突破发展瓶颈

技术进步
原
料
与
配 件
100元
成
本
50元
25元
第1月
第2月
第3月
时间
基于速度的经营方式
戴尔电脑（资金周转：订单生产） TCL手机（技术应用：以速度冲击规模） 丰田汽车（存货周转：即时制管理） 微软视窗（技术研发：吃掉自己的孩子）
INSIGHTS LEARNING
第三讲 企业自身成长
天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。
失败的原因
对手基于同样假设 遇到终端阻击 遭遇技术进步
渠道的蝴蝶效应
产品经理 市场规划 产品定位 竞争策略 营销计划
企业
付款
补货
销售经理 区域市场 销售管理 过程控制 人员管理
大 客 户经 理
市 场
市场专员 广告
公关调研 现场促销
渠道
付款
补货
零售终端
付款
补货
消费者
客户顾问 指导帮助
约束 激励
促销员 促销 理货 推广 信息
婴儿期（Infant stage）
业务第一
1. 重要的是不完善的产品是否能找到客户，而不再是完善想法。坚 定地执行一个并不是完美的决策比争论哪个决策更完美重要。
2. 企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售，业务发展更像 农民种地，完成一单却不知道下一单在什么地方。
3. 会言过其实，错误地认为自己能说到做到，结果日程排得太满， 不能按时交货。
--联想、海尔、TCL、华为
问题五 没有责任心和主动性
只要没有规定是自己的责任， 就不去做。经常埋怨组织的制度不完 善，不公平，对职责描述不清。总觉 得自己是受害者，把全部的责任都归 罪于别人和环境。部门之间相互推脱 责任。
问题六 合作与沟通困难
只顾自己和本部门的利益，不能 与其他部门合作，不能有效沟通，互 相埋怨。总是自己说，不听别人的意 见。怀疑其他人的动机，对管理层缺 乏信任，故意曲解管理层的意图。
规模经济
成 本
采购成本 学习曲线
9元 100个
产量
10000个
低价带来的利润
100元
成本：90元
价 格
10元 100个
需求
成本：9元 10000个
价格 飞轮
成本
450元
600元
利 润
800元
50万台
5万台
1万台
销
1000元
量
700元
500元
价格
200万
500万
2500万
成功还是失败？
成功案例：格兰仕 失败案例：小天鹅 先胜后负：长虹、联想
突破企业发展瓶颈
子曰：德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能 改，是吾忧也。
《论语·述而第七》
INSIGHTS LEARNING
引言 企业常见问题
天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。
《易经》
问题一 方向不明
企业没有远景，没有明确战略规 划，方向不明或经常改变，使员工失 去方向感，做事没有长期打算，没有 战略重点，得过且过，不思进取。没 有激情和斗志，经常传递消极消息。
4. 对顾客投诉很负责任，为了满足客户的需要，大家在节假日都加 班加点地工作。
5. 企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神激发了大家的兴奋 感和自我实现感。
婴儿期（Infant stage）
问题八 创新障碍
自满，缺乏创新与激情，不愿学 习、不思上进。观念难以改变，固有 的思维方式和习惯难以打破，应变速 度慢。对变革持消极抵触态度。
INSIGHTS LEARNING
第二讲 企业外部变化
天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。
《易经》
市场环境变化
市场由增量市场转变为存量市场，要求企业必须由注重 生产和成本转向注重产品和技术。
市场暴富机会消失、竞争加剧、利润率普遍降低。 消费者逐渐成熟、客户期望提高。 垄断行业逐步开放。 突破性技术和信息技术的大量应用。 速度主宰一切（技术、资金周转），产品生命周期缩短。
产业成功关键因素发生变化
需求价格弹性
100元
需
价
求
格
Baidu Nhomakorabea
价
格
弹
性
10元 100个
需求
10000个
规模经济
90元
问题四 执行力差
员工都很聪明，但是对组织的决策， 总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复 进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不 去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵 守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有 战斗力。
执行力的重要性
战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病—用功 服从是领导之母 执行军事化—四渡赤水 企业致胜的要因：
《易经》
爱迪思（Ichak Adizes）企业生命周期
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化 官僚期 死亡期 早期
孕育期（Courtship stage）
充满幻想
1. 创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴 奋不已。
2. 创业者有近乎疯狂的强烈信念并积极向人宣扬，偏执，听不进别人的 意见。
问题七 缺少核心文化
缺少健康的企业文化，忽视思想教育工 作，员工没有精神动力。员工对公司价值观 不认同，觉得公司的发展与自己没有关系， 计较利益得失。
部分实战出身的企业元老与新进公司的 职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生 派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重， 而职业经理人象走马灯一样换来换去。
3. 创业主张总停留在幻想水平上，往往把项目想象得太大，而不具有可 操作性，但对现实风险预期不足，不能脚踏实地从小做起。
4. 孕育期考虑问题常以产品为导向而不是以市场为导向。
风险义务：
1. 创业者是否能承担风险和义务、是否执著追求，常常成为企业能否创 立的关键。
2. 创业者控制地位不稳定，常引狼入室。
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷 具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理， 不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有 计划性，经常救火。
执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决 问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承 担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手 划脚。
问题二 管理混乱
企业快速增长，遇到关口和发展 瓶颈。由于人员和业务量的快速增加， 以前的过于随意的方法不再适用，而 规范化管理体系尚未建立。责权不清、 内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。 缺乏管理控制，观望而不执行。
问题三 角色不清
决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事 必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策 欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。