
企业需要对目标企业的财务状况、法律风险、业务运营、市场竞争力、企业文化等方面进行全面、深入的调查。
通过尽职调查，发现潜在的风险和问题，并评估其对并购的影响。
同时，也可以为后续的整合方案制定提供依据。
（三）制定整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定详细的整合计划。
整合计划应包括组织架构整合、人员整合、业务整合、文化整合等方面。
在制定整合计划时，要充分考虑双方企业的特点和优势，制定出切实可行的方案。
同时，要明确整合的时间表和责任人，确保整合工作能够按计划有序推进。
（四）组织架构整合组织架构整合是并购整合的重要内容之一。
企业需要根据战略目标和业务需求，对双方的组织架构进行优化和调整。
合理设置部门和岗位，明确职责和权限，提高组织的运行效率。
在组织架构整合过程中，要注重沟通和协调，确保员工能够理解和支持整合工作。
（五）人员整合人员整合是并购整合中最复杂、最敏感的问题之一。
企业需要妥善处理好员工的安置和激励问题。
对于优秀的员工，要给予保留和激励；对于不符合要求的员工，要依法依规进行处理。
同时，要加强员工的培训和沟通，促进员工之间的融合和协作。
（六）业务整合业务整合是实现并购协同效应的关键。
企业并购整合的关键步骤有哪些
企业并购整合的关键步骤有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的成功，关键在于并购后的整合。
有效的整合能够实现协同效应，提升企业价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，甚至给企业带来沉重的负担。
那么，企业并购整合到底有哪些关键步骤呢？第一步：明确并购战略与目标在进行并购整合之前，企业首先要明确自身的并购战略和目标。
这包括确定并购的动机，是为了扩大市场份额、获取新技术、拓展产品线还是实现多元化经营。
同时，要对目标企业进行深入的评估，了解其财务状况、市场地位、企业文化等方面的情况，确保其与自身的战略目标相契合。
例如，一家传统制造业企业想要通过并购进入新兴的高科技领域，就需要明确是为了获取技术人才、专利还是直接进入新的市场。
只有明确了战略和目标，才能在后续的整合过程中有针对性地开展工作。
第二步：组建专业的整合团队整合团队的成员应包括来自财务、法律、人力资源、市场营销等各个领域的专业人士。
他们需要具备丰富的并购经验和跨部门协调能力，能够迅速应对整合过程中出现的各种问题。
这个团队要在并购前就开始介入，对目标企业进行尽职调查，为并购决策提供支持。
在并购完成后，整合团队要制定详细的整合计划，并负责推动计划的实施。
第三步：进行全面的尽职调查尽职调查是并购整合中至关重要的环节。
它不仅包括财务和法律方面的审查，还应涵盖业务、运营、人力资源等多个领域。
财务方面，要审查目标企业的财务报表、资产负债情况、盈利能力等；法律方面，要排查潜在的法律纠纷和合规风险；业务方面，要了解其市场份额、客户群体、竞争优势等；运营方面，要评估其生产流程、供应链管理等；人力资源方面，要掌握员工结构、薪酬福利、关键人才等情况。
通过全面的尽职调查，企业可以更准确地评估目标企业的价值和潜在风险，为整合策略的制定提供依据。
第四步：制定详细的整合计划整合计划应涵盖战略整合、组织架构整合、人力资源整合、财务整合、业务整合和文化整合等多个方面。
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？并购的正确动机是创造价值，但在相当多的并购中，价值破坏却经常成为事实。
究其原因，有如代理问题、判断问题等因素，此外，并后整合的失败也是一个非常重要的原因。
具体说来，并购后的整合大体可分为以下七个方面：一是企业的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。
友好的沟通是非常有益的。
明确并购后企业的长远规划与发展方向，一来可以更好地为相关的资源整合做好思想上与认识上的准备：二来可以减少并购后管理者和员工的不安定心理，减少整合过程中的误解，不满和摩擦。
二是管理制度的整合。
在双方营运作业需要合并的情况下，各种管理制度，包括工资制度、奖惩制度、质量控制制度、财务会计制度、内部控制制度等，应当予以统一，以利于业务的融合。
由于每个企业的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资制度的整合是非常敏感的问题、须仔细评估、合理安排，以免影响员工士气和内部团结。
假如收购后买方将目标企业视为一个独立个体、则某些制度（如工资制度）可暂缓整合。
三是经营政策和方向的调整。
收购后目标企业的营运政策和方向往往须作调整，比如某些业务不符合收购后的企业整体发展战略需要，或者某些功能及设备与买方重叠，对这些资产和业务可进行调整或剥离。
此外，企业被收购后，其原来的销售体系亦常因新的经营者对整体利益的考虑而进行重组。
四是文化方面的整合。
文化是企业的灵魂。
一个组织的文化体现在其价值体系、行为准则和理想信念之中，它可以激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。
要实现并购的预期目标，并购后的企业整体在文化上必须具有高度的凝聚力。
文化上的差异会妨碍两家企业之间的有效整合。
在对并购方案进行可行性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。
文化适应性不好或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧，使组织内成员无所适从。
文化类型差异太大的某些企业之间的合并可能会是灾难性的。
五是组织结构的整合。
目标企业的营运是否应完全融入现行组织结构中（如成为母公司一个部门），或让其独立营运？是否应当裁撤目标企业的某些部门，或将其并入母公司的相关部门？在目标企业产线的营运上，需要哪些新的技术或新产品的投入？目标企业的现有产品知母公司的现有产品有多大差距？目标企业的产品能否通过母公司的现有销售渠道在市场上销售？是否可将母公司部分业务安排到母公司的一个部门来运营？这些问题，必须结合公司的产品结构、规模、文化等因素综合考量。
并购整合的现实意义
并购整合的现实意义
并购整合是指两个或多个企业合并成一个新的企业，原企业逐渐被取代的过程。
并购整合的现实意义包括:
1. 提高市场份额和竞争力：通过并购整合，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力，进而提高市场占有率和利润水平。
2. 降低成本和提高效率：通过并购整合，企业可以整合供应链和业务流程，降低生产成本和交易成本，提高效率和降低成本。
3. 扩大产品线和市场份额：通过并购整合，企业可以扩大产品线，增加市场份额，进而提高品牌知名度和影响力。
4. 增加企业知名度和品牌价值：通过并购整合，企业可以扩大品牌知名度和品牌价值，提高企业在全球范围内的影响力和地位。
5. 实现全球化战略：通过并购整合，企业可以实现全球化战略，在全球范围内扩大市场份额和品牌知名度，提高企业在全球范围内的竞争力。
并购整合对于企业而言具有重要的意义，可以提高市场份额和竞争力，降低成本和提高效率，扩大产品线和市场份额，增加企业知名度和品牌价值，实现全球化战略。
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并购整合引言社会经济发展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、获取更高的利润，试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。
然而，众多企业并购案例和实践告诉我们，尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。
从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。
荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960年以来，经过合并的公司平均表现落后独立公司17%；他估计，1996年到2000年间欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果。
为此，他一针见血地说：“大部分合并案都是经济废物”。
科尔尼（Kearney）公司在1998/1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。
在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。
在对并购价值被破坏案例的原因调查中，被调查者认为并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是不同的，如图7-1所示1。
1[德]马克思M．哈贝等著：《并购整合》，张一平译，机械工业出版社，2003年版，第4页。
1图7-1 并购不同阶段的风险美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Druker)在《管理的前沿》中告诫管理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
”P．S．萨德沙纳姆在《兼并与收购》中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。
所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。
”尽管并购后整合对于并购的成功如此之重要，但波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。
由此可见，国内外许多企业往往只重视收购的过程，而忽视了收购完成后双方企业在战略、业务、管理、机构、人事文化等方面的整合工作，最终影响到并购战略目标的实现。
第一节并购整合概述目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购价值的形成仍然是潜在的。
完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合。
并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要且具体的任务，是决定并购成败的重要环节。
并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略远景的必要条件。
一、并购整合的涵义企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。
更简单地说，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程(Lajoux，2001)2。
企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企2亚历山德拉·里德·拉杰科斯(Alexandra Reed-Lajoux).《并购的艺术：整合》.中国财政经济出版社.2001业的经营要素注入另一个企业。
并购后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是并购交易结束后并购方面临的最艰难，也是最关键的阶段。
并购后整合的成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。
按照理论出发点的不同，并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。
“战略学派”主要研究三个问题：一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响；三是对潜在的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价。
“组织行为学派”主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及在缺乏“组织关联”或“文化关联”条件下所产生的问题，大致可分为四类：一是整合对组织结构的影响；二是整合对人力资源的影响；三是整合中的危机管理；四是整合中的文化兼容性。
“过程学派”则强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和控制，认为并购过程本身就是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加入能力管理、知识管理、流程管理、供应链管理等新的技术手段。
这一学派对目前整合的理论和实践有着深刻的影响。
二、并购整合的目标（一）通过并购整合提升企业的核心能力核心能力是企业综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。
从企业能力的形成规律来看，一般有二个基本的形成途径：一是内部开发；二是外部获取。
对外部获取来说，并购仅提供了可能，而对构成要素的整合可将其变成现实。
并购整合之所以如此关键，其本质在于并购整合过程中的能力管理是并购价值创造的源泉。
对此，我们可以从竞争优势概念入手进行分析。
年7月出版依据迈克尔·波特（Michael Porter，1987）3的观点，竞争优势无非表现为企业的成本领先或产品差异化，这两种竞争优势都将给企业带来经济租金，进而增加企业的价值。
在完全的资本市场上，市场对企业价值或股东财富的评价就是通过企业的未来盈利能力（预期现金流量的净现值）来衡量的。
因此，从最终的财务结果来看，并购的价值创造就是增加合并后新企业的净现值。
另一方面，竞争优势来自何处呢？对这一问题的回答将是探寻企业并购价值创造源泉的关键。
对于竞争优势的来源目前主要有两种观点：一种是以波特为代表的竞争战略理论，另一种是20世纪90年代才兴起的企业能力理论。
波特认为，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一定的竞争战略（总成本领先、差异化或集中化）影响产业结构，改善和加强企业的相对市场地位，获取市场竞争优势。
但是，对于为什么有些企业能够成功地选择和执行自己的竞争战略而另一些企业却以失败而告终，波特的理论没有提供令人满意的解释。
企业能力理论则把企业视作一个能力体系，并且认为，与企业外部环境相比，内部条件是影响市场竞争优势的更为重要的因素，核心能力是市场竞争优势的源泉。
因此，有效的战略应以能力为基础，通过对核心能力的投资来获得和保持市场竞争优势。
经验研究已经证明，企业间的能力差异与产业间的结构差异相比，前者更能解释企业间的绩效差异。
例如，鲁米特（Rumelt，1982）4发现，企业间的异质性可以解释其业绩差异的46％，是产业结构因素可解释的6倍。
其他的研究也表明，产业结构只能解释企业间业绩差异的5％－15％。
显然，产业结构对企业绩效的影响虽然存在，但它并不是决定性的影响因素，而且产业结构的影响最终也取决于企业能力，特别是核心能力。
如果综合波特的竞争战略理论和企业能力理论，我们就不难发现，两种理论对解释企业并购的价值创造来源不仅都是有用的，而且还是互补的。
具体体现在：企业能力（包括战略能力，即战略的选择和执行能力）决定着企业对竞争战略的选择和实施，竞争战略的选择和实施则决定了企业对产业或市场结构所能施加的影响，从而最终决定了企业所能获得的竞争优势和经济租金。
这就是说，企业能力是竞争优势和企业盈利的源泉，而竞争战略是企业将其能力转化为现实的市场3Porter M．E．(1987).Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance．New York：Free Press.4Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Management Jounal, (3)，359—369。
竞争优势的一个必不可少的中间环节与手段。
由于企业能力是竞争优势和经济租金的根本来源，并购的价值创造就其本质而言，就可以看作是企业能力的增强和能力运用效率的提高。
因此，在并购整合过程中，只有通过有效的企业能力管理，即保护好现有的有价值的企业能力，实现优势企业能力在并购双方组织间的充分转移或扩散，并在此基础上增强现有的企业能力和积累新的企业能力，并购才会创造价值。
（二）通过并购整合实现并购后企业的经营协同企业并购的目标是追求协同效应，即。
也就是说，并购后实现了并购目标的第一步，并购后应当通过并购整合使得在经营活动中收购方与目标方企业充分地协调运转，以获得协同效应。
因此，企业整合的目标就是通过充分地整合实现双方企业资源上的互补或者功能上的协同与匹配，最大限度地产生协同效应，以实现企业的并购战略目标。
三、并购整合应遵循的基本原则（一）依法、依规原则企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。
但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。
在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。
这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
（二）实效性原则整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源5的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。
这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。
（三）可操作性原则并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。
整合的方式、内容和结果应该充分让公司员工、股东等利益相关者知晓、理解并能控制。
（四）系统性原则并购整合本身就是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。