企业战略管理和战略分析咨询
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等）。
2020/4/12
3
3．注意 ❖ 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资
源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。 许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、 交易网等。
❖ 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初 步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特 能力很重要的资源。
2020/4/12
4
【价值链分析（value chain analysis）】 ❖ 价值链分析：
分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争 优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩 联系起来的一种方式。
❖ 价值链示意图（见下页）
2020/4/12
5
价值创造链
支 企业基础设施
持 性
人力资源管理
的
技术开发
活 动
采购
卖 价 和
15
--—组织内价值活动的外部联系（external linkages） 是竞争优势的关键来源。
应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户 的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌 经营类公司。
2020/4/12
16
--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化
（Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。
核心能力
2020/4/12
了解战略能力
2
【资源评估】 1．资源评估 ❖ 就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和
分析。 2．资源分类 ❖ 实物资源（数量、能力及自然状况等）； ❖ 人力资源（数目、类型及适应性等）； ❖ 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）； ❖ 无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色
—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。
如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩 管供应
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❖ 产品/工艺设计 （product process design—生产流程设计）
—生产流程的效率估计。 〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗 —产品设计对组织整体成本的影响。 〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗
——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动
因
素（value--drivers）。
如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。
2020/4/12
12
❖ 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能 会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品 或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
§2-2 资源和战略能力分析
❖ 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略 能力——战略能力的整体系统性评估。
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战略能力分析
资源评估
比较研究 历史分析 行业标准 最佳业绩
价值链分析 资源利用 资源控制
评价结果 产品组合分析 能 力 /个 人 特 性 分 析
柔性分析
确认关键事件 优 势 /劣 势 分 析
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❖ 支持性活动 —采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）； —技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方 面）； —人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）； —公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；
❖ 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活 动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种 优势很可能获得成功。
❖ 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值 （动态）。
2020/4/12
注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。
11
❖ 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素
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--—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基 础。
如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材 料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。
--—不同支持活动之间的联系也能创造价值。
2020/4/12
如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实 现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织 文化对其余支持活动的影响。
注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
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❖ 几种联系对战略的意义
---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。
如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效 率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取 向不一致。
供应成本
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成本效率
产 品 /工 艺 设计
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❖ 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。
❖ 供应成本（supply costs） —明显影响组织的总成本水平。 —对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为， 它们通过自己的活动而增加的价值很低。
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关键
——任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。
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1．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估
价值链系统
供应商 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客的 价值链
组织的 价值链
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关键点
❖ 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们 之间的联系是组织竞争优势的源泉；
如：通过价值体系中不同组织的合作性计划 （Colbborative arrangements）可以降低总成本 （或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际 汽车制造和电子行业中的技术共享。
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2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系
成本效率的来源
规模经济
经验
成
内生外 营 部产部 销
服 务
物
物和
本 差
流
流销
额
售
主要活动
2020/4/12
Leabharlann Baidu
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❖ 基础活动 —内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）； —运营（将输入转化为最终的产品或服务）； —外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）； —营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）； —服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）；
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3．注意 ❖ 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资
源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。 许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、 交易网等。
❖ 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初 步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特 能力很重要的资源。
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【价值链分析（value chain analysis）】 ❖ 价值链分析：
分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争 优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩 联系起来的一种方式。
❖ 价值链示意图（见下页）
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价值创造链
支 企业基础设施
持 性
人力资源管理
的
技术开发
活 动
采购
卖 价 和
15
--—组织内价值活动的外部联系（external linkages） 是竞争优势的关键来源。
应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户 的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌 经营类公司。
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--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化
（Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。
核心能力
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了解战略能力
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【资源评估】 1．资源评估 ❖ 就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和
分析。 2．资源分类 ❖ 实物资源（数量、能力及自然状况等）； ❖ 人力资源（数目、类型及适应性等）； ❖ 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）； ❖ 无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色
—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。
如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩 管供应
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❖ 产品/工艺设计 （product process design—生产流程设计）
—生产流程的效率估计。 〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗 —产品设计对组织整体成本的影响。 〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗
——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动
因
素（value--drivers）。
如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。
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❖ 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能 会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品 或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
§2-2 资源和战略能力分析
❖ 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略 能力——战略能力的整体系统性评估。
2020/4/12
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战略能力分析
资源评估
比较研究 历史分析 行业标准 最佳业绩
价值链分析 资源利用 资源控制
评价结果 产品组合分析 能 力 /个 人 特 性 分 析
柔性分析
确认关键事件 优 势 /劣 势 分 析
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❖ 支持性活动 —采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）； —技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方 面）； —人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）； —公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；
❖ 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活 动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种 优势很可能获得成功。
❖ 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值 （动态）。
2020/4/12
注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。
11
❖ 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素
2020/4/12
14
--—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基 础。
如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材 料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。
--—不同支持活动之间的联系也能创造价值。
2020/4/12
如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实 现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织 文化对其余支持活动的影响。
注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
2020/4/12
13
❖ 几种联系对战略的意义
---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。
如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效 率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取 向不一致。
供应成本
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成本效率
产 品 /工 艺 设计
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❖ 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。
❖ 供应成本（supply costs） —明显影响组织的总成本水平。 —对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为， 它们通过自己的活动而增加的价值很低。
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关键
——任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。
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1．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估
价值链系统
供应商 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客的 价值链
组织的 价值链
2020/4/12
10
关键点
❖ 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们 之间的联系是组织竞争优势的源泉；
如：通过价值体系中不同组织的合作性计划 （Colbborative arrangements）可以降低总成本 （或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际 汽车制造和电子行业中的技术共享。
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2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系
成本效率的来源
规模经济
经验
成
内生外 营 部产部 销
服 务
物
物和
本 差
流
流销
额
售
主要活动
2020/4/12
Leabharlann Baidu
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❖ 基础活动 —内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）； —运营（将输入转化为最终的产品或服务）； —外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）； —营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）； —服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）；