信息系统管理工程师论文选
论信息系统项目成本管理
【摘要】本文讨论了《新疆维、哈、汉多民族语言农业信息服务平台》项目建设过程中的成本管理问题。该系统是自治区政府为了加快农村信息化建设，解决全疆各民族农户，农业科技、经济信息不畅的问题。投资开发的全疆性“维吾尔语、哈萨克语、汉语”多语言农业信息服务平台。属于疆内第一个多民族语言农信服务系统，开发有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及用户面广、人多，项目周期短等特点。在本项目实施期间，我主要通过在计划阶段作好成本估算工作。在实施阶段进行成本跟踪和控制，有效控制和管理风险因素等方法来管理和控制成本。目前系统已开发完毕，项目通过验收，受到客户一致好评。在本项目的实施过程中，我作为项目负责人，负责该项目的开发和实施工作。
【正文】 2008 年 6 月，我单位启动了自治区科技计划《新疆维、哈、汉多民族语言农业信息服务平台》建设项目。该项目主要任务是开发全疆性的“维吾尔语、哈萨克语、汉语”多语言农业信息服务平台。面向各类农业信息服务机构提供专业的多民族语言信息发布与服务平台，使其可以利用先进的信息技术平台向农业生产者提供信息服务。具体目标是完成“多民族语言的门户网站系统”“农业信息采集、编、辑、发布服务系统” “多名族语言农信专用客户端软件”的开发。建立“维、哈、汉”多名族语言农信服务中心一个，发展示范用户五千个，项目期 1 年。建成后将填补自治区在多民族语言农信服务应用方面的一项空白。本项目作为自治区的科技计划项目分别由 4
家承担单位共同承担。我单位作为项目承担单位，负责软件系统的总体设计、需求调研、汉语软件开发及示范实施等工作，自治区多民族语言实验室作为项目参与单位，负责少数名族语言软件的开发工作。示范区科技信息服务
中心和示范乡镇作为系统示范单位和示范用户，负责提供需求及应用示范工作。本系统是疆内首个多名族语言农业信息系统，具有用户覆盖面大，用户所在农村经济水平较落后计算机及网络条件差，用户科技文化素质较低，项目实施时间短、用户包括多个民族等特点。因此，加强项目的成本管理非常重要。成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目成本的控制和管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。 1、计划阶段做好成本估算计划制定时我首先对项目进行了分解，对每项任务进行了细化，得到了一个详细的工作分解结构 WBS。综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，我们开始工作量的估算。工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算。工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确。类比法
借助经验丰富人员的“本能感受” 识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。在本项目中我们采用类比法估计作量。项目组成员都有 3 年以上的开发和实施经验。我们对所开发过的系统进行代码行估算和功能点估算工作。再通过项目专家组成员沟通对估计值进行不断校正的方法，得出估算值。处于谨慎的态度，在估算工期时，我们还充分考虑了活动清单，资源需求，人员能力因素，以及环境因素和风险因素对
工期的影响。对 WBS 的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算 A、悲观估算 B、正常估算 M 后利用公式(4*M+A+B)/6 计算取整。除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用、推广实施费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的 5%作为应急项目成本。最终得出的成本估算结果如下：人力资源 45 万元；各种系统软件和服务器、网络设备等硬件 65 万元；集成费用 15 万元；推广实施费用 25 万元；预留 7.5 万元；合计 157.5 万元。我们按照上述成本估算方法，使项目
成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。 2、有效管理和控制风险因素项目管理中时常会遇到风险，包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响的不确定因素。项目风险的管理和控制直接影响项目的成败，是贯穿项目生命周期始终的一个重要组成部分。在本项目中我们对风险进行了必要的管理，以避免
第2/3页风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。我们把需求和范围定义不清、WBS 分解不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是示范用户方面，为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。项目主管部门也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。 3、实施阶段进行成本跟踪和控制项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，
在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在本项目中我们使用 MS Project 作为成本跟
踪和控制的工具。在 Project 中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周通过邮件提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。项目办工作人员，按百分比严格量化任务完成情况，并把各项任务实际完成数据输入到进度计划中， Project 自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在本项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成。目前该系统已于 2009 年 5 月成功运行并按时投入使用（网址：（https://www.360docs.net/doc/bf4618206.html,）。并通过自治区科技厅的项目验收。当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。
论大型项目的资源管理
前言
去年 8 月分，我从一个进展到 90％的系统集成项目中撤出，回公司进行售前技术支持工作，很荣幸得公司得信任，参加了信息产业部的项
目经理培训，并又于这次参加了高级项目经理培训。两次培训，结合自身实际感受，使我对项目管理有了比较多的认识，应高级项目经理培训要求，我结合自身的项目经验，起草了本论文，重点在于讨论项目管理中的资源管理，我提出了知识资源管理的看法和人力资源管理的一些问题和一些解决途径，也把我自己对项目管理的在思考的问题提了出来。很感谢您在百忙中看此论文，希望您能给出指点意见。
论大型项目的资源管理
摘要本文根据大型项目管理理论，本文根据大型项目管理理论，结合我在 2002 年参与的一个大型系统集成项目中的问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。关键字大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、团队建设正文论大型项目的资源管理
1. 综述
不知不觉已经在 IT 业工作了九个年头，从独立的小项目开发，到公司信息中心对公司的管理（用电管理）系统的开发维护，到 IT 公司的若干个大小项目的设计开发，担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，并经历了从技术人员向技术项目主管的转变，对系统集成项目的接触了不少，有一定的感受。目前许多系统集成公司实行了 ISO 质量管理体系，也有越来越多的公司通过了 CMM 软件成熟度相应级别认证。各软件在制定 ISO 质量管理体系时结合了部分项目管理的思想和技术，因此这些经过认证的公司的项目管理工作在 ISO 质量管理体系或 CMM 的帮助或约束下已有一定的规范，项目可以按照规定的过程一步一步做下去。 ISO 体系注重的是质量管理但（即用过程保证质量），早期更多的是针对制造业，而 CMM 主要是针对软件开发过程的关键过程域，都没有针对项目管理的全部范畴，如对于整体、范围、进度、人力资源、成本、沟通、风险、采购等的管理，即使有涉及到也是在专业范围内通过对过程的把握来保证各种质量要求，而在过程规定之外还需要依靠项目相关各方运用项目管理知识、工具、集体与个人的智慧来使项目管理做得更好，以保证项目在使用最少的时间、资源情况下按时保质地完成。最近通过信息产业部的项目经理培训和高级项目经理培训，本人系统地学习了项目管理基础和项目管理实践等课程，掌握了项目管理在系统集成方面应用所必备的知识。本次参加的高级项目经理培训在原有项目经理培训的基础下，针对大型项目的管理理论和用到的工具进行了全面的学习，而很多方法是以前没有理性认识的，本次培训我开始结合大型项
目管理理论对所接触的大型项目进行整体的分析。觉得大型项目管理上有诸多欠缺，如计划控制
1论大型项目的资源管理
不到位，质量不过关，沟通水平不够，很多风险虽然评估到，但经常束手无策，心有余而力不足。而种种问题，我感觉归根到底是项目资源管理的问题，因此本文我将从大型项目资源管理的角度来分析以往项目中的问题，并从项目管理和公司资源管理的角度来分析原因和解决办法。本文主要是分析大型项目的资源管理问题，这些方案因受到本人知识和工作经验的局限，只能起到一个抛砖引玉或参考的作用。2. 大型项目资源管理
首先我们从理论上阐述一下大型项目管理和大型项目资源管理，分析一些特点，便于对具体问题分析的引导。
2.1. 大型项目
何为大型项目，根据本次培训，项目管理被分为项目组合管理、大型项目管理和普通的项目管理。
2.1.1. 大型项目的定义
大型项目管理相对于普通的项目管理，一般来说，项目涉及的工程较复杂，对系统集成大型项目来说，项目涉及的领域较多，干系人也较多，并且工程量较大。至于多少算大，是一个见仁见智的问题，并没有太明确的界限，也有些公司会以工程额来界定，这是一个比较适合的划分，但并不一定正确，有些项目虽然合同额大，但可能只设计技术难度，而涉及知识点并不一定多，关系也比较简单，我以为可以以一般项目
论之。项目组合是站在更高的角度，确切说是站在战略高度上来分析项目和大项目，根据分析结果择组合，以保证单位的投资化在最有效果的事上，能得到最好的综合回报。也就是说，项目组合是具有共同战略目标或目的的一批相关的项目。例如，一个电信运营商的信息管理部门接到来自业务部门和管理部门的各种需求，有些是关系业务的，有些是关系服务的，有些是关系管理的，等等，有些需求必须是在其它某个需求完成的基础上才能完成的；而且信息中心的管理开发能力有限，集团的投入也是有限的，那这个信息中心的负责人必须确定项
2论大型项目的资源管理
目组合管理，确定哪些需求要解决，要立项，哪些不用解决，哪些要在后一阶段解决，确定立项的项目哪些先做、哪些后做、哪些可以并行做，这些项目有谁负责去做，总体策略如何等等。再比如，一个系统集成公司，需要确定公司跟进哪些项目，哪些放弃，分配负责人，确定影响战略等，也是项目组合管理。大型项目和项目组合在不同的层次上，大型项目一般是针对一个明确的事项，主题比较鲜明、单一。而项目组合一般是针对企事业单位的整体经营目标，要考虑更多方面的因素，项目组合是一种企业行为，而且项目组合没有明显的开始和结束，是个相对长期的行为。
2.1.2. 大型项目管理的要素
大型项目管理和普通项目管理一样，是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：
时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理等。但是在每个要素上，它的管理难度都有所增加。而且大多数大型项目可以分成若干个子项目来进行，大型项目管理的很多工作都是子项目间的协调。时间管理：是指为了确保项目成功而进行进度计划，已经计划执行的跟踪，以及偏离进度计划时要做的处理。时间管理要考虑任务的并行性问题，一个大项目，参与的人相对较多，很多工作将并行进行，时间管理必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确保每个任务完成的持续时间，并要注意关键路径，通过对关键路径的控制，控制整个项目的进度。大型项目对于普通项目来说，主要是进度计划复杂，所以跟踪和管理都会难度相应的增加。成本管理：系统集成大型项目的成本管理一般包含人员成本、固定资产折旧成本、易耗品消费成本（如打印纸等）、协调成本、培训成本、采购成本等多个方面，而且采购成本因为项目采购设备较多，可能工期较长，采购成本控制中的问题也多。这是关系项目是否在预定成本内完成的重要工作。质量管理：项目强调最多是质量，质量管理较为复杂，尤其是系统集成项目中的应用软件开发，质量管理更是重要。为此有专门的质量保证工作，即 SQA，大型项目的质量管理涉及到方方面面，也是有很大难度。风险管理：对项目中的不确定因素进行评估，判断发生的几率，并做出分析防范策略，
3论大型项目的资源管理
风险的最风险管理在项目管理中有非常重要的地位：有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通
过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升；提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失；风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落；而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍；有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。风险管理可以简单分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、和风险应对。大型项目由于其本身的复杂性，其风险管理也增加了难度，项目的各个方面都会隐藏风险，而且一个风险会带动一系列的风险，跟踪难度大，应对也是让人头疼的问题。沟通管理：前面也提到大型项目管理中沟通是很重要的，大型项目管理要很好的做好项目组内部的沟通、外部关系的沟通以及公司内部的沟通。采购管理：采购是系统集成项目的重要组成部门，采购的进度、采购的质量、采购的成本等将严重影响项目的成功。大型系统集成项目的采购一般会涉及多个产品的采购，而且产品之间也要相互影响，需要协调和控制的量也比普通项目大。资源管理：项目资源管理，包括各方面的资源，其中最重要的，是人力资源的管理，大型项目的建设团队成员较多，有些人也会把项目成员的多少作为大型项目的判断标准，一般的大型项目会有 15——20 人以上。根据管理经验，一个管理人员最多直接管理 7 个人，否则管理不到位。所以大型项目的团队管理会比普通项目复杂，内部还需要配备不同权限的管理助手；
而且团队的素质要求也是多方面的，一个普通的软件项目，团队组成可以是全部软件开发设计和程序员，但系统集成的大型项目一般会涉及智能建筑、网络设备、服务器设备、系统软件、应用软件、安全设备等多个技术领域中的多个方面，项目团队必须配备响应的人员。本文将旧资源管理作出具体的讨论，分析存在问题，探讨一些解决办法的可行性。
2.2. 资源管理
资源管理是围绕按时保证质量的完成项目，而调用各种资源，采取各类有效方法使各个资源发挥其积极的有效作用的过程。
4论大型项目的资源管理
项目资源可以分为三大类： 1．物资资源：项目需要的各种物资，包括开发工具、交通工具、通讯工具已经场所等待，物资资源是多方面的，物资资源有固定资产和易耗品。物资资源的管理主要在于如何确保项目获取足够的资源，这是完成项目的前提，其管理相对简单，在这里不做过多讨论。 2．知识资源：这是一种软资源，或者说是无形的资源，这种资源在项目管理中经常被忽视，但实际上项目组拥有足够的知识资源将使项目组如虎添翼，下面将对知识资源的问题说一些我的看法。 3．人力资源：这是大型项目管理中最为复杂也最为重要的问题。人力资源的管理是对项目团队建设的重要工作，项目组只有配备合适的人力资源，组成合适的团队架构，有合理的分工，才能对项目管理的其它管理要素有跟本性的促进。人力资源的管理是本文重点要讨论的问题。
2.3. 项目剖析案例说明
我 2002 年接手一个新启动的项目，负责某地区的社会保障信息系统的总体设计和整体的项目管理，该项目涉及 3000 万人民币，计划工程
1 年半，项目包括城域网建设、机房建设、网络中心建设、业务系统建设、社会保障卡建设、公众服务系统建设、数据中心建设、决策支持系统建设和安全体系的建设。这是一个完整的系统集成项目。项目涉及机构和单位有项目主板方即该市项目办，项目办聘请的专家组、该市劳动保障信息中心、劳动保障业务部门（含劳动局、社保局、民政局及下属机构）、项目承建方（除我所在的公司外还有另外两家系统集成商）、项目涉及的政府相关业务部门（地税、卫生、药监、财政等八个部门）、该市六加参与合作的银行、各类厂商（服务器、存储、网络设备、智能建筑、应用中间件、网管、各类安全设备等等），项目直接建设人员 30 余人，其中我公司 15 人左右，高峰期到 25 人。我公司参与其中除业务系统外的应用软件的开发，并负责项目的总集成管理，总集成管理按合同要求对项目进行总体设计，各子系统的审核验收，对项目实施进行项目管理。我作为总集成的项目经理参与项目。这是一个典型的大型系统集成项目，在 1 年多的项目管理中，发生了各种问题，项目的承建商都没有真正做过同类项目的开发，项目办的主要负责人是退伍军人，具有很强的责
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任心，干事有很大的控制力，但由于技术的欠缺，会时常向各类人员讨教，而这些人员经常会利用自己所谓专业身份对他做有利于自身的引
导，而项目办主任时常有偏听许多免费提供的咨询。信息中心主任是做软件开发前辈，对某些新技术有很大的热衷，迫切希望项目有创新，经常要求项目组对各类新技术、新产品进行测试论证，并且迫切希望自己能在项目建设过程中控制住项目，便于今后自己接手管理，不用受制于厂商。在这个项目的众多问题中，有很多是项目先天不足造成的，项目组经常会抱怨用户的各种要求，抱怨一帮不懂技术的人在搞项目，但我在这一年多下了，我觉得一个项目，客户是不能选的，系统集成商应该要有能力去主导大多数事情，而不是让客户在焦急中对我们做各种推动。这种地位的逆转，跟本的原因是资源管理的问题，主要是人力资源的问题。在下文中我会结合该项目来讨论大型项目的资源管理问题。为方便起见，本项目简称 A 项目。
知识资源管理资源管理问题 3. 知识资源管理问题
我所说的知识资源包含多方面的，除了项目涉及的技术知识以外，还包括业务知识、相关政策法规知识、各类工具知识、各类信息资源等，项目管理的相关知识也在其内。对于一个普通项目来说，项目主要工作均在项目管理人员控制之下，基本上，项目组一个或两个管理人员或技术骨干，掌握了项目的整体概要设计，有些小项目甚至详细设计也是在一两人掌握之中，负责人会向成员解释各部分分工的内容和工作要求。由于项目规模小，复杂度低，设计的知识点少，项目骨干可以基本控制。以上管理模式对于大型项目来说是不可行的，由于项目的复杂性，涉及到各个方面的内容，所以无论是详细设计还是概要设计，都不是一俩个骨干能完成的，如果这些工作基于一俩人身上，明
显他们的工作就会是瓶颈。所以大型项目一般都会被合理拆分，有子项目骨干，各自有分工。而项目经理或项目总工只会设计到系统集成项目的体系结构，技术路线等大的问题，这就有知识共享的问题，如何使少数人掌握的信息让项目组相关的所有人理解，这是内部知识的管理问题，只有大家共同理解项目的整体情况，在这前提下完成自己部分的工作，才不会造成各部分工作的脱节。同时，大型项目涉及的很多问题需要在设计定稿时做论证，证明其确实可行，而项目组成员的经验是有限的，这时候如何利用各类外部信息资源来解决这些问题，也是很重要的。这些外部信息资源包括了各类书脊、各个网上信息以及业内专家、同行的意见等，都是极其
6论大型项目的资源管理
有效的。在 A 项目中，由于大家都开始做一个陌生的行业，知识资源其实是相当缺乏的。这是一个基本无积累的项目。首先业务知识来源于调研，但由于对业务的生疏，业务系统调研结果很粗糙，并且不连贯。第二涉及产品新，没有经过正轨培训，一切来源于厂商推销产品时做的免费培训，后来发现，新产品的很多功能未经实践使用验证。第三涉及领域广，而项目组成员一般没有软件开发以外的太多经验。在项目中，经常初验问题不知和谁讨论，不知向谁讨教，唯一途径是从网络获取，应该说 internet 网提供了许多知识，但中间还是浪费不少时间。所以，实际上项目需要多方面的知识资源，由于项目匆忙上阵，没有足够的前期策划，更何况知识资源的管理一直未被重视，大家只重视自身的知识积累，但从来没有理性的去分析过方式方法的问
题，如何使项目组很好的做好知识准备、如何尽快获取知识资源是很重要的。现在回头来看，觉得以下几方面是可以对项目有所改进的。 1．在项目策划期做知识管理策划，确定一些知识获取途径： a) 收集相关网站资源，做链接文档保存，大家可以更新资源文档，简单说明文档上可提供相关知识，做到群策群力。 b) 聘任业务顾问，请其做业务讲解，有业务问题时请教。 c) 提供内部人员的交流途径、场地，包括正式和非正式的，很多问题会在不经意的交谈中发现。 d) 建立可提供帮助人员通讯录，来源于项目组成员的朋友圈子。 e) 保持源厂商的友好联系，或取厂商支持。 f) 请客户提供知识支持，客户在许多方面其实可以给项目组帮助，尤其是业务上。 2．利用合适的项目知识管理工具，如项目组网站，VSS 等。合适的工具会给你合适的方法，合适的方法将促进你的成功。在我们的项目中后期，文件服务器发生了巨大的作用。
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人力资源管理资源管理问题 4. 人力资源管理问题
在 A 项目中，我觉得较为困顿的问题是开始项目经理的任命就存在着问题，合作方也有类似问题，虽然许多问题后期克服了不少，但对我来说，这是非常辛苦而被动的事。然后是项目的团队建设问题，
由于公司内部的管理体制问题，项目组被公司的管理割裂，相互关系不明确。由于是我，在用户和公司承担了不同的角色。人员配备问题，人员经验的欠缺、知识结构不全，使很多事情都举步为艰。人员激励
问题，工作成果不明显，项目组不停有人辞职，包括业务系统建设商。还有一些其它问题，我将从几个方面进行讨论。
4.1. 项目经理的选择
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，
而内容的管理必须依靠个人的能力。项目经理，是大多数系统集成公
司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少
之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经
理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司
缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就
做的很好的。而我在 A 项目中应该也属于一个勉强的项目经理，毕竟，我只有存软件项目开发和管理的经验，对于其它的领域，只是一个基
本的了解，对于智能建筑方面的设备更是没有接触。尽管通过我的努力，项目没有大的失误，但我觉得项目经理的选择还是有问题，并且业务系统集成行业的通病，合作的系统集成商方面也存在同样的问题。
4.1.1. 来源
那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。
8论大型项目的资源管理
（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
4.1.2. 要求
一个合格的项目经理，下面的要求是必须的：要公正无私如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。要有良好的职业道德公司当前就有一个项目，前任项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。要具有管理的基本技能与知识要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。在 A 项目，不少人包括子项目经理，有点心由于而力不足。要具有很好的沟通与表达能力项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的
人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。要有很强的分析问题解决问题的能力项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断
采取措施,
9论大型项目的资源管理
而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！要懂技术，不要求精通，但是要全面这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到 PMP 证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理
我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须
还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。要谦虚，不能不懂装懂有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。或者说懂，但考虑不全面，确不容别人置疑。我 A 项目中的一个子项目经理，比较自负，一意孤行，排斥不同意见，结果导致项目瓶颈，后期他独自不断对设计进行完善，后来在简化需求和牺牲了一些进度的情况下才
完成。要平易近人，不要摆架子如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。
4.1.3. 授权
选了一个好的项目经理，如何用好他呢？给项目经理充分授权在 IT 企业里面，一般有 2 种类型的组织结构：（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、
10论大型项目的资源管理
测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目
组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。我们公司是事业部制的，项目组来自不同的事业部，项目中，只有一个子项目经理是我的下属，其他两个子项目的项目经理属于不同的事业部，而且在公司内职务和我
相同，大家是并级的。由于我们公司签订的 4 个合同，公司从内部管