信息系统项目管理师论文背诵必过

摘要：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中成本管理的重要性，主要成本估算、成本预算、成本控制等几个方面进行了了阐述。最后总结分享了成本管理的成功经验，以及在项目实施过程中存在的不足及其具体的改进措施。

正文：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。

该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，成本是很重要的一个因素，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对成本管理从成本估算、成本预算、成本控制等几个方面进行了管理。

项目的成本管理是项目管理中一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所需花费的实际成本不超过其预算成本而开展的项目成本估、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

1成本估算：成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。通过识别并分析成本构成科目，估算每一科目的成本大小，并分析协调成本间的比例关系。常用的技术包括类比估算法，自下而上的估算法等。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括：人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息来进行。在票据项目中，我是通过项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构等资料文档，根据过去单位做过类似的项目，采用类比法，对项目自上而下进行了估算。例如通过资源费率法，计算项目组中分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、质量管理人员、配置管理人员的每个工种每个人时的工资费用，然后根据分解的工作包涉及的人力资源的数量，进行计算。在具体实施过程中，我们首先与客户对项目范围说明书进行了签字确认，其次我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关

的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS 中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。

2成本预算：项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目总的成本估算分配到各项活动和工作包上，为每一个工作包建立总预算成本；然后将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包售的各项活动上，最后确定关系成本预算支出的时间计划和每一时间点对应的累计预算成本，制定出成本预算计划。使用的工具包括成本总计、管理储备等。在具体实施过程中，我是把项目的每个活动的估算汇总成工作包，算出工作包的费用，把每个工作包的费用估汇总，算出规划组合的费用，把规划组合的费用汇总算出控制账户的费用，然后进行汇总形成成本预算即成本基线。成本基线又分为需求分析的成本基线、系统设计的成本基线、软件编码的成本基线、系统测试的成本基线、系统试运行的成本基线、系统验收的成本基线。根据风险应对策略，对未计划的活动但有可能需要的活动做出一些时间的冗余，然后算出相应的成本，得出预备金。根据预备金和成本基线算出总的资金需求。

3成本控制：是整个成本管理的核心。主要包括识别可能引起成本基准计划发生变动的因素，并施加影响；以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现偏差，查找原因，采取纠正措施，必要时对成本基准计算进行调整并通知相关人员，在成本变更控制过程中，常利用挣值法进行绩效测量和项目绩效评估等方法。根据成本基线、成本管理计划、批准的变更请求，我对整个项目进行严格的成本控制。在成本的日常控制中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。

例如在早期的需求开发中，由于对票据业务管理工作的流程不熟悉，导致需求开发时间过长，而且在项目的具体范围上与客户反复沟通、磋商、确认。导致需求开发的成本超过阶段预算，而且进度也出现延迟的情况，我不得不召开需求讨论会，由客户方代表、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识，为了防止进度延迟而影响成本，在后面开发过程中我选择前期采用快速原型模型，后期采用迭代模型，设计与编码同时进行尽量保证人力资源没有闲置的情况，由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。

此外，我在配置管理上也投注了较多的时间，在项目实施中，我严格按照配置管理的流程，编制了配置管理计划，利用VSS建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等等工作，保证配置项的版本统一。

项目历时近一年，最终于2012年12月上线，到目前为止运行良好，这与我们进行有效的项目进度管理是分不开的。正是因为进度管理得力，才能使票据项目在范围、质量和成本上达到比较好的效果，当然我们也有做得不到位的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，这些不足都直接或间接导致成本偏差较大。总之项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，做好项目管理工作。

论信息系统项目的范围管理

摘要：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资

人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中范围管理的重要性，主要从制定范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等几个方面进行了阐述；分享了范围管理的成功经验，最后总结了在项目实施过程中存在的不足及今后的努力方向。

正文：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。

该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，范围是很重要的一个因素，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理进行了重点管理。具体来说，我和我的项目团队是按照以下过程来进行范围管理的

一、制定项目范围管理计划

项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必须先计划而后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为制定项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成，我认为这个想法是错误的，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期的话，常常会因为缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细而科学的范围管理计划。该计划描述了项目组如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构、确认和控制范围

二、范围定义。

根据项目范围管理计划和项目章程等资料，项目组开始范围定义等工作。在该工作中，我们尤其注意了干系人分析和产品分析。本项目涉及该商业银行下属各支行的所有票据处理人员，还有管理层领导，干系人众多，众口难调，需求复杂。通过前期的访谈，大多数票据处理人员对需要什么样的系统功能，自身都没有一个清晰的认识，针对这种情况，我们在干系人沟通中，演示了为其它商业银行开发的票据管理系统，通过实际操作,票据处理人员对系统功

能有了感性认识，以这个系统为基础，较快地确定了范围边界，制定了详细的范围说明书。范围说明书表明了项目干系人之间就项目范围所达成的共识，范围说明书主要包括项目的目标、产品范围描述、产品验收标准，项目可交付成果、项目边界、项目制约因素等。为了便于管理干系人的期望，还在范围说明书中明确指出了哪些工作不属于项目范围，由于项目范围说明书描述详细，并获得了业主方认可，后续的项目范围控制就得到了保证。

三、创建WBS

项目开发中创建WBS中常见的问题是过于随意，过于粗略，给进度计划制定、成本控制等过程带来很多不便，也为项目开发中的一些问题留下隐患。我们严格遵循8/80分解原则，既没有太粗略，也没有过于细致，最终保证WBS中包含的工作单元都能被用于进度安排、成本控制过程中。分解中，我们根据项目范围说明书，采用自上而下逐层细化分解的方法，将项目可交付物划分为小的，可以被管理的工作包，没有出现WBS分解不全和分解过多的情况。最后我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典装订成册形成项目范围基线。

三、范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。项目范围确认是很困难的事情。客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？我们通过和客户进行良好的沟通，尤其是和票据中心主任多沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目进度和资源发生变化。在实际工作中，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认也始终贯穿始终。例如：在WBS确定后，我们建立了多个里程碑，每完成一个里程碑，我们都邀请项目干系人参加阶段评审会，以利于甲方对项目范围的认可和信任。虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这们就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成项目确认。

五、范围控制

范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基线的过程。因此，在本项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并作分析，严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。例如，在一次阶段审查会上，我发现项目某个功能模块中，程序员正在加载一个专用防伪算法，但是这个在合同和需求里根本没有，我又查了项目的系统变更日志，未找到有类似的变更记录，经过询问，原来是甲方票据中心主任提出的需求，没有经过变更，直接跟我们的程序员提出的要求，这个根本不符合变更流程，经过和甲方票据中心主任商量，决定将此需求作为补充，走变更流程，在二期开发中进行实现。事后，针对此事，我专门开会强调了变更控制的重要性，需要变更一定要走流程，进行分析、审核、批准才可以，不能擅自改动。

此外，我在配置管理上也投注了较多的时间，在项目实施中，我严格按照配置管理的流程，编制了配置管理计划，利用VSS建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等等工作，保证配置项的版本统一。

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于于2014年12月，通过了业主方组织的验收，将银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如在项目的实施过程，由于项目组2名成员因为自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现一些小问题，还有，需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致环境搭建进度出现些许异常，不过，经过我后期的纠编，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

论信息系统项目的风险管理

摘要：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中风险管理的重要性，阐述了了风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控等方面的内容；分享了票据系统项目的有效风险控制，最后总结了在项目实施过程中存在的不足及今后的努力方向。

正文：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。

该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望，而在这整个过程中都充满了风险，能否对项目的各阶段进行有效的风险管理是项目能否成功的关键因素。众所周知，项目风险是不可避免的。要想有效地控制项目风险，就需要及时监控项目状态、识别风险、采取应对措施及时减轻和规避风险，保证项目能够按照项目计划执行。作为项目经理我除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对风险管理从风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险控制等几个方面进行了管理。

(该项目规模大，周期长，组织构成复杂、干系人多、技术难度高，而且涉及新的业务领域)(大项目特点) (大项目中间突出间接管理，我监督，我领导，我要求)

1.风险管理计划编制

风险管理计划为风险识别、风险分析、风险应对策略制定，落实风险管理职责，以及项目的风险控制提供完整的行动纲领。俗话说：磨刀不误砍柴工，谨慎、清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。在实际项目过程中，我们采用会议法来制定风险管理计划，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，集思广益，全面地考虑了风险对项目的影响，确定了风险管理活动的计划。在计划中，具体描述了基本的风险管理活动的操作方式，如每7天召开一次风险评估会议；根据项目管理理论和我公司的项目实践经验，定义了项目中的风险管理过程，推算出了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，

把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别：

风险识别的目标是确定项目中可能影响项目目标实现（导致费用超支、进度推迟或性能降低）的潜在问题，明确哪些风险因素可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征进行总结并编制成文档的过程。根据项目的实际情况，我们遵循全面周详的原则，采用头脑风暴法把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如把技术问题的解决、需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、等作为项目计划阶段的主要风险事件。

3.定性风险分析（定性风险与定量风险的区别和联系，定性不需要做具体的计算，定量需要，定性的结果作为定量的输入，定量是做部分的）

我们根据上文中所提到的已经识别的风险，确定了每一个风险的发生可能性，并分析每一个风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于电子签章、工作流等技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级，风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险的优先级，最后得出的结果是账户数据安全的风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4.定量风险分析

在对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，使用得出的具体数据衡量了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织领域内相关专家对项目进行乐观、可能和悲观估计,得出估算值。同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表。

5.风险应对计划编制

根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，编制了不同的应对措施和缓解计划，对每个计划都指定了责任人。我们采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式定期对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生概率及其影响程度的变化，密切关注风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果相应的修改了风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施等。

6.风险控制

风险控制是对上述所有工作最终在项目上的落实，也最为关键。为此，我们加强主要风险的追踪，在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件，按级别排序张贴在公告栏上，让团队成员时刻保持风险意识。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把动态的风险事件列表通过电子邮件发给客户方项目负责人和主管领导。我公司高层也对项目的质量状态和风险情况很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。

此外，我在配置管理上也投注了较多的时间，在项目实施中，我严格按照配置管理的流程，编制了配置管理计划，利用VSS建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等等工作，保证配置项的版本统一。

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于于2013年12月，通过了业主方组织的验

收，将银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如在项目的实施过程，由于项目组2名成员因为自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现一些小问题，还有，需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致环境搭建进度出现些许异常，不过，经过我后期的纠编，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

摘要：

2015年6月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中进度管理的重要性，主要从项目活动定义及排序、活动资源及历时估算、进度确认、计划跟踪与控制等几个方面进行了阐述。最后总结分享了进度管理的成功经验，以及在项目实施过程中存在的不足及其具体的改进措施。

正文：

2015年6月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为6个月。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2014年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信货管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望。因此，项目的成功与否，时间管理是很重要的一个因素，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对项目进度从活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，进度确认，计划的跟踪与控制等几个方面进行了管理。

一、活动定义及排序：

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性

能与约束点，并在此基础上对本项目的活动进行了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。在此基础上，我们制定了进度计划，并识别出关键路径和关键任务，建立项目里程碑。在具体实施中，我同样采用微软的Project作为编写工具，制定每个任务的资源、工期和依赖关系。利用Project 可以方便的生成甘特图，自动统计每个人每个时间段的工作量，让开发人员直观的知道自己所承担任务的时间表。安排工作时要充分考虑到每项工作的技术难度，技术难度大的任务安排一些经验丰富的程序员，这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度。制定完初步的进度计划后，在保证质量的前提下对计划进行了压缩。之后我使用了箭线图，先找出关键路径，分析各个任务之间的关系，然后进行优化和资源平衡，在此过程中我特别注意不为节假日安排工作，并预留额外时间，作为应对应急情况时的一种补充。最终，在和用户沟通后，把一些次要功能推迟上线，满足了用户上线时间的要求，并确定了项目的里程碑。

二、活动资源及历时估算：

活动资源及历时估算是项目制订进度计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动完成时间和完成整个项目所需要总体时间的估算和各项活动资源的配给。若活动时间估算得太短或资源不够，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之，则会使整个项目的完工期限延长或造成资源浪费。因此我在对项目工作时间进行估算时，使用专家判断法，召集了五位做过类似项目的项目经理，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源，包括人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由项目经理们共同对活动清单所列出的各项工作进行了资源估算和时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，我在原定估算的工期的基础上，按照15%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、进度计划确认

在完成了项目活动活动定义、活动资源估算、活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的计划。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、银行方面相关领导、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，需要通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，及时发现和纠正偏差，以使得项目时间、成本、质量符合即定的计划要求。在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式。在实际工作中，根据票据管理项目的特殊性，把团队分成若干工作小组。要求所有成员每天上交日报，小组长负责检查。小组长每周五上交周工作日志，由我负责检查。每周一上午十点前，开项目例会各小组长进行上周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个小组需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，及时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。其次我们通过召集项目组成员以及客户代表每月共同参与项目例会，定期的通报项目进展，偏差状况，以及计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合

解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点使用EV（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，并根据项目的阶段偏差制定恰当的解决措施。并把里程碑评审结果及时通报给客户并取得客户的确认。在本项目需求开发里程碑中，由于银行票据业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到15%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事银行相关项目设计的工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。

最后我们在进度计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认、存档等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项目进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

在项目组不懈努力下，票据管理系统最终于2015年12月上线，到目前为止运行良好，这与我们进行有效的项目进度管理是分不开的。正是因为进度管理得力，才能使票据项目在范围、质量和成本上达到比较好的效果，当然我们也有做得不到位的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致项目在需求开发阶段出现了一定的偏差；二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力。总之项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，做好项目管理工作。

摘要：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。系统主要是以银行纸质票据业务作为管理对象而实施开发，目的是把银行票据业务管理从手工操作的繁重工作中解放出来，实现票据业务的信息化管理。系统功能主要包括（银行/商业）承兑汇票签发、兑付、贴现、转贴现、再贴现、委托收款、解付、查询/查复等纸质商业票据全流程业务功能。该项目于2015年12月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，探讨了沟通管理在项目管理中的重要性，主要论述了沟通管理计划编制、与相关干系人的沟通技巧、信息发布与绩效报告、干系人管理等方面内容。最后总结分享了沟通管理的成功经验，以及在项目实施过程中存在的不足及其具体的改进措施。

正文：

2014年12月，我参加了某商业银行票据管理系统项目，并担任项目经理一职，该项目投资人民币500万元，建设工期为1年。该商业银行是一家地方性城市商业银行，近几年随着业务的发展，票据业务利息收入逐年攀升，位居同行前列。银行原有票据业务一直是手工进行操作，每天柜员都要进行入账、登记、手工扎账、手工制表等工作，极为繁琐，既浪费人力、物力、时间，又容易出错。在2013年行内信贷管理系统上线后，票据审批与登记功能在信贷管理系统里进行管理，但也十分有限。银行本着提高收益、提高票据流转效率、降低交易成本方面的考虑，决定再建设一个票据管理系统,，让票据管理系统与行内信贷管理系统和核心系统实时联动，满足票据管理和账户核算的双重功能。即通过票据管理系统审批，将审批结果通过实时接口传递到信贷管理系统中去，由信贷管理系统进行相应授信总额度的调整，以利于信贷部门控制全行的信贷规模；票据流转涉及到相关账户资金变动的，通过实时接口

调用传递到核心系统，完成核心账户自动记账处理，并将结果传递给票据管理系统。

该系统采用J2EE架构体系，服务器采用IBM公司的X3850系列的X6主机，操作系统用的是IBM的AIX的7.1版本，数据库采用的ORACLE数据库,中间件采用Weblogic，以JAVA作为主语言进行开发。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，而一个成功的项目是在约定的时间、范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望，而要准确的了解并管理这些干系人期望，有效的沟通就至关重要了。由于项目最终用户涉及该银行多个部门项目干系人众多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，我制定了合理的沟通计划，使用了多种沟通技巧和项目报告形式，确保系统如期按质完成。

1. 制定切实可行的沟通计划

俗话说：磨刀不误砍柴工，合理的计划是成功的基础。要制定沟通管理计划，首要工作是确定项目的所有干系人，并通过多种渠道了解每个干系人的基本情况。在了解这些情况后，我们制作了联系人列表，信息包括联系人姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了，然后把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一了文件格式，使文档管理规范化

在对项目干系人进行了详细分析后，我将干系人分为四类：一类是银行总部和各分行的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是银行委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是各个子项目的负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO 人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；同时，在项目沟通管理计划中，我又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。

2. 使用多种沟通技巧

在项目实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且在项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。比如：在本项目的需求分析阶段，我们组织召开的了需求讨论会，由客户方代表、项目监理人员、开发小组的负责人、系统分析员、以及主要开发人员参加，就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议在后面还召开了多次，每次在原有的基础上对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到各方对需求达成共识。除了正式的会议外，我们还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

同时与项目开发团队成员的沟通是必不可少的，这样可以及时了解项目的真实情况，包括项目在当前时刻，时间、成本、资源消耗情况，以及还需多少时间、成本、资源，项目中可能遇到的问题等信息。本项目的重点是系统架构的设计，所以我与系统架构师的沟通非常频繁。本项目的主要架构师是一名资深软件工程师，有多年银行相关系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现得比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。我作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面

在探讨技术问题同时，指出团队协作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体.

3. 信息发布与进展情况报告

由于票据管理系统的实施直接关系到该银行票据业务的开展，开发方和客户方的高层都很关心项目的状态，他们会不定时的咨询项目时间、成本、质量等方面的问题。面对干系人的诸多疑虑，作为项目经理，我不定时且及时的给相关人员反馈这些信息，特别是时间将会有延期、成本将会有变动、质量将会有问题等已捕捉到的信息，提早汇报，以及时调整工作计划。在本项目中我们主要采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，我们就会根据沟通管理计划召集项目干系人进行阶段评审，以这种方式让他们参与其中并进一步了解项目情况。在出现重大问题时，进行紧急情况报告，必要时将沟通升级，请示我方领导直接与其他方面的领导进行沟通。

四、做好干系人管理工作

需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。

由于行之有效的沟通，项目干系人对我们项目团队十分信任，对项目进展情况了然于胸，并对得到的信息及时反馈，共同解决了项目执行中的问题。

项目历时近一年，最终于2015年12月上线，到目前为止运行良好，这与我们进行有效的项目沟通管理是分不开的。正是因为沟通管理得力，才能使票据项目在范围、质量和成本上达到比较好的效果，当然我们也有做得不到位的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，这些不足都直接或间接导致成本偏差较大。总之项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制，在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，做好项目管理工作。

摘要

本文结合作者的实际经验，以商业银行票据管理系统项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中采购管理的重要性，主要从采购计划编制、采购合同编制、招标询价、供应商选择、合同管理等几个方面进行了阐述；分享了采购管理的成功经验，最后总结了在项目实施过程中存在的不足及今后的努力方向。

正文

本项目作为一个信息系统集成项目，除了软件开发外，还有大量的硬件采购和服务采购的部分，而且这部分的投资在项目总投资中占据了较大的比重。这也就要求本项目采购管理所采购的硬件资源和服务必须符合项目设计和计划的要求，如果采购的产品或服务不能符合设计的要求，到货或服务周期无法满足工期的要求，将会直接影响项目的质量，增加项目的投资，

甚至导致项目的失败。因此在本次项目执行过程中十分重视采购管理。为了保证本项目的顺利实施，我作为项目经理与我的团队一起通过以下几个方面来实现项目的采购管理。

1、采购计划编制

良好的项目采购计划有助于正确的指导采购管理行为。采购管理计划根据项目管理计划、范围说明书以及工作分解结构等等决定采购什么设备或服务，采购验收标准等。对项目采购成本要做一个比较准确的估计和预测，这能有效的提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配。在制定采购计划中还要充分考虑采购的风险，对一些风险要进行有效的预测和预防。比如供应商选择风险、设备不能按时到货、采购设备质量未能达到验收标准、售后维护维修风险等。制定采购计划还需要考虑公司关于采购制度及操作流程的规定。

由于银行票据管理系统最终用户覆盖面广，在使用过程中对系统并发访问、适时存取要求很高、接口间调用频繁，这就需要有良好的硬软件环境的支撑。为了确保满足干系人的需求，在决定采购设备清单前，对需求进行了深入的调研和访谈，也请了相关的技术专家以及具备类似经验人员的支持，确定了相关的技术参数和性能要求。

2、编制合同

为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划。招标文件编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。招标文件由以下文件组成技术文件：设备、散材机器附件的技术条件和要求商务文件：包括询价函、报价须知及供货一览表、合同基本条件及包装运输等。招标文件定稿前要反复推敲、审查和修改。对于关键件的选用，应在广泛了解市场及使用情况的基础上，在招标文件中予以说明设备配套关键件的规格型号。这样有利于提高各投标文件的响应性，防止投标文件中内容及标价差异过大，从而减少了评标的工作量。

制定评估标准对于供应商的建议书进行评级和打分，银行票据管理系统设备的采购评估标准中我们对设备的性能、市场占有率、用户反馈、财务能力、售后服务等几个方面制定了评估标准及权重比例。

3、招标询价

根据公司的采购方针、政策以及客户的设备采购模式决定是否对本次采购采取公开招标的方式，或者直接向一些供应商发出采购询价。为了保证公开、公正、一般至少会向三家以上供应商发送请求。本项目中由于信息系统的设备需要与原有的设备共同使用，我及项目相关干系人共同决定采取询价的方式进行采购。

4、供应商选择

在收到众多商家的报价后，项目经理应该组织相关人员对供应商们进行选择性评估。可以根据评估标准设计一个评估表格，根据评估内容及权重对供应商进行打分、排序。低价格是供应商选择中的一个比较重要的指标，但不一定是主要考虑因素。比如价格高一些，可以争取到更有利的交货周期和付款方式或者更好的本地化售后支持。在本项目的实施过程中，我们召集了每一个供应商，组织相关人员面对面的就技术、合同条款、售后服务进行详细的了解，对于设备的关键指标，安排项目干系人一起沟通讨论，在综合各种因素之后确定了合作的供应商。合同项目直接采用公司定制的标准合同格式，在合同条款中重点明确了设备规格、数量、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等合同条款，注意条款用词是否存在歧义性。为了确保合同无漏洞，又请法务、财务以及物流相关人员共同审核。与供应商就合同条文达成双方一致也多次来回反复协商，直至合同定稿。在合同中特别明确合同发生变更时，应该及时书面通知对方，双方就变更协商一致，才可以执行变更，必要时可以在签订一个补充协议。

5、合同管理

合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求，买房应该根据合同采购计划设置对供应商的检查点，要求供应商按时提交合同进展状况、工程安装调试进度等，以便及时有效的监督合同执行情况。在执行本项目合同过程中。我作为项目经理在订货期间和安装过程中计划了若干检查点，要求供应商报告设备订货情况，和检查安装调试计划以及双方需要协调的一些注意事项，并审核安装调试进度是否符合项目进度计划。在合同执行过程中，客户希望能够提前上线系统，那么系统的安装调试工作就必须提前完成，通过与供应商的沟通和协调，最终双方本着建立一长期合作关系的原则，供应商能够提前完成安装实施。通过与供应商技术人员一同加班加点，设备的安装实施工作提前10天完成，为系统的提前上线争取了时间。

6、合同收尾

当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后，就进入了合同收尾阶段，合同尾款也可以申请支付给供应商。采购管理中的一些过程文档也可以按照相应的制度进行归档整理，采购管理中获得经验和教训也可以记录备案在合同收尾时，我们对该供应商本次采购进行了良好的评价，今后可以据此衡量继续合作。和供应商建立长期的合作管理能够持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低成本。

摘要：

本文结合作者的实际经验，探讨了项目整体管理的重要性，主要从制定项目的总体管理计划、项目计划实施及平衡整体资源、计划执行情况监督、整体变更控制等方面进行了阐述，最后分享了项目整体管理的成功经验和存在的不足以及相应的改进措施。

正文：

项目整体管理是从全局、整体的角度出发，制定项目总体管理计划，并按计划实施，同时平衡整体资源，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，并采取有效的监督和控制，定时度量绩效，加上整体变更控制，有效管理变更，最终保证项目按时保质完成。

一、制定项目的总体管理计划

对于一个大型复杂的项目，要站在统领全局、整体规划的高度，为项目制定科学合理、全面周详的计划，以指导项目各项工作的实施。作为项目经理，我在项目计划的编制过程中，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行提取，编制成了本项目的过程计划。我将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的子过程。按照项目的各个子过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目质量、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。

二、项目计划实施及整体平衡资源

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人事和资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。本人作为项目经理，此阶段的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工程程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入了实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。

整体资源平衡是项目按计划实施的重要保证。在项目工作的具体时间段内，资源平衡的核心在于将紧缺资源首先用到关键路径上的关键活动。例如本项目中，只有一名工程师熟悉票据防伪算法技术，同时这名工程师还需要负责各分行数据录入模块开发工作。由于其他一些工

程师的一些活动需要在这名工程师的分行数据录入模块开发结束之后才能开始，因此，在必要的时候，我要求这名工程师首先完成分行数据录入模块，以确保其他工程师的活动不被耽误。

三、计划执行情况监督

监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以持续改进项目绩效。我要求项目组成员每周五下班前通过项目管理信息系统（PMIS）提交项目周报，项目周报包括了各自本周内的任务进度情况和下周任务计划，得到周报数据后，我使用Project工具得出甘特图，通过甘特图可以把握项目的总体进度绩效。为了更好地把握进度和成本，我使用挣值管理的方法来进行项目绩效测量，计算目前的进度和成本的偏差、绩效指数、通过这些量化的数据，可以确定是否需要采取纠正措施、预防措施、缺陷修复等，并可以预测未来绩效，确定是否需要调整项目计划。

四、整体变更控制

IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。其中来自外部的需求变更概率大，引发的工作量也大。对此，我采用三种有效的控制措施：一是前期细致分析需求并对需求进行评审，使其尽量接近客户“真实”需求，减少后期需求变更；二是走变更控制流程，建立CCB对需求变更进行控制；三是明确授权双方变更归口人，以屏蔽客户内部的矛盾。

另外，为了防止变更引起配置项发生变化，最终导致版本混乱,我在配置管理上也投注了较多的时间.在项目实施中，我严格按照配置管理的流程，编制了配置管理计划，利用VSS建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等等工作，保证配置项的版本统一。