绩效管理四大步骤
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绩效管理四大步骤
管理语录
岗位职责告诉员工做什么， 培训是告诉员工如何做，考核是 检验员工做的怎么样，只有通过 考核，才能知道员工的工作绩效 和工作态度，可以说，没有考核 就不存在管理。
我们准备要做什么？
绩效考核
绩效考核：就是管理者或相关人员 对员工的工作行为及结果进行评价 的过程，其目的不是单纯地为了考 核而考核，而是希望通过绩效考核 确认员工的绩效水平，并通过对考 核结果的科学分析，达到有效帮助 员工提高工作绩效的目的。
绩效管理的四大步骤（四）
（四）绩效考核结果的应用：
1、绩效分析与绩效改进； 2、干好干坏，薪酬兑现； 3、是否胜任，职务调整； 4、人员选拔与人才储备； 5、培训需求的分析确认； 6、„„„„„
绩效管理 中最重要 的部分
思想准备
考核的是员工个人努力的绩效，但是由于机制不 健全会影响员工绩效； 所以通过考核发现管理漏洞并完善制度是对管理 人员的一个机遇和挑战。 员工对于考核的认识偏差、收入的影响需要管理 人员给予积极正向的引导。 管理人员因此要投入更多精力用于制度健全、流 程优化等管理性工作，（部分）事务性工作必须 交给下属。管理：事务=8:2 在认识到个人管理技能不足时，要积极主动学习、 提升，而不是回避，甚至对改革消极观望、否定。 积极行动遇到障碍、出现失误，远胜于没有行动。
绩效管理执行原则
1、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。
3、开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 4、差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
绩效管理的四大步骤（二）
本部门当月无投诉
1、本月到货39个批次， 准时率100% 2、无延误导致损失批次
1、本部门当月派车4次， 全部一致。 2、未发现假公济私现象。
绩效管理的四大步骤（二）
元月27日，06#空压机故 障，叶林荣修理后5小时 后再次停机检修。
这个是对的
没说清楚是否配合， 没说明白是否及时
绩效管理的四大步骤（二）
绩效辅导的过程，也是数据收集的过程
一、对于下属要及时，及时帮助，及时表扬 二、要详实记录并确认（准备记录本或表格）
数据收集和提供的要点
一、数据型的要明确源自文库据值，同时把计算的方法 （公式）附上。 二、事件型的，要把事件的时间，关键过程等描述 清楚。 三、提供的数据要能经得起推敲与核实。
责任人
人力资源部 人力资源部 组织，各部 门参加 公司高管 公司高管 各部门负责 人
时间要求
2 3 4 5 6 7
收集考核数据，对下属绩效考评，填写《2012 年2月度考核评分表》，交人力资源部审核
编写《绩效考核试运行工作总结报告》 召开试运行总结会
公司高管
人力资源部
相关说明
2月份为考核试运行阶段，考核成绩不与个 人绩效工资挂钩； 根据2月份考核发现的问题，公司将对考核 指标和评分标准进行完善，根据试运行情 况确定是否在3月份正式进行考核。 人力资源部在2月下旬组织一次绩效考核方 案的培训和考试，以确保公司管理团队掌 握绩效考核的工作流程和操作方法。
绩效管理
绩效管理：是对组织和员工的行为 与结果进行管理的一个系统。通过 PDCA循环不断提升每个员工的能 力以提高其绩效，并通过将员工的 个人目标与企业目标相结合以提高 组织绩效的过程。
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于 执行为基本设计思路
不追求精细化，以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
绩效管理的四大步骤（一）
（一）绩效计划：
考核者与被考核者结合部门目标和被考核者职责以 及上期的绩效改进计划，共同制定绩效计划（绩效考核 表）。 准确描述考核目标项（即“考什么”） 合理定位考核目标值（即“达到什么程度”） 考核指标权重向重点倾斜（即“那些是重点”） 明确绩效考核信息来源（即“数据从哪里来”） 清晰描述绩效考核评分办法（即“怎样考”）
绩效管理的四大步骤（一）
绩效计划制定的要点 1、指标来源：经营指标，月度计划，工作职责 2、设定原则：关注什么就重点考核什么 3、制定策略：指标制定的过程也是对工作重新梳理和确认的 过程。 （1）一定要面谈：面对面沟通明白，签字确认，避免当面不 说，背后乱说。 （2）对下属提出异议的地方，自己要有明确的解决方案。首 先帮其分析，引导其制定出解决的办法，实在不行就给出明 确的解决方案。 （3）通过指标制定和面谈，可以对下属的工作积极性，是否 敢于面对挑战等状态进行了解并进行引导。
结束语
没有完美的方法 只有有效的执行
绩效管理的四大步骤（三） （三）绩效评价：
对员工的绩效目标达成的情况进行公正的评价，并 把考核结果反馈给被考核者，考核者与被考核者进 行绩效面谈。 绩效评价的要点： 一、要认真，绩效评价是对下属员工工作成果的正式 评定，要尊重下属，也是尊重自己。 二、要有事实依据，不能凭空想象。 三、怎么约定的就怎么评价，不能临时变更标准。该 加分就加分，该减分就减分。 四、同样岗位的不同员工，在用同一规则打分时要保 持一致。
5、常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
绩效考核试运行工作时间表
序号
1
工作内容
发文成立华安普公司绩效考核委员会，参考 《绩效考核方案》 召开月度例会，研讨、确定公司2月份经营目标 和各部门计划 填写《2012年2月度考核评分表》前半部分，与 下属沟通并签字确认，人力资源部备案 填写《绩效考核信息数据传递表》，传给信息 提供部门 各部门按照考核要求开展工作，有问题及时汇 报、处理
绩效管理的四大步骤（二）
（二）绩效辅导：
在绩效达成的过程中，主管上级通过定期的沟通（周会， 巡查），及时发现员工绩效目标达成过程中的异常现象，并 对其进行辅导，提供支持，协助员工实现其绩效目标。 辅导的要点： 1、不能抱怨和指责 2、基层员工要给出明确的指令，中高层干部不能直接给 出结果 3、引导下属找出解决的思路（明确目标和原则，分析现 状，找出可行的方案 ） 4、最后还要帮助下属如何避免下次出错，以及固化工作。
管理语录
岗位职责告诉员工做什么， 培训是告诉员工如何做，考核是 检验员工做的怎么样，只有通过 考核，才能知道员工的工作绩效 和工作态度，可以说，没有考核 就不存在管理。
我们准备要做什么？
绩效考核
绩效考核：就是管理者或相关人员 对员工的工作行为及结果进行评价 的过程，其目的不是单纯地为了考 核而考核，而是希望通过绩效考核 确认员工的绩效水平，并通过对考 核结果的科学分析，达到有效帮助 员工提高工作绩效的目的。
绩效管理的四大步骤（四）
（四）绩效考核结果的应用：
1、绩效分析与绩效改进； 2、干好干坏，薪酬兑现； 3、是否胜任，职务调整； 4、人员选拔与人才储备； 5、培训需求的分析确认； 6、„„„„„
绩效管理 中最重要 的部分
思想准备
考核的是员工个人努力的绩效，但是由于机制不 健全会影响员工绩效； 所以通过考核发现管理漏洞并完善制度是对管理 人员的一个机遇和挑战。 员工对于考核的认识偏差、收入的影响需要管理 人员给予积极正向的引导。 管理人员因此要投入更多精力用于制度健全、流 程优化等管理性工作，（部分）事务性工作必须 交给下属。管理：事务=8:2 在认识到个人管理技能不足时，要积极主动学习、 提升，而不是回避，甚至对改革消极观望、否定。 积极行动遇到障碍、出现失误，远胜于没有行动。
绩效管理执行原则
1、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。
3、开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 4、差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
绩效管理的四大步骤（二）
本部门当月无投诉
1、本月到货39个批次， 准时率100% 2、无延误导致损失批次
1、本部门当月派车4次， 全部一致。 2、未发现假公济私现象。
绩效管理的四大步骤（二）
元月27日，06#空压机故 障，叶林荣修理后5小时 后再次停机检修。
这个是对的
没说清楚是否配合， 没说明白是否及时
绩效管理的四大步骤（二）
绩效辅导的过程，也是数据收集的过程
一、对于下属要及时，及时帮助，及时表扬 二、要详实记录并确认（准备记录本或表格）
数据收集和提供的要点
一、数据型的要明确源自文库据值，同时把计算的方法 （公式）附上。 二、事件型的，要把事件的时间，关键过程等描述 清楚。 三、提供的数据要能经得起推敲与核实。
责任人
人力资源部 人力资源部 组织，各部 门参加 公司高管 公司高管 各部门负责 人
时间要求
2 3 4 5 6 7
收集考核数据，对下属绩效考评，填写《2012 年2月度考核评分表》，交人力资源部审核
编写《绩效考核试运行工作总结报告》 召开试运行总结会
公司高管
人力资源部
相关说明
2月份为考核试运行阶段，考核成绩不与个 人绩效工资挂钩； 根据2月份考核发现的问题，公司将对考核 指标和评分标准进行完善，根据试运行情 况确定是否在3月份正式进行考核。 人力资源部在2月下旬组织一次绩效考核方 案的培训和考试，以确保公司管理团队掌 握绩效考核的工作流程和操作方法。
绩效管理
绩效管理：是对组织和员工的行为 与结果进行管理的一个系统。通过 PDCA循环不断提升每个员工的能 力以提高其绩效，并通过将员工的 个人目标与企业目标相结合以提高 组织绩效的过程。
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于 执行为基本设计思路
不追求精细化，以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
绩效管理的四大步骤（一）
（一）绩效计划：
考核者与被考核者结合部门目标和被考核者职责以 及上期的绩效改进计划，共同制定绩效计划（绩效考核 表）。 准确描述考核目标项（即“考什么”） 合理定位考核目标值（即“达到什么程度”） 考核指标权重向重点倾斜（即“那些是重点”） 明确绩效考核信息来源（即“数据从哪里来”） 清晰描述绩效考核评分办法（即“怎样考”）
绩效管理的四大步骤（一）
绩效计划制定的要点 1、指标来源：经营指标，月度计划，工作职责 2、设定原则：关注什么就重点考核什么 3、制定策略：指标制定的过程也是对工作重新梳理和确认的 过程。 （1）一定要面谈：面对面沟通明白，签字确认，避免当面不 说，背后乱说。 （2）对下属提出异议的地方，自己要有明确的解决方案。首 先帮其分析，引导其制定出解决的办法，实在不行就给出明 确的解决方案。 （3）通过指标制定和面谈，可以对下属的工作积极性，是否 敢于面对挑战等状态进行了解并进行引导。
结束语
没有完美的方法 只有有效的执行
绩效管理的四大步骤（三） （三）绩效评价：
对员工的绩效目标达成的情况进行公正的评价，并 把考核结果反馈给被考核者，考核者与被考核者进 行绩效面谈。 绩效评价的要点： 一、要认真，绩效评价是对下属员工工作成果的正式 评定，要尊重下属，也是尊重自己。 二、要有事实依据，不能凭空想象。 三、怎么约定的就怎么评价，不能临时变更标准。该 加分就加分，该减分就减分。 四、同样岗位的不同员工，在用同一规则打分时要保 持一致。
5、常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
绩效考核试运行工作时间表
序号
1
工作内容
发文成立华安普公司绩效考核委员会，参考 《绩效考核方案》 召开月度例会，研讨、确定公司2月份经营目标 和各部门计划 填写《2012年2月度考核评分表》前半部分，与 下属沟通并签字确认，人力资源部备案 填写《绩效考核信息数据传递表》，传给信息 提供部门 各部门按照考核要求开展工作，有问题及时汇 报、处理
绩效管理的四大步骤（二）
（二）绩效辅导：
在绩效达成的过程中，主管上级通过定期的沟通（周会， 巡查），及时发现员工绩效目标达成过程中的异常现象，并 对其进行辅导，提供支持，协助员工实现其绩效目标。 辅导的要点： 1、不能抱怨和指责 2、基层员工要给出明确的指令，中高层干部不能直接给 出结果 3、引导下属找出解决的思路（明确目标和原则，分析现 状，找出可行的方案 ） 4、最后还要帮助下属如何避免下次出错，以及固化工作。